браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утри- мання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.
Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може свідчити про те, що існує розумна ймовірність, що використання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, зв’язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, можна сказати, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути, звичайно, порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризу- вати абсолютними цифрами.
Прийняття рішень в умовах ризику
Якби менеджер міг визначити, яку стратегію приймуть його конкуренти, і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, процес прийняття рішення був би простий. Менеджери підраху- вали б ефект, що приносить кожен варіант, і потім вибрали ту стратегію, що пропонує саму високу віддачу.
На жаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впевненості. Компанія не може передбачити, що приймуть її конкуренти чи які економічні умови будуть у майбутньому. Замість цього вона керується припущеннями про те, які умови, відомі як «стан економіки», будуть у майбутньому. Стан економіки – це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику.
Всi методи прийняття управлiнських рiшень можна об`єднати в групи.
1. Неформальнi (евристичнi) методи прийняття рiшень. Управлiнська практика свiдчить про те, що при прийняттi й реалi- зацiї рiшень певна частина керiвникiв використовує неформальнi методи, якi грунтуються на аналiтичних здiбностях осiб, котрі приймають управлiнськi рiшення. Неформальнi методи базуються на iнтуїцiї менеджера. Їх перевага полягає в тому, що прийма- ються вони оперативно, недолiк – неформальнi методи не гаранту- ють уникнення помилкових рiшень, оскiльки інтуїція може пiдвести менеджера.
2. Колективний метод обговорення i прийняття рiшень. Основним моментом у процесi колективної роботи над прийнят- тям i реалiзацiєю управлiнських рiшень є визначення кола осiб, учасникiв даної процедури – колективного прийняття рiшень.
Кожен керiвник повинен пам`ятати, що його рiшення має бути проблемним для всiх членiв колективу як у прийняттi, так i у втiленнi рiшення в життя. Не слід забувати й про тих, кого ваше рiшення може стосуватися побiчно, з ними потрiбно проконсульту- ватися i врахувати їхнi iнтереси. Органiзацiя обговорення проблеми повинна бути одночасно i демократичною, i ефективною. Розробля- ючи та приймаючи рішення, лідер повинен здiйснювати керiвництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократiї.
На перший погляд, колегiальнi рiшення органiзацiйно громiздкi та поглинають багато часу, одноосiбно їх вирiшувати простiше i швидше. Але переваги групових методiв вирiшення проблем незаперечливi. Рiшення, прийняте колегiально, демократичне i висловлює думку всiх. Рiшення, прийняте всiма, накладає колек- тивну вiдповiдальнiсть за його виконання. Сумiсне прийняття рiшень може здiйснюватися тiльки в демократичнiй атмосферi.
Якщо колективне спiвробiтництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рiвня бере участь у рiшеннях вищого, то вiн, знаючи потреби своїх пiдлеглих, зможе вiдповiдально впли- нути на цi рiшення так, щоб вони стали бiльш прийнятними для виконання.
Колективнi форми групової роботи можуть бути рiзними: засiдання, збори, робота в комiсiї тощо. Найбiльш поширений ме- тод колективної пiдготовки управлiнських рiшень – «мозковий штурм», або «мозкова атака».
Якщо необхiдно вирiшити складну проблему, то збирається група людей, якi пропонують свої рiшення цієї проблеми. Основна умова «мозкової атаки» – це створення обставин, сприятливих для вiльного генерування iдей. Щоб цього домогтися, забороняють вiдкидати або критикувати iдею, якою б фантастичною вона не була. Всi iдеї записуються, а потiм аналiзуються спецiалiстами.
3. Метод Дельфі –це багатотурова процедура анкетування. Пiсля кожного туру данi анкетування опрацьовуються i повiдом- ляються результати й оцiнки.
Перший тур анкетування проводиться без аргументацiї, у дру- гому – вiдповiдь, яка вiдрiзняється вiд iнших, слiд аргументувати,
Тема 12.Управлінські рішення