Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.
На рисунку 14.4 показано, що стосунки мiж керiвником i членами колективу можуть бути добрими i поганими, завдання можуть бути структурованими i неструктурованими, а посадовi повноваження – великими i малими. Порiвняння цих трьох пара- метрiв дає 8 стилiв керiвництва (8 ситуацiй).
В ситуацiях 1, 2, 3, 8 – керiвник, орiєнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбiльш ефективним.
В ситуацiях 4, 5, 6 – керiвники, орiєнтованi на людськi взає- мини, або НБК з високим рейтингом, працюють найлiпше.
В ситуацiї 7 – добре працюють обидвi групи керiвникiв. Найбiльш благополучна для керiвника ситуацiя 1, а найменш – 8.
Характерно, що ситуацiя 1 i ситуацiя 8 орiєнтують керiвника на роботу. Тут потрiбний авторитарний стиль. У ситуацiї 1 (добрi взаємини, завдання структуроване, повноваження сильнi) керiвни- ковi треба лише вказувати пiдлеглим, що їм робити. У ситуацiї 8 (усi фактори негативнi) необхiдним є авторитарний контроль.
Вибираючи стиль керiвництва (за Фiдлером), слiд пам’ятати про те, що стилi, орiєнтованi на людськi взаємини, найбiльш ефективнi в помiрковано благополучних для керiвника ситуацiях (фактори в ситуацiях 4, 5, 6, 7), а стилi, орiєнтованi на роботу, найбiльш ефективнi в умовах найбiльш i найменш благополучних ситуацiях (фактори в ситуацiях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фiдлер довiв важливiсть взаємодiї керiвника, виконавця та ситуацiї. Його пiдхiд має особливо велике практичне значення для пiдбору, найму та розстановки керiвних кадрiв.
Ситуацiйний пiдхiд “шлях-цiль” Мiтчела i Хауса базується на оцiнцi дiї, яку створює поведiнка керiвника щодо мотивацiї, задоволеностi та продуктивностi працi пiдлеглого. Керiвник спрямовує дії пiдлеглих на досягнення цiлей органiзацiї. Деякi прийоми впливу на шляхи досягнення цiлей:
1. Роз’яснення пiдлеглому того, що вiд нього вимагається.
2. Спрямування зусиль пiдлеглих на досягнення цiлей.
3. Забезпечення пiдтримки.
4. Наставництво.
5. Усунення перепон у роботi пiдлеглих.
6. Формування у пiдлеглих таких потреб, якi може задовольнити керiвник.
7. Задоволення потреб пiдлеглих пiсля досягнення цiлей тощо. Один iз авторiв пiдходу проф. Хаус видiлив 4 стилi керiвництва:
1. Стиль пiдтримки (подiбний до стилю, що орiєнтований на людину, людськi взаємини).
2. Iнструментальний стиль (подiбний до стилю, що орієнтовнаний на роботу, завдання).
3. Стиль, який заохочує пiдлеглих до участі у роботi (партисипативний) – керiвник дiлиться iнформацiєю i використовує iдеї пiдлеглих для прийняття рiшень групою, застосовуються консультацiї.
4. Стиль, орiєнтований на досягнення,коли пiдлеглi отримують напружене завдання, повиннi постiйно пiдвищувати рiвень свого iндивiдуального виробiтку.
Вибiр стилю визначається:
– особистими якостями пiдлеглих;
– вимогами i дiєю з боку зовнiшнього середовища.
Особлива увага придiляється стилям пiдтримки та інструмен- тальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слiд вiддати iнструментальному стилю. Якщо пiдлеглi хочуть i мають упевненiсть у можливостi пiдвищення продуктивностi працi, то доцiльно використовувати стиль пiдтримки. Пiдлеглi повиннi бути впевненi, що вони можуть впливати на зовнiшнє середовище (пункт контролю). При цьому керiвник теж впевнений, що його повноваження i дiї забезпечують вплив на подiї.
Ситуацiйна теорiя життєвого циклу Хорсі П. та Блан- шара К.Згiдно з нею, стилi керiвництва залежать вiд здатностi виконавцiв вiдповiдати за свою поведiнку (так званої зрiлостi), бажання досягнути мети, а також вiд освiти, досвiду, обiзнаностi в розв’язаннi конкретних завдань. На думку Хорсi та Бланшара (американськi економiсти), зрiлiсть є динамiчною характеристи- кою, тобто характеристикою конкретної ситуацiї. Залежно вiд зав- дання, що виконується, окремi особи й групи працiвникiв прояв- ляють рiзний рiвень зрiлостi, а керiвник повинен мiняти свою поведiнку згiдно з вiдносною зрiлiстю осiб чи груп (пiдлеглих).
Те ма 14. Керівництво та лідерство