Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Дитинство.Це – небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виник- нення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п’яти підприємств – протягом п’яти років свого існуван- ня. Задача цього періоду – швидкий успіх. Цілі – здорове існуван- ня і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота викону- ється на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.
Отроцтво.Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи система- тичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість.Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприй- нятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегу- вання повноважень, норми продуктивності, експертиза, організа- ція навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.
Розквіт сил.Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значен- ня, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені.
З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості. Повна зрілість.Маючи компетентне, але не завжди відпові- дальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первіс- них цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості
занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння.Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
Відновлення.Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноваже- них на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.
На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (таблиця 4.3) [9, с.33].
|
Тема 4. Організація як об’єкт управління