1.5.1. Начальник службы
1.5.2. Подсобный рабочий
2. Теперь можно перейти к собственно первому этапу перехода к процессной модели - «идентификация процессов» предприятия – классификации функций по компонентам менеджмента, основным и обеспечивающим бизнес-процессам .
2.1. Функции, закрепленные в «служебном» классификаторе за звеньями, должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения контуров управления (замкнутых управленческих циклов), производственно-коммерческих цепочек и обеспечивающих процессов , существующих в компании .
В качестве шаблонов для группировки зафиксированных в служебном классификаторе функций рекомендуется использовать базовые классификаторы, рассмотренные во втором разделе настоящего документа. Однородные функции подразделений будут сведены в группы упорядоченные, по возможности, как иерархически, так и по последовательности исполнения.
Но на каком-то уровне необходимо остановиться - и перейти от подобного выделения «процессов» к их детализации на уровне «операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. Надо также иметь ввиду, что ряд операций основного цикла (прежде всего по сбору информации), совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления! В результате этих операций мы получим, так называемое, «дерево» процессов компании.
2.2. Тем не менее после такого описания большинство процессов, во всяком случае на документальном уровне, по так называемой «шкале зрелости» (см. Приложение 3) будут находиться на стадии «Неполный процесс» – уровень доказательства их систематического и контролируемого выполнения отсутствует либо недостаточен. Но теперь для получением большей точности описания уже возможен первичный управленческий анализ полученного «функционала»:
В результате дополнительного анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление.
2.3. Чтобы полученная картина в наибольшей степени соответствовала действительности , полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях.
При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:
На первом этапе на согласование выдавать только состав процессов и функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это позволит сосредоточиться на главной задаче описание функционала предприятия.
Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.
Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Важно то , что они детализируют взятый за основу перечень процессов верхнего уровня и тем самым поддерживается системность описания предприятия. Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.
Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции или процесса на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).
!!!!!!2.3. Пример согласованной модели Основной бизнес-цепочки: