Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспектам программы бизнес - блоков таким как: сокращение многослойной системы управления, повышение производительности труда, руководство пришло к выводу, что эти меры оказались недостаточными для достижения компанией поставленных целей. Дополнительные усилия, направленные на вовлечение рабочих в процесс предоставления полномочий, были необходимы. Об этих попытках, которые стали известны как проект под названием «Заполнение пробелов» Оливер пишет:
«Небольшие группы из представителей функциональных подразделений и уровней приступили к решению давних и достаточно сложных проблем. Посещение представителями компании своих основных конкурентов подтолкнуло представителей подразделений проанализировать свою практику работы.
Все эти действия шли параллельно с мероприятиями, перечисленными выше. К тому же, небольшой эксперимент, проведенный рабочими машиностроительного отделения, стал положительной внутренней рекламой. Руководство этого отделения приняло на работу операторов для работы и привлекло их к разработке всех деталей процесса от производственного оборудования до планирования процессом производства. В этом отделении уделялось большое внимание наиболее перспективным операторам, работающим сообща и планирующим процесс.
Результаты этого эксперимента удивили руководство. Уровень качества продукции резко возрос. Период прохождения детали от одного до другого производственного процесса сократился до 80%. Количество описанных товаров снизилось до ранее небывалого уровня. Существенно повысилась производительность труда. Важно и то, что уровень уклонившихся от участия в процессе рабочих в группах сократился от (ранее исключительно высокого) 8% до менее чем 2%.
Мы поняли, что динамика работы, используемая компанией, может изменить ее
«судьбу». Стоял вопрос: как?
К сожалению, даже после 18 месяцев успешного применения бизнес блоков, устранения много ел ойности в управлении и т.д. мы не достигли основных целей в «завоевании душ и умов» рабочих.
Состояние дел улучшалось, но этого было недостаточно для устранения давних барьеров недоверия и подозрительности. Что-то должно было сплотить персонал вовзаимосвязанное целое.