СБОР СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ
Первой трудностью, с которой столкнулся генеральный директор Рейнхард Стрэй-хэммер (Reinhard Straihammer), была проблема сбора статистической информации на рабочих местах gemba. Во время первого посещения рабочих мест gemba на предприятии Рейнхарда Стрэйхэммера сопровождал представитель Института Kaizen Петер Тейфел (Peter Teufel). Когда они спрашивали контролеров, есть ли у тех какая-нибудь специальная информация, например, об интенсивности отказов оборудования или сколько требуется времени для переналадки станка, то ответом всегда было «Да». В ответ на просьбу показать эту информацию контролеры неизменно отвечали, что «Информация находится в компьютере». Но все попытки отыскать эту информацию в компьютере оканчивались ничем. Действительность на тот момент была такова, что на самом деле статистической информации не было. Даже если информация и была, то она была собрана таким образом, что ее невозможно было использовать в аналитических целях.
Таким образом, первой сложной проблемой, с которой столкнулся Стрэйхэммер, было убедить менеджеров в необходимости сбора статистики — о поломках оборудования, о количестве брака, в том числе и восстанавливаемого, о времени переналадки оборудования, о количестве вносимых предложений и т.д. — а также в необходимости сделать эту информацию наглядной и легко доступной. Переход на новую систему сбора статистики занял более шести месяцев. В течение этого срока Стрэйхэммер периодически посещал рабочие места gemba, чтобы следить за тем, как служащие собирают статистику, и объективно оценивал их действия. Это помогало служащим выявлять «узкие места» в своей работе.
Следующая задача заключалась в том, чтобы в соответствии с внедряемой концепцией определить целевые объекты, требующие изменений. Определить целевые объекты «просто так» было недостаточно; руководство должно было обосновать, почему данный объект был выбран в качестве целевого. При применении различных kaizen-методик — методики (single-minute exchange of dies — SMED), методик «точно-в-срок» (just-in-time) (one-piece How, U-shaped line и т.д.), а также других методик для решения поставленных задач — институт Kaizen обеспечивал проведение тренингов и другую всестороннюю помощь.
Таким образом, начало внедрения концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» прошло четыре ярко выраженные стадии:
1. В результате принятых мер статистические данные о текущем положении дел
стали легко доступными
2. Персоналу на рабочих местах gemba стало проще выявлять проблемы
3. Были выявлены целевые объекты, требующие изменений
4. Были предложены методики для решения поставленных задач
В дальнейшем внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» проходило более равномерно.