Внутренние риски – это риски связанные с деятельностью организации, т.е. ее коллектива. Т.к. любую организацию можно представить в виде следующих подсистем: социальная, техническая, финансово-экономическая, информационная, то риски проще всего рассматривать по этой же схеме. Люди – источник эф-ти и неэф-ти орг-и и в то же время глав источник риска.
Неуспех или успех зависит от людей. Риски очень значимые. Ученый Макиавелли сказал: кадры решают все. В 1800г. Совокупный капитал в мире был таким: физический капитал – 80%, человеческий капитал 20%. В 2000г. физический – 30%, человеческий – 70%.
Считается, что основная причина возникновения внутренних рисков – это плохой менеджмент (управленческая дисфункция). Ее причины:
• отсутствие или некорректная формулировка генеральной цели (миссии) орг.
• незнание или непонимание этой цели менеджерами орг., сотрудниками
• плохо налаженные процессы внутренних и внешних коммуникаций
• неэффективная работа менеджеров всех уровней
• низкое техническое обеспечение организации
• дефицит информации у сотрудников для принятия решений
• нет разумной пропорции применения методов управления «кнут-пряник»
• нечеткое разграничение полномочий
• двоевластие – организационная шизофрения.
Особо нужно выделить риски криминальных действий сотрудников внутри орг-и, кот. обычно связаны с бухгалтерией, с фин потоками, со складом и с разглашением коммерч тайн.
Люди как носители знаний стали основной движущей силой экономики и НТП и основным богатством. Опыт показывает, что сильная команда в организации при инновации ресурсов может быть наёмный работник хочет работать меньше, а получать больше. Плохое стимулирование бизнеса – неэффективное управление наемным трудом.
Внутренние риски организации разнообразны и запутаны. Самые сложные и запутанные – социальные риски, а из них самые тяжелые риски – потеря топ-менеджеров, коммерческих тайн и плохой микроклимат
Важнейшая задача – создать хороший микроклимат.
Рекомендации:
· Собирать сотрудников по интересам (производственным и непроизводственным)
· Интенсивность труда должна быть высокая, чтобы не было времени заниматься не делом
· Не допускать групповщины
· Нужна высокая мотивация к труду, а для этого надо знать пирамиду потребностей
Стимул: матер (зп, премии, авто…) и моральн. (корп мероприятия, встречи, созд-е микроклимата…).
Большая роль в созд-и микроклимата играют формал (рук-ли) и неформал лидеры.
При методе «кнут-пряник» часто перебарщивают с «кнутом» (наказаниями). Чел должен осознать, за что его наказали, иначе будет вредить.
Чтобы всё правильно образ-ть м-ры должны иметь обрат связь:
1. Аноним опросы
2. Доверенные лица, доносящие инфу до рук-ва.
3. На всех топ-м-ров д.б. псих. портреты, их отношение к R.
=> Осн больш роль играет отдел по отбору персоналу.
Ключевые риски потери персонала:
недостаточная квалификация работников;
проблема замены старых кадров новыми;
уход особо ценных сотрудников.
Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса(например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.
Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.
Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.
Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:
построения эффективной организационной структуры;
разработки действенной системы информационной безопасности;
заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.
Проводить анализ риска потери сотрудника по формальным критериям
Ввести практику обязательного интервью при увольнении или переводе на другую должность
Ввести в практику обязательную оценку по компетенциям для всех кандидатов на входе в компанию и ведение единой базы оценок. Вся собранная информация (анализ формальных рисков, анализ увольнений, оценка трудового коллектива по компетенциям, особенно на входе, интервью с менеджерами) ложится в основу программы снижения риска потери сотрудников.