Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего управленческого механизма влияния на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т. е. наличие противоположных целей у оппонентов, определить самих участников конфликта.
2. Определить возможность переговоров. После признания факта существования конфликта и невозможности его быстрого решения целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров: определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда документы можно составлять на каждом этапе переговоров.
7. Реализовывать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием решения, а дальше ничего не происходит, возникает более сильный и продолжительный конфликт. Невыполнение обязательств значительно усложняют процесс ведения повторных переговоров.
Неумение понять и исправить ошибки, неспособность разрядить конфликтную ситуацию могут стать причинами постоянной напряженности. Конфликтом нужно научиться управлять до того, как он приобретет деструктивные свойства. В порядке основных рекомендаций можно указать на такие ориентиры, как:
—умение отличить главное от второстепенного;
—внутреннее спокойствие;
—эмоциональная зрелость и устойчивость;
—знание меры воздействия на события;
—умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
—готовность к любым неожиданностям;
—восприятие действительности такой, какая она есть;
—стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;
—наблюдательность;
—дальновидность;
—стремление понять других;
—умение извлекать опыт из всего происходящего.
Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях — либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем сторон. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда он нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных. Поэтому для руководителя крайне важной является конфликтологическая компетентность, которая включает в себя следующие качества:
1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.
2. Формирование у себя и у подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.
3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные
ситуации.
5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.
6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.
7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
8. Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.
9. Наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценки конфликтной ситуации. Процесс урегулирования конфликта включает выбор способа урегулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения, анализ опыта урегулирования конфликта. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, что является объектом конфликта, в чем противоречие между оппонентами, на какой стадии находится сам конфликт и какой ущерб нанесен каждому из оппонентов. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы организации являются способности руководителя выполнять некоторые общие функции управления, к которым относятся планирование, регулирование и контроль.
Неотъемлемой частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:
—представительской, т. е. функции представления и защиты перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. д.);
—консультативной, т. е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем помощь должна выражаться в конкретных профессиональных консультациях, в искреннем содействии руководителя своим сотрудникам;
—мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем.
Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими инструментами:
1. Знания способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, обладание практическими навыками но применению указанных способов на практике.
2. Умение правильно вести деловую беседу. Создание доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность воспринимать невербальную информацию во время беседы.
3. Навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных, т. е. критика должна носить конструктивный характер, не следует критиковать в присутствии третьего лица, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества сотрудника, а не его действия.
4. Сочетание деловой активности с полноценным отдыхом, т. е. руководитель должен уметь снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.
Кроме того, конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется общественными нормами, среди которых нравственные, религиозные, политические и правовые.
Важную роль в управлении конфликтами в организации играют правовые нормы, которые закреплены в законах и других актах. Правовая норма, как и любая другая социальная норма, имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:
—информационное воздействие— норма предлагает индивидууму варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или иного поступка;
—ценностное воздействие — норма декларирует ценности, признаваемые обществом и государством;
—принудительное воздействие — норма обладает силой принуждения в отношении тех, кто игнорирует ее требования. При нарушении нормы вступают в действие правовые механизмы, начинают функционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.
Право воздействует на причины конфликта, его возникновение, развитие, разрешение, а также на последствия конфликта и их влияние на участников конфликтного столкновения.
Причины конфликта поддаются нормативному регулированию как со стороны мотивации конфликта, так и с точки зрения влияния на объективные обстоятельства, способствующие его появлению