Стратегии преодоления конфликта

 

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов дейс­вий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников кон­фликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хоро­шие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфлик­том.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри орга­низации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно ско­рее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководи­тель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объектив­ной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии:

предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убежде­нием, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой сово­купность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воз­действия, если стороны не желают следовать убеждениям и разум­ным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разо­блачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

4. Формы производственных конфликтов'

 

Как и обычный конфликт, производственный (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий. На стадии зарождения он еще внешне скрыт, по сути латентен и развивается на психологическом уровне, но его стараются всеми силами избежать или загнать его вовнутрь. Признаками неблагополучия являются увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте, безразличие к своим обязанностям, использование любого официального способа уклонения от работы, рост пьянства, наркомании.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта и, даже если осознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно (принимают поверхностные решения, заигрывают с коллективом, попросту бездействуют).

На стадии развертывания конфликта нарушения работы еще нет, но социальная напряженность усиливается: распространяются будоражащие слухи, процветают хищения, бесхозяйственность, активизируются профсоюзы, формирующие требования к администрации, на основе которых люди переходят к активным действиям, забастовкам и проч.

На стадии расцвета конфликта активные действия достигают апогея. Растет эмоциональный накал: выдвигаются эмоциональные лидеры и большинство сотрудников полностью или частично прекращают работу, в ответ на что администрация организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции.

Но в любом случае здесь очень важно бороться с противоправ­ными действиями и обеспечить безопасность организации.

На стадии угасания производственного конфликта ресурсы обеих сторон постепенно исчерпываются либо они приходят к согла­шению. Активные действия прекращаются и возобновляется нор­мальная работа.

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредствен­ные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние лица, добровольно или слу­чайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей.

Наконец, четвертую группу составляют нейтралы: любопытст­вующие блюстители законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осу­ществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги. Рассмотрим их подробнее.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопостав­ляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига — это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду ини­циаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая (или обеляющая) людей и их поступки.

Забастовка — это временное организованное прекращение ра­боты, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совмест­ных требований с целью выражения недовольства рядовых работни­ков. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть сти­хийно.

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним от­носят сидячие, с применением насилия, с нарушением требований законодательства или контракта). Выделяют следующие формы за­бастовок:

— прекращение работы и уход с рабочего места;

— работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснитель­ное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового про­цесса из-за нестыковок. Преодолевать, как обычно, неформальными методами возникающие сложности персонал отказывается. Такая забастовка не регулируется законом и не создает основы для привле­чения работников к ответственности;

— замедленная работа, например в темпе, составляющем поло­вину от нормального;

— пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например, час в смену, или отдельными группами);

— оккупационная забастовка (работа прекращается, но все на­ходятся на своих местах);

— активная забастовка (работа по-своему).

На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные действия: частичная или полная остановка производства и эскала­ция конфликта или, наоборот, переговоры, ведущие к его урегулиро­ванию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места.

Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности «слом» ее участников с помощью силы; полное или частичное удов­летворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление.

Преодоление забастовки с помощью силы или маневра может иметь различные формы и самые неоднозначные последствия. Так, судебное преследование организаторов и участников приводит к снижению дисциплины, пьянству, взрыву эмоций. Устранение лиде­ра (подкуп, удаление) ведет к дезорганизации и затуханию противо­стояния, но и к снижению в последующем трудовой активности. Призыв властей к прекращению забастовки может не только возы­меть в прямом смысле действие, но и привести к расколу бастующих или, наоборот, их сплочению. Организация штрейкбрехерства или локаут приводят к расколу в коллективе, столкновениям или затуханию забастовки. Силовые действия властей приводят к ее «слому» или, наоборот, эскалации.

Полное или частичное удовлетворение требований бастующих бывает связано с усилением взаимодействия администрации с работниками, профсоюзами, общественностью, решением социальных и экономических проблем коллектива. Оно также неоднозначно по своим последствиям: может привести и к появлению удовлетворенности, и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки.

Забастовка может иметь как позитивные, так и негативные пос­ледствия. Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достиже­нии взаимопонимания и создании основы будущих отношений; укреплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога, вы­явлении лидеров.

Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низ­ком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага, свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например в виде эйфории, приводящей к потере самоконтроля.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состо­ит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо за­держка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа может быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные методы которой заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время актов саботажа возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом. Это роднит саботаж с регулированием производительности, о котором уже говорилось.

 

Литература

 

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. 498 с.