Оценка деят-ти кадровой службы орг-ии базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей орг-ии и выполнению поставленных перед ней задач. Рез-ты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусир-ми внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетвор-ть раб-в, текучесть кадров, дисциплина и др. К основным показателям деят-ти подразд-ий управления персоналом относят:
1. Показатели собственно экономической эффективности:
- соотношение издержек, необх.для обеспечения орг-ии квалифицир.раб.силой соотв.качества, и полученных рез-в деят-ти
- затраты на отдельные направления и программы деят-сти кадровых служб в расчете на одного работника
- эффект возд-ия отдел.кадровых программ на результативность деят-ти раб-в и орг-ии в целом
- отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.
2. Показатели степени укомплектованности кадрового состава:
- соотв-ие числ-ти раб-в числу раб.мест (количеств.укомплектованность кадр.состава)
- соотв-ие профес.-квалификац.хар-к раб-в требованиям раб.мест, произв-ва в целом (качеств.уцкомплектованность кадр.состава).
3. Показатели степени удовлетворенности раб-в:
- степень удовлетв-ти работой в данной орг-ии
- степень удовлетвор-ти деят-тью подразд-ий управления персоналом (степень сотр-ва служб пр-я с отделом УП, мнение раб-в пр-я об эф-ти работы службы УП, готовность службы к сотрудничеству с раб-ми – субъектив.показатели).
4. Косвенные показатели эффективности:
- текучесть кадров
- уровень абсентеизма
- производительность труда
- показатели качества прод-ии (процент брака, рекламаций и т.д.)
- кол-во жалоб раб-в
- уровень произв-го травматизма и профзаболеваний.
Количеств. оценка показ-лей собств-но эк.эф-ти деят-ти служб УП предполагает обязат.определение затрат, необх.для реализ-ии кадр.политики орг-ии. След.учитывать не только общие затраты орг-ии на персонал, но и издержки по содержанию самой кадр.службы. Еще один показатель, хар-ий эф-ть деят-ти служб УП – средние затраты на кадр.мер-ия (на 1 раб-ка):
Средние затраты на новичка=Затраты на отбор персонала/кол-во отобранных кандидатов
Средние затраты на обучение 1 раб-ка=общая стоимость обучения/кол-во обучившихся
При оценке эф-ти отдел.кадр.мер-ий и программ определяется возд-ие данной программы на рез-ть деят-ти раб-в и орг-ии в целом (повышение произв-ти труда, улучшение кач-ва прод-ии, экономия рес-в и т.д.).
Направления расчета эк.эф-та от некоторых мер-ий по работе с кадрами → Напр.: мер-ия по обучению и повышению квалификации персонала. Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений, б) организацию учебного процесса, в) снижение темпов работы на период обучения и т.д. Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производительности труда, б) роста объема выпуска прод-ии и повышения ее качества и т.д.
Показ-ли степени укомплектованности кадр.состава оцен-ся путем сопоставления фактич.числ-сти раб-в с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой числ-тью, а также качественно – по соотв-ию профес-квалиф уровня, профиля образования, практич.опыта работников требованиям занимаемых раб.мест.
Показатели степени удовлетвор-сти работой оценив-ся на основе анализа мнений раб-в. Такие мнения выявл-ся с помощью анкетирования или интервью для выражения реакции работников на кадр.политику орг-ии и отдел.ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся разл.аспектов удовлетворенности работой в данной орг-ии: общей удовлетворенности, удовлетвор-ти конкурентоспос-ю прод-ии, орг-ей труда, продуктивностью труда, оплатой труда. Вопросы, рассм. при обследовании раб-в, след-е:
- отношение к раб.месту: психофиз., санитар-гигиенич., эргономич.условия труда, график работы, перспективы, требования к работе, безопасность, режим работы, межличностные отношения.
- отношение к системам поощрения: оплата труда, премирование, соц.льготы, статус и признание
- отношение к руководству: возможности коммуникации, стиль рук-ва
- отношение к орг-ии: кадровая политика, общая репутация орг-ии, взаимосвязи.
Основными косвеннымикритериями эффективности деят-ти служб УП явл-ся показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть явл-ся одной из наиболее распростр-х орг.форм подвижности кадров. На практике к текучести относят как увольнение по собств.желанию, так и по инициативе администр-ии. Текучесть – движение раб.силы, обусловл.неудовлетвор-тью раб-ка раб.местом («активная» текучесть) и неудовлетвор-тью орг-ии данным раб-ком («пассивная»). У текучести есть и позитивные ф-ии: перераспред-е раб.силы, квалификац-проф. продвижение кадров и т.д. Абсолют. масштабы текучести измеряются кол-вом увольнений раб-ков по собств.желанию, а также по инициативе администрации (за определ.период). Относит.показ-ль текучести – коэф-т текучести – отношение числа раб-в, уволившихся по причинам, относимым непосредств. к текучести (по с/ж, за наруш-е дисц-ны), к среднеспис.числ-ти. Орг-ии могут снизить уровень текучести с помощью след.мер: улучшение орг-ии труда и произв-ва, сокращение монотонного труда, устранение несоответствия содержания труда на раб.месте квалиф-ии, индивид.спос-м и интересам раб-в, совершенствование оплаты и стимулир-я труда и т.д. Важно определить мотивы текучести – непосредств.причины увольнений раб-в:
- неудовлетв-ть произв-эк.условиями (орг-ей труда, режимом работы)
- неуд-ть жилищно-быт.усл-ми
- мотивы личного хар-ра и пр.
Мотивы изуч-ся с помощью анкет и интервью.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показ-ми абсентеизма – кол-вом самовольных невыходов раб-в на работу.
А =Дп/N*Д или А = Рп/Р
Дп – число раб.дней, потерянных за определ.период из-за отсутствия на работе; Д – число раб.дней; N – среднее число раб-в; Рп- общее число пропущ-х часов; Р- общее число раб.часов по графику.
Абсентеизм приводит к значит.издержкам, кот.вкл.:
- ряд выплат, обязат. независ.от присутствия раб-ка на работе
- оплату сверхуроч.работ раб-ку, заменяющему отсутст-го
- потери, связ.с простоем обор-ия, падением прозв-ти труда и т.д.
С текуч-ю и абсент-м связаны такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные к-л образом. Жалобы не всегда связ.с вопросами управления персоналом, но в любом случае рост кол-ва и объект-ть жалоб свидетельствуют о неудовл-ти работой, что влечет увелич-е текуч-ти и абсент-ма. Эти ф-ры явл-ся показ-ми того, наск-ко эф-на деят-ть службы УП по созд-ю усл-ий повыш-я удовлетвор-ти раб-в работой в орг-ии.
Оценка деят-ти кадровой составл-ей деят-ти орг-ии будет неполной без оценки качества работы работников кадр-х служб по след.показ-м:
- выполнение обяз-в по подбору предусмотр-го штатным расписанием орг-ии кол-ва раб-в
- выполнение обяз-в по обеспечению орг-ии рук-ми, спец-ми и рабочими треб-х проф-ий, спец-тей и квалиф-ии
- кол-во случаев нарушений установл-го порядка оформл-я кадр.документации
- степень обеспеч-ти полноценного резерва на выдвижение на должности рук-лей и спец-в
- своевременность и качественность оформления установл.отчетности
- кол-во случаев нарушения труд.дисциплины сотр-ми кадр.службы, в т.ч. невыполнения возлож-х на них обяз-в.
- эффективность предложений по реализ-ии кадр.пол-ки и т.д.
Считается, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но даже необходимо. Лучше всего руководить без конфликтов, — не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг (постоянно помещаемая в списки рекомендуемой конфликтологической литературы). Но если вы внимательно прочитаете эту работу немецких психологов, то обнаружите там как раз обратное. Они утверждают, что конфликты — это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации.
Об атмосфере повышенной конфликтности говорят государственные служащие и управляющие коммерческих банков, работники службы занятости и безработные специалисты, старики и молодежь. Пресса и телевидение напоминают обществу о противоречиях между реальными возможностями субъектов РФ, граждан России и желаемыми формами реализации их интересов. Политики предлагают неотложные меры по разрешению разрушительных общероссийских конфликтов. А менеджеры наиболее актуальным все чаще считают владение технологиями работы в конфликтных ситуациях. И все хотят управлять конфликтами.
Но когда ставится вопрос их урегулирования, выбора форм работы в конфликтной ситуации, оптимизации действий по ее преодолению, то прежде всего встает проблема понимания сущности самих понятий: «выход из конфликта» и «уход от него», «профилактика», «урегулирование», «регулирование», «разрешение», «решение» и «преодоление». Трудность выбора усугубляется как отсутствием абсолютного единства теоретических подходов, так и отсутствием прямой зависимости успеха субъекта в конфликте на одном этапе от успеха на другом.
Запутывает и давняя привычка или, точнее, традиция делить конфликты на деструктивные и конструктивные. А как заранее узнать, какой он?