Структурные принципы:
1. Разделение труда. Его цель – повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий. Оно позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Результатом является специализация функций и разделение власти. Хотя выгоды разделения труда общепризнаны и хотя нельзя себе представить, например, возможности прогресса без специального труда ученых и художников, все же разделение труда имеет свои пределы.
2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции – награды или кары, – сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника – его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Т.е. чем выше ступень власти, тем больше выше должны быть моральные качества начальника.
3. Централизация. Как и «разделение труда», централизация есть явление естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции – и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руководителем непосредственно низшим агентам, централизация абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отделен от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций.
Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации — все те, которые подтверждают ее незначительность.
Степень централизации зависит от:
- признания той роли, которую играют подчиненные;
- обстоятельств;
- способностей персонала.
4. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей.
Фактическое положение в огромном большинстве дел допускает обычно известную степень инициативы на всех ступенях лестницы. Применение мостка – просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам разрешить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению. Причина – результат недостаточной административной установки руководителей. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка – следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами, – у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху. Общий интерес должен быть тем «начальником», который поможет решить проблему, решение которой не будет противоречить целям самой организации.
5. Единство руководства (программа). ОДИН НАЧАЛЬНИК – ОДНА ПРОГРАММА для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель – > единство существования. Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.
Принципы процесса:
1. Справедливость. Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть; часто приходится их истолковывать или дополнять то, чего в них нет. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте. Требование справедливости и равенства – это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.
| Благожелательность |
Справедливость =
| Правосудие |
2. Дисциплина. Дисциплина – повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.
Наиболее действительными средствами установления и поддержания дисциплины являются:
1. Хорошие начальники на всех ступенях. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей. Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между начальниками и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо чаще зло лежит в бездарности начальников.
2. Возможно более ясные и справедливые соглашения (по возможности удовлетворяли обе стороны);
3. Рассудительно применяемые карательные санкции. Опыт и такт начальника выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещание, предупреждение, штраф, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.
3. Вознаграждение. Это оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Зависит от объективных причин: дороговизна жизни, избыток или недостаток персонала, общее состояние дел, экономическое положение предприятия. И субъективных причин: ценность служащих, принятая форма заработной платы.
В форме заработной платы обычно ищут следующее: чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение; поощряла усердие, компенсируя полезное усилие; не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.
Распространенные формы заработной платы для рабочих:
1. Поденная плата - рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях;
2. Поурочная плата - зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока; может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего.
3. Поштучная плата – за каждую деталь установлена определенная сумма (это приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве).
Эти три формы заработной платы могут взаимно комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.
- премия назначается за прилежание, за усердие, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и т. д.
- участие рабочих в прибылях не может существовать в предприятиях, не имеющих финансовой цели (государственные предприятия, религиозные, благотворительные, научные общества), оно также невозможно в дефицитных предприятиях. Участие в прибылях остается в хозяйственных предприятиях, находящихся в цветущем состоянии. Т.о., дает или нет предприятие прибыль, рабочему должна быть гарантирована некоторая, немедленно выплачиваемая заработная плата. Система, при которой вознаграждение рабочего всецело бы зависело от случайных будущих прибылей, совершенно неприемлема.
- добавление натурой – меры улучшения быта
4. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан («раковая клетка» разрушает организм).
Страстность – человек добивается цели, убирая все на своем пути. Слабости: невежество, честолюбие, эгоизм, леность. Гармония 80% - 20%.
Средства достижения здесь успеха:
1. Стойкость и хороший пример начальников.
2. Возможно более справедливые соглашения.
3. Бдительный надзор.
5. Единство распорядительства (командования). СЛУЖАЩИЙ ПОЛУЧАЕТ РАСПОРЯЖЕНИЯ ТОЛЬКО ОТ ОДНОГО НАЧАЛЬНИКА. Когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, в конечном итоге либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из начальников и социальное здоровье восстанавливается, либо организм продолжает гибнуть.
Дуализм наносит урон авторитету власти (начальники не должны ругаться и выяснять отношения при своих подчиненных), производит опустошения во всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:
а) в надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник H2 отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя начальника H1;
б) желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям;
в) несовершенное разграничение отделов: два начальника, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм;
г) смешение функций двух отделов, часто неточно определенных компетенций.
Принципы конечного результата:
1. Порядок.
Материальный порядок: необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте (плюс чтобы и самый выбор места в можно большей степени облегчал все операции – если данное условие не выполнено, то порядок лишь кажущийся, внешний). Чистота – завершение порядка. Графическая таблица, представляющая совокупность недвижимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется ответственных агентов, весьма облегчает установление и контроль порядка.
Социальный порядок: необходимо, чтобы каждому агенту было назначено определенное место и чтобы каждый агент находился на назначенном ему месте. После того как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок. Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех служб предприятия с обозначением должностей. О них будет речь в главе об организации.
2. Инициатива. Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана; свободу предложения и осуществления. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение, желание, воодушевление и деятельность служащих. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных. Начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать.
3. Постоянство состава персонала. Если к моменту, когда должно закончиться освоение новой функции или до его успешного окончания, служащего перемещают, его тем самым лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. Новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела в крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определенную программу действий, вполне полагаться на себя и внушить доверие к себе других.
4. Единение персонала. Гармония, единение персонала предприятия - большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Принцип, который надо соблюдать - это единство распорядительства.
Опасности, которых надо избегать:
а) Дурное толкование принципа «разделяй и властвуй». Разделять враждебные нам силы, для того чтобы их ослабить,— дело искусное; но разделять свои собственные силы в предприятии — тяжелая ошибка. Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди своих подчиненных; это может сделать всякий. Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.
б) Злоупотребление письменной формой общения. Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно. Известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Разговаривая, мы чувствуем акцент, на который делает упор руководитель, его интонацию. В тексте же мы не можем уловить нужное отношение начальника к делу и сами придумываем остальное.