Адаптивные структуры

Адаптивные организационные структуры управления–высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии

 

Простейшей разновидностью этого класса структур является проектная, которая создается для решения какой-либо задачи или проекта. После этого она перестает существовать. Такая специфика определяет преимущества (целевая направленность, высокий уровень профессионализма работников, мобильность) и недостатки (сложность четкого планирования ресурсов, невостребованность работников по окончании проекта, слишком высокая специализация).

Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы) Матричные или программно-целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.

Основными достоинствами матричных структур является их универсализм, сочетающийся со специализацией входящих в матрицу групп; эффективное использование всех ресурсов, включая трудовые; комплексное решение поставленных задач в рамках проекта. Недостатки – громоздкость; сложность координации и согласования действий входящих в ее групп; одновременное подчинение сотрудников как функциональному руководителю (на постоянной основе), так и к руководителю временного коллектива. Бригадная структура создается как комплексное подразделение для обеспечения полного цикла или этапа работ и включает специалистов разного профиля и уровня подготовки. Основные достоинства: высокая степень самостоятельности в решении производственно-технологических вопросов; комплексный характер решения поставленных задач; достаточно четко установленная иерархия и специализация. Недостатки заключаются, главным образом, в решении задач производственно-технологического уровня, т. е. существует ограничение для ее использования; разный уровень квалификации, системы ценностей и культуры; разная система мотивации работников, образующих эту структуру.

Венчурно-инновационные структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения узких проблем с высокой степенью новизны. Как правило, такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.

Преимущество данных структур в их целевой направленности – минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи.

Алгоритм построения организационной структуры управления (ОСУ) имеет, как правило, традиционный характер, потому что задачи, решаемые на каждом из его этапов, достаточно похожи вне зависимости от особенностей деятельности организаций (рис. 5.6).

Принципы формирования. Внутренняя структура организации, т. е. количество подразделений, уровней и их размеры определяются на основе соответствующих принципов, известных как принципы департаментализации (департамент – отдел).

 

 

Рис. 5.6. Общий алгоритм формирования организационной структуры

управления

Этот процесс осуществляется на определенных принципах исходя из ресурсов, миссии и целей. Наиболее простым и исторически первым здесь является количественный принцип построения организационных структур. он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи.

Следующий принцип структурирования – временной. Он применяется на тех предприятиях (организациях), где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или «вахтовая» работа, например, формирование территориально и пространственно рассредоточенных производственных групп.

На низовом уровне производственных организаций (предприятий) чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс. Так возникают цехи, участки.

В научных, медицинских учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда в одно подразделение объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности (специалисты по управлению, экономике, праву, истории и т. д.).

Для большинства средних и крупных предприятий основным принципом департаментализации является функциональный, который предполагает, что группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления их деятельности. В сочетании с линейным характером построения организации функциональный принцип является наиболее распространенным в современном организационном проектировании.

Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с одним лишь функциональным принципом, хотя для них он остается одним из главных. Сегодня все большее применение получают иные подходы к построению организационных структур.

Чиновники создают работу друг другу. С. Н. Паркинсон

 

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (почтовые отделения, поликлиники, предприятия розничной торговли и бытового обслуживания и т. д.).

При продуктовом принципе департаментализации каждое из звеньев, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и потребителей.

Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы потребителей, образующих рынок (для богатых, для охотников, для пенсионеров, рыболовов).

Инновационный принцип состоит в том, что в условиях нестабильности внешней среды, ее неопределенности в рамках организации формируются специальные центры для разработки, освоения и разворачивания производства новых видов продукции и услуг (структуры венчурного типа).

Чаще всего сочетание многих названных принципов встречается в дивизиональных (лат. divisio – разделение) организационных структурах.

Эффективное управление организацией означает постоянное изменение и модификацию существующих типов организационных структур.

Установлено, что в среднем корпорации, фирмы стран с развитой экономикой модифицируют управленческие структуры каждые 3–5 лет. При этом формы, методы и масштабы изменений самые разные. В целом их можно свести к нескольким направлениям.

1. Преобразования организацийозначают превращение «высоких» структур в «плоские» за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего осуществляется путем децентрализации управления.

2. Развитие адаптивных принципов управления. Это наиболее радикальный путь реорганизации и применяется он чаще в кризисные для организации моменты. Он достаточно продуктивный, хотя и болезненный.

3. Симбиоз адаптивных и бюрократических структур означает образование венчурных, инновационных, бригадных и других структур, которые, отличаясь мобильностью, способны в рамках действующих решать проблемные ситуации.

4. Образование конгломератовпредполагает объединение самых разных организаций, построенных по территориальным, продуктовым, потребительским и другим признакам.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.Модульные системы – это предприятия-модули, создаваемые и ликвидируемые в зависимости от потребности в них. Для них характерна высокая готовность к изменению профиля и масштаба деятельности. Атомистические организации отличаются высокой степенью внутренней автономности без явно выраженных отношений прямой административной подчиненности, при доминировании отношений высокой корпоративной культуры.

6. Сокращение управленческого аппарата может происходить в каждой организации по-разному. Его цель – снижение издержек, социальной напряженности и повышение эффективности работы организации.

7. Оптимизация централизации и децентрализации означает фактически сочетание общеорганизационной стратегии и внутриорганизационной самодостаточности.

8. Внедрение сетевых принципов организации, обеспечивающих подвижность конфигурации, а также экономическую самодостаточность образующих ее звеньев.