| Старая организация | Современная организация |
| Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций | Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций как коммерческих, так и некоммерческих |
| Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена | Большое количество руководителей, в том числе и среднего звена |
| Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности | Четко очерченные управленческие группы, управленческая работа четко отделяется от неуправленческой |
| Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой | Занятие руководящих постов в организации по праву компетентности с соблюдением законности и порядка |
| Малое количество людей, способных принимать для организации решения | Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения |
| Упор на приказ и интуицию | Упор на коллективную работу и рационализм |
В центре внимания этих исследований – вся организация, а не просто работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содержатся в трудах М. Вебера. Принципы рациональной бюрократии М. Вебера обеспечивали устойчивость организационных структур, их предсказуемость, что повышало эффективность не только текущего, но и стратегического управления. Такие организации были устойчивы к влиянию внешних факторов, отличались сильными традициями, системой корпоративных взглядов и ценностей. Формальной основой их деятельности был регламент, предполагающий систему внутренних принципов и правил в виде положений, инструкций, процедур и конкретных действий в соответствии с конкретной ситуацией.
| Из каждых ста вновь созданных фирм семьдесят пять исчезают, не просуществовав и пяти лет, и главной причиной смерти является неудачное управление. П. Дракер |
Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, организация должна принять определенную стратегию развития, суть которой сводится к следующим моментам.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться
на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать
экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное
выполнение своих обязанностей определенного круга.
2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной
системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и
скоординированности различных заданий. Разумность такой практики
заключается в том, что руководитель может устранить неопределенность при
выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3. Каждый сотрудник должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления.
4. Каждое официальное лицо в организации безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей организации, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.
5. Найм на работу в бюрократическую организацию должен
основываться на соответствующей квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях.
Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны многим организациям. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур.
В изданных в 1920-е г. научных работах, в том числе в монографии «Всеобщая организационная наука (тектология)», выдающийся русский ученый А. А. Богданов сделал попытку систематизировать организационный опыт человечества в целом и разработать концепцию триединой организации вещей, людей и идей. Богданов сформулировал задачу – вооружить руководителей знанием организационных принципов и законов, общих для всех систем. Был выдвинут целый ряд идей и понятий, таких, как «управляющая и управляемая системы», «обратная связь», «моделирование», универсальный закон физиологических затрат энергии.
Представляет интерес и сформулированный А. Богдановым закон наименьших, в силу которого «прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев». Иными словами, речь идет о том, что расширение организационного целого зависит от наиболее отстающей его части. Например, общественная эффективность любой экономической системы зависит от слаженности или синхронности развития всех образующих ее подкомплексов (машиностроение, металлургия, строительство, транспорт, торговля, сфера услуг и др.). Если один из таких подкомплексов будет развиваться меньшими темпами, чем все другие, то и вся экономическая система сохранит именно этот темп развития.
На микроуровне именно идея «наиболее слабого звена» позже легла в основу разработки методов сетевого планирования и управления. С законом наименьших связаны и другие идеи автора, в частности, постановка вопроса о равновесии (сбалансированности и пропорциональности) между различными частями, элементами любой системы. В этой связи структура системы рассматривается как результат перманентной борьбы противоположностей.
Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивах, которые должны проявляться через процесс выдвижения целей, принятие решений, контроль, децентрализацию.
Р. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, т. к. они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды.
Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Р. Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Чтобы способствовать реализации процессов, названных как 4С план, развитие организации должно включать три подхода: 1) принцип взаимной поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей . В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые скорее взаимодействуют, чем подчиняются руководителям. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель - подчиненный».
Таблица 2.2