| Конфликт– это противостояние интересов, выраженных в идеях, ценностях, целях, и основанных на применении морально-психологических, социальных, экономических, физических и других видов ресурсов |
Организационные конфликты существенно отличаются от бытовых. Эти отличия сводятся к следующим. Во-первых, организационные конфликты более многовекторны и многосторонни. Во-вторых, их последствия более масштабны, чем при бытовых конфликтах. В-третьих, количество участников организационных конфликтов всегда больше, чем в конфликтах на бытовой основе. Вместе с тем как организационные, так и бытовые конфликты имеют ту общую основу, что в них участвуют люди со своими интересами.
Подсчитано, что около 70–80% работы руководителя находится под воздействием скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам и, следовательно, значительную часть своей деятельности руководитель посвящает решению проблем, которые можно отнести к конфликтам.
Конфликты представляют собой противоречия, возникающие между людьми, группами в организации при их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между конфликтующими сторонами.
Конфликт совсем не обязательно подразумевает агрессию, спор, враждебность и т. д. Конфликты в организациях – это и отражение противоречий, возникающих между теми, кто вносит новое и передовое и теми, кто пытается сохранить устаревшие методы работы. Следовательно, в данном содержании конфликты можно рассматривать как свидетельство движения вперед. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Бесконфликтных организаций не бывает. Но очень важно, чтобы конфликт не был разрушительным для организации. Любое организационное противоречие должно приводить к конструктивному результату, оно не должно затягиваться во времени, не переходить границы общественных и корпоративных норм.
Организационный конфликт может принимать различные формы. Если конфликт неуправляемый, это может привести к конфронтации, т. е. к прямому столкновению интересов в ярко выраженной форме неприязни и непринятия другой точки зрения.
Конфликты всегда включают субъекты, объекты, их интересы и нормы взаимоотношений в этом процессе. Субъект в конфликте всегда играет более активную роль, хотя он и не может быть его инициатором. В качестве объекта конфликта может быть как отдельный человек или группа людей, так и материальное или духовное благо, отношения, цели.
От конфликта следует отличать конфликтную ситуацию, которая означает комплекс условий, способствующих (провоцирующих) конфликту. Конфликтная ситуация может существовать сама по себе достаточно долго, если данные условия не достигли своего порогового, т. е. критического значения как для субъекта, так и для объекта конфликта.
| Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе… И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете. Дж. Д. Рокфеллер |
Как правило, развитию конфликта дает начало инцидент – достаточно острая ситуация, возникающая между конфликтующими сторонами. Инцидент может произойти как по инициативе субъекта конфликта, так и вследствие объективных обстоятельств либо случайности. Исходя из этого конфликт можно определить как конфликтную ситуацию, умноженную на инцидент.
Причины конфликтов. Организационные конфликты имеют самые разные причины, которые необходимо знать, чтобы их упредить и эффективно ими управлять. Основные группы причин сводятся к следующим.
1. Материальные причины заключаются в различной системе взглядов, ценностей и конкретных действий работников по удовлетворению материальных потребностей.
2. Организационные причины состоят в несоответствии мнения работников об организации трудового процесса, включая материально-техническое обеспечение, исполнительскую дисциплину, подбор и расстановку кадров.
3. Возрастные причины. Каждой возрастной группе людей соответствуют особенности жизненных установок, ориентаций, системы ценностей. В коллективах, где нарушается возрастная гармония, могут возникать конфликты между представителями разных поколений. Это так называемые проблемы «отцов и детей» в случае, если в группе собраны представители очень молодого и предпенсионного возраста, проблемы «стареющих коллективов».
4. Профессиональные причины определяются, главным образом, разным уровнем квалификации, навыков, профессиональных знаний. Чаще всего эти причины организации выражаются в утверждении «я один работаю за всех». Профессиональные отношения работников являются непосредственной основой серьезных конфликтов. Исследования показали возрастание «горизонтальной» конфликтности по мере повышения социально-профессионального статуса работника. У специалистов и руководителей, имеющих высшую квалификацию, количество «горизонтальных» конфликтов во взаимоотношениях в 2,4–2,6 раза больше, чем у рабочих и работников средней квалификации. Но у последних уровень «вертикальной» конфликтности в 1,2–1,5 раза выше, чем у работников высокой квалификации при уже достигнутом статусе.
5. Причины по признаку пола. Они могут возникать тогда, когда в коллективах нарушается структура по признаку пола, т. е. когда в коллективах преобладают мужчины или женщины. Это относится к достаточно серьезной управленческой проблеме и лучшим выходом из такой ситуации является оптимальное соотношение количества мужчин и количества женщин.
6. Социально-психологические причины конфликтов заключаются в том, что все люди разные. Они отличаются системой жизненных установок, интересов, характером, темпераментом, коммуникативностью и другими качествами. Это, в свою очередь, предопределяет организационную совместимость работников, умение работать в команде. Социально-психологической причиной конфликтности является и несоответствие стиля руководства, личных качеств руководителя ожиданиям коллектива или отдельных подчиненных.
Мультипликация конфликтов. Главную роль в возникновении конфликтов играют определенные слова, действия или бездействие. В конфликтологии их принято называть конфликтогенами. Именно эти причины доводят до критической массы конфликтную ситуацию, ускоряют ее и очень часто превращают в конфликт. Самая большая опасность в развитии конфликта в том, что на конфликтоген в свой адрес другой работник старается ответить более убедительным конфликтогеном, т. е. словом или действием. Тем самым происходит мультипликация (эскалация) конфликта, его развитие по принципу «снежного кома». Большинство конфликтогенов можно классифицировать на три основные группы, связанные с поведением членов организации.
1. Стремление к превосходству как группа катализаторов конфликтов выражается в желании человека выделиться из группы, самоутвердиться, порой без видимых для этого причин. Сюда можно отнести следующие формы:
· непосредственное проявление превосходства (приказание, угроза, критика, обвинение, насмешка, сарказм);
· снисходительность – это тоже проявление превосходства, но с некоторым оттенком доброжелательности («не обижайтесь», «Вы еще молоды, неопытны»);
· хвастовство – преувеличение реальной роли работников в той или иной ситуации;
· нарушение норм общей и корпоративной этики, морали и нравственности;
· неумение слушать собеседника, перебивание его;
· самонадеянность и самоуверенность как ложные свойства самодостаточности;
· отсутствие «прозрачности» управленческих решений, их келейность, утаивание информации, ограничение доступа к ней;
· подтрунивание, т. е. легкие формы сарказма, унижающие человека;
· обман или попытка обмана – один из самых сильных конфликтогенов, т. к. то и другое унижает достоинство человека как личности;
· публичное стремление показать свои высокие знания и навыки по сравнению с другими;
· напоминание о какой-то неудачной для другого человека ситуации.
2. Агрессия (лат. aggressio – нападение).
| Агрессия– чрезвычайно обостренная реакция человека или группы людей на факторы внешнего и даже внутреннего воздействия, выражающаяся в неконтролируемых, часто силовых поступках против другой стороны |
Агрессия может проявляться как черта человека-работника и как реакция на сложившиеся обстоятельства.
Агрессивный работник то ли в силу характерных особенностей, то ли в силу ситуации является чрезвычайно мощным раздражителем для окружающих. Такая манера межличностного общения или реакция на внешнее окружение всегда вызывает сопротивление и ярко выраженный конфликт. Для руководителя в такой ситуации возможны два способа поведения: а) воспитывать работника или элиминировать агрессию как черту характера; б) не создавать ситуаций, способствующих проявлению агрессивности его подчиненных.
| Гордыня и агрессия человека происходят из ложного чувства превосходства. Д. Тербер |
Внутренняя агрессивность как черта характера – более сложное явление, вызывающее конфликты. Ситуативная агрессивность возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами, поэтому важно изменить или подкорректировать ситуацию.
Конфликт сопряжен и вызывает внутренние психологические изменения у некоторых работников. Они характеризуются особым психическим состоянием, которое в управленческой психологии называют фрустрацией.
| Фрустрация– это состояние эмоционального напряжения, психического расстройства, когда некоторые факторы и условия внешней и внутренней среды воспринимаются как непреодолимые препятствия |
Фрустрация определяет характер поведения человека в организации, особенно в межличностном общении. При этом она может выражаться как в активной форме, так и в пассивной. Пассивная фрустрация проявляется в мнительности, сомнениях, нерешительности, замкнутости.
Активное проявление фрустрации – агрессивность, стремление человека причинить зло, беспорядочность действий, злоба, грубость и т. д. Одна из форм активной фрустрации – фиксация, когда работником продолжаются действия по достижению цели, даже если это бесполезно.
У некоторых людей фрустрация практически не проявляется. Про таких людей говорят, что они обладают толерантностью, стрессоустойчивостью. По темпераменту это, как правило, сангвиники.
Управление агрессией как одним из типов конфликтогенов требует применения соответствующих способов. Для этого существуют три важнейших метода ее нейтрализации.
Пассивный способ состоит в том, чтобы выговориться, пожаловаться, поплакаться. Слезы снимают внутреннее напряжение, т. к. с ними выводятся ферменты – спутники стресса.
Активный способ построен на двигательной активности, т. к. адреналин – спутник напряженности – сгорает во время физических нагрузок. Лучше всего агрессию снимают те виды спорта, которые включают удары: бокс, теннис, футбол и т. д. Далее идут – циклические движения (вело, бег, плавание). Далее – «кто кого победит» – охота, рыбалка, борьба и т. д. Однако важно не перейти невидимую грань, чтобы такая двигательная активность не усилила агрессию человека и не привела к ненужным последствиям.
Логический способ приемлем для рациональных людей. Главное здесь – найти первопричину конфликтогена, источника конфликта.
3. Эгоизм (лат. ego – я) – особая ценностная ориентация человека, характеризующаяся преобладанием своекорыстных интересов по сравнению с интересами других людей. Противоположным эгоизму понятием является альтруизм, когда центральным мотивом и критерием нравственной оценки являются интересы других людей.
Разновидностью эгоизма является эгоцентризм, когда работник организации ставит в центр внимания не только свои интересы, но и самого себя, т. е. поведение, ценности, внешние данные, игнорирует мнение других работников.
Виды организационных конфликтов.Противостояние интересов и целей в организациях может быть разным в зависимости от силы действия внутренних и внешних факторов. В этой связи конфликты можно классифицировать по следующим признакам.
По масштабности (количеству участвующих в них людей):
· конфликты между социальными группами (внутри организации, между организациями, между регионами и странами);
· внутригрупповые или межличностные – наиболее распространенный тип конфликтов;
| Солдаты ни в коем случае не должны быть свидетелями споров между командирами. Наполеон I |
· внутриличностные означают очевидное выражение внутренних противоречий, связанных с отношением к внешней среде, а также к самому себе.
По последствиям конфликты могут быть конструктивными, имеющими деловую основу, стимулирующими развитие организации и деструктивными, тормозящими это развитие.
По уровневой направленности:
· «вертикальные» конфликты между руководителями и подчиненными или же между работниками разных уровней управления;
· «горизонтальные» конфликты – это противостояние целей, интересов и потребностей равных по служебному положению работников.
По организационной сути конфликты бывают следующих типов.
Конфликт ценностей. Возникающие здесь разногласия касаются индивидуальных или групповых систем ценностей. Один из работников считает неэтичным громко разговаривать публично, другой считает коммуникативные способности работника чересчур назойливыми.
Конфликт целей и интересов возникает, когда у работников имеются разные цели, которые противоречат друг другу. В силу взаимосвязанности людей они – вольно или невольно – становятся помехой друг другу в реализации индивидуальных интересов. Например, создавая свою организацию, один видит ее цели в финансовом успехе, другой – в том, что можно будет заниматься интересным делом, третий – в полной свободе и возможности никому не подчиняться. Если они вместе возглавят общее дело, между ними, скорее всего, возникнут проблемы.
Ресурсный конфликт возникает тогда, когда работники организации претендуют на какие-то ограниченные ресурсы – территорию, финансы, материальные предметы, одну и ту же должность или иную возможность самовыражения.
Конфликт средств достижения цели. Члены организации могут разделять общие ценности и общие цели, но иметь разные представления о способах их достижения. Даже если они видят общий смысл своей деятельности в увеличении финансового потенциала, но придерживаются разных представлений о путях достижения этого, конфликтная ситуация или конфликт неизбежны. Например, один из них считает: главное – «делать» деньги, создать финансовую основу, а другой считает, что заработанные деньги необходимо направлять на потребление через такой инструмент, как заработная плата.
Конфликт разных возможностей. Чаще всего он выражается в утверждении, что «только один я работаю, а другие относятся к работе прохладно». Действительно, потенциал каждого работника разный и зависит от многих факторов. Поэтому важнейшей задачей руководителя является определение того места работнику в организации, где он бы принес максимальную пользу.
Конфликт регламента. В организации существуют определенные институциональные нормы (формальные, неформальные), определяющие порядок ее деятельности. Этот вид конфликта связан с любым нарушением кем-либо из его участников принятых норм, установленных правил, если это нарушение наносит урон нормальному взаимодействию или отношениям людей. К ним относятся ситуации разногласий из-за невыполнения людьми обязательств перед другими, нарушения общепринятого этикета или норм, принятых данными участниками взаимодействия, превышения кем-то из них своих прав и т. д. Подобные конфликты могут возникать и из-за стремления кого-либо из участников взаимодействия к пересмотру его правил или норм, например, перераспределению власти, увеличению прав одних и уменьшению прав других, изменению всей системы взаимодействия и т. д.
Последствия организационных конфликтов.В зависимости от последствий конфликты можно рассматривать как конструктивные и деструктивные. Поэтому последствия конфликтов бывают функциональными, т. е. полезными для организации и дисфункциональными, имеющими нежелательные прямые или косвенные результаты.
Функциональные последствия конфликтов
· Работники открывают друг у друга те стороны их деятельности, делового общения, способностей и недостатков, которые раньше не были заметны.
· В результате конфликта увеличивается сплоченность работников на основе их причастности к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации последующих решений.
· «Обнажаются» те проблемы организации и конкретных межличностных отношений, которые раньше не считались значимыми.
· Конфликт помогает выработать эффективный механизм решения достаточно сложных проблем с участием тех работников организации, на которых можно опереться.
· Решение одного конфликта может упредить возникновение другого конфликта.
Дисфункциональные последствия конфликта
· Низкое качество социально-психологического климата в организации, возникает даже враждебные отношения между работниками.
· Разделение организации на группы «по интересам», которые считают свои представления правильными, а мнения других – неправильными.
· Генерация деструктивных антиорганизационных целей, могущих привести к развалу организации.
· В результате конфликта могут быть необоснованные с точки зрения целей организации перестановки кадров.
· Отсутствие корпоративного стиля работы, командного духа и снижение имиджа организации.
· Текучесть кадров.
Организационные методы разрешения конфликтов.В деятельности организации можновыделить три основных метода разрешения конфликтов.
| Арбитраж– это способ рассмотрения спорных дел, при котором стороны обращаются к третьей стороне (арбитру), как правило, руководителю, который изучает конфликт, а затем по своему усмотрению решает проблемы |
Эта модель разрешения конфликтных ситуаций весьма распространена в экономико-управленческой практике. Руководитель, к которому обращается кто-либо из сотрудников, как правило, выступает именно в роли третейского судьи, выслушивающего стороны, собирающего необходимую информацию, а затем либо признающего правоту одной из сторон, либо принимающего некое «третье» решение. В принципе, руководитель ежедневно занимается этой деятельностью, все дело лишь в масштабности конфликтов.
Его достоинство в том, что арбитраж наиболее экономичен во времени. Кроме того, оказавшись в роли арбитра, руководитель имеет возможность принять именно то решение, которое кажется ему предпочтительным, поддержать того, кого считает нужным. Таким образом, если руководитель заинтересован в быстром принятии нужного ему решения, путь «судейства» довольно эффективен. Кроме того, руководитель всегда будет заинтересован в установлении благоприятного организационного климата.
Тем не менее, у арбитража есть и свои недостатки.
Руководитель, выступая в роли арбитра, должен иметь полную и достоверную информацию о ситуации и участниках конфликта, что не всегда возможно.
Принимая решение, руководитель так или иначе несет ответственность не только за принятое решение, но и за характер последующих межличностных отношений.
Поддерживая в конфликте одну из позиций, руководитель портит отношение с другой стороной.
| Если ты взял на себя роль моста, не удивляйся, что по тебе прошлись ногами. Р. Уэст |
Арбитражный способ чаще всего основан на властных полномочиях, что не решает проблему, а создает лишь видимость этого.
Модель арбитража предполагает, что ответственность за принятое решение, его реализацию и последствия полностью возлагается на руководителя. Тем самым участники конфликта оказываются как бы «освобожденными» от ответственности за его исход.
| Модель посредничествапринципиально отличается от модели арбитража ролью, которую занимает тот, к кому обращаются участники конфликта. Посредник, в отличие от арбитра, не решает конфликтную проблему, а организует процесс разрешения конфликта самими участниками конфликтной ситуации, что имеет свои преимущества |
Поскольку посреднику не нужно принимать решения в конфликтной ситуации, ему не приходится разбираться в конфликте, взвешивать право различных сторон. Он должен лишь предпринять усилия к тому, чтобы участники конфликта договорились между собой. Посредник несет ответственность за эффективную организацию переговоров. Ответственность же за характер принятого решения и его последующую реализацию лежит на участниках конфликтной ситуации. Это позитивно влияет как на их поведение в переговорном процессе, так и на их отношение к принятому решению и готовность его придерживаться.
Таким образом, модель посредничества вполне адекватна задачам эффективного решения конфликтных ситуаций с точки зрения двух необходимых критериев разрешения конфликтов – решения проблемы и восстановления отношений сторон.
Издержки модели посредничества состоят в следующем. Во-первых, посредничество предполагает переговорный процесс, а поэтому может требовать немалого времени. Во-вторых, поскольку принятие решения целиком осуществляется участниками конфликта, оно может оказаться совсем не таким, как посреднику (например, руководителю) хотелось бы. В-третьих, практика посредничества, как правило, исключает для посредника возможность участия в разрешении конфликтной ситуации, если он каким-то образом лично заинтересован в том или ином решении проблемы.
| Посредничество: способ объединить обе стороны – против себя. А. Декурсель |
Переговоры являются наиболее благоприятной и, зачастую, единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности своей позиции, с тем чтобы он сам с ней согласился и поддержал ее. Подготовка к переговорам начинается с выяснения основных данных о собеседнике: кто он, какое положение занимает, как он к Вам относится?
| Переговоры– это двух- или многосторонняя коммуникация, представляющая собой набор специально подобранных аргументов, на основе которых их участники хотят изменить позицию другой стороны |
Переговоры в решении конфликтных ситуаций имеют то преимущество, что проблема решается непосредственными участниками конфликта и поэтому вероятность благоприятного исхода определяется ими самими. Ответственность за результат также несут участники конфликта.
Управление стрессами в процессе трудовой деятельности.Автор теории биологического стресса канадский ученый Ганс Селье считал, что стресс – это напряжение, мобилизирующее, активизирующее усилия по достижению важных для человека жизненных целей, в то время как дистресс представляет собой перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее поведение, ослабляющее попытки достижения цели. Он попытался сгруппировать возможные факторы дистресса (как собственно организационного, так и жизненного в целом).
| Стресс(англ. stress – напряжение) – совокупность защитных физиологических реакций, наступающих в организме человека и животных в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов (стрессоров) – холода, голода, психических и физических травм и др. |
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Даже в эффективных, хорошо управляемых организациях существуют ситуации, вызывающие стресс. Причинами стрессов в организационной деятельности могут быть конфликтные ситуации на основе межличностного общения горизонтального и вертикального характера, информационные перегрузки, нехватка времени и других ресурсов.
Стрессы неизбежны в жизни каждого человека и в процессе функционирования организации как социальной структуры. Поэтому можно утверждать, что любой человек находится под постоянным воздействием стресса, не замечая его. Только чрезмерный стресс ведет к проблемам функционирования работников и организаций. Стрессовые ситуации имеют множество внешних проявлений, признаков или симптомов. К таким внешним проявлениям относятся:
· проявление физиологических признаков нездоровья: сонливость, головные боли;
· эмоциональная неустойчивость, смена настроения, работоспособности, мнений и отношений к людям;
· неуверенность в своих действиях, высказываниях и позиции;
· ощущение непреодолимости какой-либо ситуации, которая по своей сути является заурядной;
· несвойственная ранее впечатлительность и легкая ранимость;
· раздражительность по незначительным фактам поведения сотрудников организации;
· внутреннее напряжение, не дающее возможности расслабиться, бессонница;
· низкая работоспособность, рассеянность;
· неадекватная реакция на организационные процессы.
Социальные психологи считают, что существуют два способа устранения причин чрезмерного стресса.
Пассивный способ, или «бегство», направлен на самоустранение от причин стресса без применения каких-либо кардинальных мер. Это может быть медикаментозный способ (применение успокаивающих препаратов), курение, употребление алкоголя, отвлечение другими видами деятельности. Такой метод не является конструктивным, т. к. он не направлен на устранение или хотя бы трансформацию причин стресса.
Активный способ, или «битва», предполагает применение тех мер, которые устраняют или способствуют устранению причин, породивших стресс. Эффективность этого способа зависит от ресурсных возможностей человека, т. е. его влияния на причины стресса. В любом случае активный способ более продуктивен по сравнению с пассивным.
Причины стрессов. Всю совокупность причин, вызывающих стрессы работника организации можно объединить в следующие группы.
Организационные факторы
1. Стресс может быть вызван как перегрузкой рабочими обязанностями, так и слишком малыми нагрузками. В последнем случае стресс рождается на основе чувства неуверенности в собственных силах, незначительности своей роли и непричастности к группе.
2. Противоречивость выполняемых организационных функций или конфликт ролей, когда к одному и тому же работнику предъявляются противоречивые требования. Чаще всего это может быть требование выполнения высокого качества в сжатые сроки, быть «хорошим» руководителем и требовательным к подчиненным, обеспечивать высокое качество и максимальную производительность и т. д.
3. Незнание работником своих конкретных обязанностей, в результате чего он не чувствует своей необходимости, его энтузиазм сведен к нулю. В отличие от конфликта ролей здесь требования не являются противоречивыми, они либо вообще отсутствуют, либо неопределенны и расплывчаты.
4. Отсутствие мотивации к работе по причине ее неинтересности, низкого уровня стимулирования достигнутых результатов. Если работник считает свою работу интересной с его позиций, он проявляет меньше беспокойства и менее подвержен психическим и физическим недомоганиям.
5. Низкая по сравнению с ожиданиями работника оплата труда, когда он считает, что его вклад значительно выше, чем вознаграждение.
6. Необязательность руководителя, которая рождает у подчиненного разочарование и скептицизм.
7. Плохие санитарно-гигиенические и эргономические условия труда, ведущие к повышенным физическим и психическим нагрузкам.
Личностные факторы
Каждый человек участвует во многих видах деятельности, как связанных, так и несвязанных с организацией. Эти факторы также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные расстройства и т. п.
Однако следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные, например, свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерее и т. п., могут вызвать такой же или даже больший стресс.
Томас Холмс и Ричард Раэ разработали шкалу относительного значения стресса, вызванного широко распространенными жизненными событиями. Они пришли к выводу, что 80 % людей, набравших более 300 баллов, подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс.
| № п/п | Жизненное событие | Среднее значение | ||
| Смерть супруга (или супруги) | ||||
| Развод | ||||
| Раздельное проживание супругов по решению суда | ||||
| Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении | ||||
| Смерть близкого родственника | ||||
| Серьезное телесное повреждение или болезнь | ||||
| Вступление в брак | ||||
| Увольнение с работы | ||||
| Восстановление отношений с супругом (с супругой) | ||||
| Уход на пенсию | ||||
| Крупные перемены в поведении или здоровье члена семьи | ||||
| Беременность | ||||
| Сексуальные затруднения | ||||
| Появление нового члена семьи (например, рождение, усыновление, приезд старшего родственника) | ||||
| Крупная перестройка в бизнесе (например, слияние, реорганизация, банкротство) | ||||
| Крупные изменения финансового положения (стало гораздо лучше или хуже, чем было) | ||||
| Смерть близкого друга | ||||
| Переход на совершенно иной вид работы | ||||
| Резкое изменение количества споров с супругой по поводу воспитания детей, вредных привычек и т. д. | ||||
| Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. (например, покупка дома, фирмы и т. д.) | ||||
| Потеря права выкупа закладной или повышения ссуды | ||||
| Крупные перемены в служебном положении на работе (повышение, понижение, переход на аналогичную должность) | ||||
| Уход сына или дочери из дома (например, вступление в брак, поступление в колледж и т. п.) | ||||
| Натянутые отношения с родней мужа или жены | ||||
| Выдающиеся личные достижения | ||||
| Начало и прекращение женой работы вне дома | ||||
| Начало или прекращение официального образования | ||||
| Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, перестройка, ухудшение жилища) | ||||
| Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т. д.) | ||||
| Трудные отношения с руководителем | ||||
| Изменение местожительства | ||||
| Серьезные изменения времени работы | ||||
| Переход в новую школу | ||||
| Крупные изменения в обычном типе и продолжительности отдыха | ||||
| Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно) | ||||
| Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, кинотеатров, знакомых и т. д.) | ||||
| Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомобиля, телевизора, холодильника и т. д.) | ||||
| Серьезные изменения в привычках сна (значительно больше или значительно меньше сна, изменение времени сна) | ||||
| Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно) | ||||
| Резкое изменение привычек приема пищи (значительно большее или значительно меньшее количество или совсем другие часы приема пищи или окружение) | ||||
| Отпуск | ||||
| Рождество | ||||
| Небольшие правонарушения (безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте и т. д.). | ||||
Указания: отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в предыдущем году. Сложите полученные баллы. Сумма в 150 или менее баллов означает относительно небольшое количество перемен в жизни и низкую восприимчивость к нарушениям здоровья, вызываемым стрессом в последующие два года. Сумма выше 300 увеличивает эти шансы почти до 80 % в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса-Раэ.
Правила антистресса.Снижению вероятности стрессовых ситуаций способствуют следующие правила организации трудовой деятельности и быта («Принципы мудрого отношения к жизни» – А. П. Гримак).
1. Умейте отличать главное от второстепенного. Этот принцип ориентирует на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни, предостерегает от погони за многими сиюминутными, случайными целями.
2. Знайте меру воздействия на события. Данный принцип призывает к реалистичности в оценке, как собственных возможностей, так и ситуации, в которой мы находимся. Игнорирование его ведет не только к излишней затрате сил, оно чревато массой неприятных для нас неожиданностей с вполне закономерным в такой ситуации дистрессом.
3. «С какой бы жизненной ситуацией Вы ни столкнулись, подумайте сначала – стоит ли сражаться» (Г. Селье).
4. Умейте подходить к проблеме с разных сторон. Речь идет о многоплановости видения возникающих проблем, способности взглянуть на них с разных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий.
5. Готовьте себя к любым неожиданным событиям. Хорошо заметил в этой связи Д. Карнеги: «Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней».
6. Старайтесь понять других. Это чрезвычайно важный момент наших отношений с окружающими людьми. Только адекватное понимание других и, в частности, мотивов их поведения, проникновение в их внутренний мир позволяет нам избрать более гибкую линию поведения, избежать ненужных столкновений и в конечном счете обеспечить себе некоторый уровень психологического комфорта.
7. Умейте извлекать положительный опыт из всего происходящего. Говорят, на ошибках учатся. Наблюдения, однако, обнаруживают немало руководителей (порой высокого ранга), которых ошибки не учат ровно ничему.
8. Разработайте систему приоритетов в своей работе: что нужно сделать сегодня, что завтра, а что можно отложить.
9. Выработайте привычку останавливать себя в работе, когда чувствуете предел своим возможностям.
10. Научитесь аргументировать свою позицию перед руководителем, если Вы видите противоречивые требования к своей деятельности.
11. Если Вы не понимаете до конца своей роли, выполняемых задач и реализуемых функций, сообщайте руководителю об этом сразу же.
12. Умейте отдыхать.
13. «3аслужи любовь ближнего» – так формулирует Г. Селье свой принцип, являющийся перефразированием библейской заповеди. «При такой формулировке незачем по приказу любить тех, кто воистину не достоин этого. Мы не обязаны любить других как самих себя, ибо это противоречит и социальным, и биологическим законам».