Роль денег как мотиватора.
Деньги в форме оплаты труда или в каком-то другом виде являются наиболее очевидным внешним вознаграждением. Деньги это тот пряник, который хотят получить большинство, если не все люди.
Сомнения в эффективности денег выразил Херцберг, поскольку, как он выразился, что отсутствие денег может вызвать неудовлетворенность, но обеспечение деньгами не дает длительного удовлетворения. В этом что-то есть, особенно для людей с фиксированной зарплатой, которые не получают прямой выгоды от систем поощрений. Они могут чувствовать себя хорошо, когда получают прибавку к жалованию, - кроме денег это еще и очень хорошая форма признания, - но это чувство эйфории может быстро пройти. Другие причины неудовлетворенности из списка факторов Херцберга, такие, как условия работы или контроля, занимают большое место в умах рабочих, когда им не удается получить удовлетворение, которое они хотят почувствовать от самой работы.
Тем не менее, деньги являются средством для достижения целого ряда различных целей. Это мощная сила, поскольку деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. В иерархии Маслоу деньги удовлетворяют базовые потребности в выживании и безопасности, если они появляются на регулярной основе. Деньги также могут удовлетворить потребность в самоуважении (как было отмечено выше, они являются видимым знаком признания) и статусе,- деньги могут выделить вас среди других людей и дадут вам возможность купить вещи, которых другие люди купить не могут, и это увеличит ваш престиж. Деньги удовлетворяют менее желаемые, но все еще превалирующие стремления к приобретению и алчность.
Деньги сами по себе не имеют какого-то внутреннего значения, но они приобретают значительную мотивирующую силу, поскольку они символизируют так много неосязаемых целей. Деньги действуют как символ для разных людей по-разному, и даже неодинаково для одного человека в разное время. И, как отметил Голдторп, а также Блекбэрн и Манн, оплата труда является доминантным фактором в выборе нанимателя, и, похоже, именно оплата труда привязывает людей к их теперешней работе. Другими словами, оплата труда является важным фактором в привлечении и удержании людей на работе.
Но является ли денежное вознаграждение мотиватором?
Денежное вознаграждение может хорошо работать для некоторых людей, поскольку их ожидания в отношении таких вознаграждений высоки. Но такие люди склонны к хорошей мотивации в любом случае. В отношении менее уверенных людей этого сказать нельзя.
Нельзя также утверждать, что внешний фактор, вознаграждение, может преодолеть внутренний интерес. Люди, работающие только за деньги, не могут считать свою работу приносящей удовольствие и поэтому не могут выполнять ее хорошо. Но мы знаем, как об этом было сказано выше, что повышение продуктивности зависит от множества факторов, и многие из этих факторов взаимозависимы.
Деньги поэтому могут обеспечить положительную мотивацию в благоприятных обстоятельствах, но Херцберг был прав, когда указывал, что системы оплаты труда могут и демотивировать людей. Другим исследователем в этой области был Жак. Он подчеркивал важность восприятия таких систем как правильных и справедливых. Другими словами, вознаграждение должно быть видимо связано с усилиями или уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше денег, чем они заслуживают, по сравнению с другими рабочими. Жак называл это принципом " ощущаемой справедливости".
Однако деньги могут быть доминантной мотивирующей силой, поскольку они могут быть инструментом для удовлетворения множества потребностей, особенно тех, которые относятся к существованию, развитию, достижениям, власти и автономии.
5. Современные средства эффективной мотивации
Современный менеджмент исходит из того, что у каждого человека существует своя система ценностей. И то, что значимо для одного, может не иметь ценности для другого. Например, кто-то ходит на работу для того, чтобы заработать на жизнь, обеспечить будущее своим детям, а кто-то, чтобы быть на людях, среди людей, чтобы на работе оценили их внешность, их костюмы. Да может потому, что дома, во дворце сидеть одной - очень скучно.
Так что у разных людей мотивы могут быть разными. В этой связи, зарубежные исследователи данной проблемы выделили условно четыре типа людей, каждому из которых присуща определенная система мотивации, которые использовал Шайн:
1. Рационально - экономически мыслящий человек.
2. Социально ориентированный человек.
3. Самоактулизирующийся человек.
4. Сложный человек.
Со времени разработки Шайн этих четырех классификаций появилась еще одна, пятая, которая может быть названа Японской моделью.
Рационально- экономическая модель
По этой модели люди, прежде всего, мотивируются уровнем экономического вознаграждения, когда наказания прямо связаны с тем, как он исполняет работу; вознаграждения зависят от эффективного исполнения работы. Корни такого подхода можно отметить в методах научного управления Тейлора, который писал: " Невозможно, в течение длительного времени принудить рабочих трудиться более интенсивно, чем другие среднего уровня рабочие вокруг него, если только он не будет уверен, что будет получать значительно большую и постоянную плату за свой труд."
Мотивация такого рода была ранее и сейчас еще широко распространена, и соответствующий подход может быть успешным в некоторых условиях. Но такой подход полностью базируется на системе внешнего контроля и не учитывает ряд других потребностей человека. Этот подход также не учитывает тот факт, что система формального контроля может подвергаться серьезному влиянию со стороны неформальных взаимоотношений между работниками.
Эта модель рациональной мотивации проиллюстрирована на схеме 2.
 |
Модель социальной ориентации
Элтон Мэйо и его коллеги учли недостаток, отмеченный выше в рациональной модели, и разработали подход, который подчеркивает социальные потребности людей. Потребность принадлежать к какой-то группе рассматривалась как базовая мотивация для индивидов по отношению к работе. Социальный контроль, установленный сплоченными рабочими группами, может быть сильным противодействием усилиям администрации использовать финансовое вознаграждение и организационный контроль для достижения ее целей. Этот концепт быстро оформился в школу человеческих взаимоотношений, которая исходила из предположения, что продуктивность прямо соотносится с удовлетворением работой, и что индивидуальное исполнение работы индивидами будет высоким, если им нравятся люди, которые их окружают и если контроль за их работой им приятен.
В какой-то мере, этот подход родственен патернализму, где предполагается, что людей можно побудить к работе с помощью чувства благодарности самой системе.
Эта модель социальной ориентации проиллюстрирована в схеме 3.
 |
Схема 3. Модель
Школа человеческих взаимоотношений многими психологами рассматривалась как нечто наивное, особенно то очевидное предположение, что удовлетворенный индивид обязательно будет высокопродуктивным. Маслоу, Алдерфер, МакГрегор, Аргайрис и Херцберг считали, что люди мотивируются рядом различных потребностей. Наиболее важными из них, с точки зрения долговременной мотивации, являются потребности более высокого порядка: потребности самовыражения, самоактуализации и развития. Эти потребности связаны с работой, которую выполняют люди и не подвержены внешней системе контроля. Ключевой пункт в теории у МакГрегора, "что люди будут осуществлять направление в работе и самоконтроль при достижении целей организации в соответствии со своим отношением к этим целям", является фундаментальным. Аргайрис также рассматривает каждого человека как имеющего потенциал, который может быть полностью реализован, и считает, что такая самореализация приносит пользу не только индивидам, но и тем, кто их окружает, в том числе организации, в которой они работают.
Важный вклад в эту модель внес Фредерк Херцберг, который считает, что возможности для самоактуализации являются важным требованием как для удовлетворения своей работой, так и для высокого уровня исполнения этой работы.
Ученые - бихевиористы, которые разработали модель самоактуализации, склонны были приуменьшать важность внешних мотиваторов (вознаграждений и наказаний), хотя и признавали, с некоторыми оговорками, что они могут иметь прямое, пусть непродолжительное влияние на мотивацию и исполнение работы. Вместо этого они подчеркивали роль внутренних мотиваторов (ответственность, достижения и т.д.) как генераторов удовлетворения работой и, следовательно, лучшего исполнения работы.
 |
Схема 4. Модель сам
Сложный человек
Схема 4. Модель самоактуализации.
Ни одна из описанных выше моделей не является полностью неправильной, их единственным недостатком является то, что они слишком упрощают понятие мотивации. Мотивация сложное образование прежде всего потому, что люди сами по себе сложны, у них множество потребностей и ожиданий; во-вторых, потому, что ситуации, в которых люди работают, разнятся и влияют на мотивацию по- разному; и, в-третьих, потому, что эти ситуации постоянно изменяются.
Приведенные выше модели исходят из предположения, что удовлетворение соответствующей потребности всегда усиливает мотивацию, что не может быть однозначно подтверждено. Эти модели недостаточно учитывают индивидуальность человека: ожидания, нагрузку на способности, ценность вознаграждений в восприятии и то, что называется восприятием роли и т.п.
Сложная модель была разработана Шайн и основана на теории открытых систем (описание дано выше в этой главе). Сложность возникает из-за интеракций между различными аспектами системы индивида и системой окружения, как это показано на схеме 5. В комбинации они мотивируют исполнение, которое, в свою очередь, является средством создания безденежного или денежного вознаграждения, что, в обратной связи, влияет на исполнение работы. Эта модель, поэтому, указывает, что на исполнении работы, прежде всего, сказываются факторы, содержащиеся в этих двух системах. Вознаграждения идут вслед за исполнением и могут оказать влияние на исполнение; но они не являются инструментом создания условий для высокого уровня исполнения работы.
 |
Попытки объяснить секрет успеха бизнеса в Японии, предпринятые такими людьми как Аучи, а также Паскаль и Атос, привели к появлению представления, что лучшим способом мотивировать людей будет достижение их полной преданности ценностям организации с помощью руководства и включенности. Это можно было бы назвать подходом "сердца и ума", среди прочего, этот подход популяризировал такие методы, как группы качества.
Исследования были продолжены Питерс и Уотерман и их многими имитаторами в 80-х годах. По-видимому, этот подход работает в Японии и в "отличных" компаниях, указанных Питерс и Уотерман (хотя не все эти компании смогли удержаться на пике их успеха). Этот подход значительно более прямой и очевидный, чем другие подходы, разработанные другими школами. Но проблемы здесь слишком упрощаются. Если этот подход не поддерживается общенациональной или корпоративной культурой, то рабочие могут пассивно или активно сопротивляться попыткам навязать им подход совместности.
В наши дни мотивация претерпела существенные изменения. Всё большую роль в мотивации начинают играть социально психологические факторы:
· создание в коллективе климата доверия и уважения;
· сплочение коллектива, выработка и поддержание духа команды и чувства принадлежности к ней;
· поддержание руководителем неформальных отношений (совместное участие в культурных мероприятиях);
· поощрение временем (дополнительные отпуска, отгулы, гибкий график работы);
· признание результатов труда и обеспечение возможности профессионального роста, продвижения по службе.
При организации мотивации необходимо руководствоваться следующими принципами:
Ø социальные психологи в ходе исследований пришли к выводу, что только повышение заработной платы на 20% действительно мотивирует людей, привыкших регулярно её получать;
Ø вознаграждение за успехи должно быть своевременным: "Ложка мёда хороша к столу";
Ø вознаграждение за работу должно иметь внутреннюю ценность для работника;
Ø поощрение должно преобладать над наказанием. Наш человек быстрее привыкает к наказанию, чем к поощрению ( См. правила поощреия);
Ø мотивация должна быть всегда сугубо индивидуальной;
Ø самый простой способ мотивации это умение вежливо обратиться к подчинённому. "Ничто так не даётся легко и не ценится так высоко как вежливость".
Как разбудить подчинённого и побудить исполнять ЦУ?
Ваши деловые достоинства известны всем.
Я уверен, что Вы способны на гораздо большее.
Хочу доверить Вам важную и срочную работу.
Вряд ли кто справиться с этой работой как Вы.
Вы всегда выделялись своей инициативностью.
Вы можете сделать больше, чем сами об этом думаете.
Я помню, месяц назад Вы с блеском провернули то дело.
Эта работа рассчитана на растущих профессионалов.
Эта работа повысит наш и Ваш престиж.
Все говорят, что Вы с этим справитесь.