| Бизнес-процессы | Критические факторы успеха | Количество факторов | Оценка работы | ||||
| CSF1 | CSF2 | CSF3 | CSF4 | CSF5 | |||
| Р1 Повышение Информированности поставщиков | x | x | x | B | |||
| Р2 Обучение сотрудников | x | x | x | x | A | ||
| Р3 Мониторинг конкурентов | x | x | x | x | x | B | |
| Р4 Выбор и сертификация поставщиков | x | x | x | B | |||
| Р5 Определение требований для новых продуктов | x | x | x | B | |||
| Р6 Разработка новых продуктов | x | x | x | x | x | B | |
| Р7 Реклама продуктов | x | x | x | C | |||
| Р8 Исследование рынка | x | x | C | ||||
| Р9 Работа над качеством продукции | x | x | x | x | B | ||
| Р10 Определение будущей потребности в квалифицированных работниках | x | x | B | ||||
| Р11 Маркетинг организации | x | x | x | x | C | ||
| Р12 Составление планов (бюджетов) | x | x | x | x | D |
Окончание таблицы 10.1
| Р13 Оснащение специальной современной техникой и автотранспортом | x | x | x | x | x | A | |
| Р14 Построение финансовых структур и распределение ответственности | x | x | x | x | D |
Теперь можно построить матрицу ранжирования бизнес-процессов с целью выбора ключевых бизнес-процессов, нуждающихся в РБП (рис. 10.3).
Определение приоритетов
| Число CSF, на которые влияет бизнес-процесс | Р13 | Р3, Р6 | ||||
| Р2 | Р9 | Р12, Р14 | ||||
| Р1, Р4, Р5 | Р7, Р11 | |||||
| Р10 | Р8 | |||||
| A | B | C | D | E |
Рис. 10.3. Матрица ранжирования бизнес-процессов для РБП
В зоне 1 графы D и Е (высокий приоритет) находятся процессы Р12 и Р14, которые следует рассматривать и «лечить» с помощью РБП в первую очередь. Это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
Процессы Р1, Р3 — Р11 (зона 2 графы В и С) дают меньше возможностей повлиять на работу фирмы, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга бизнес-процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно по может достижению миссии.
В зоне 3 гр. А находятся процессы Р2 и Р13, которые оказывают незначительное влияние на работу фирмы и уже сегодня работают хорошо, они оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами достаточно наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать.
Таким образом, РБП базируется на принципах, переворачивающих индустриальную модель на 180°:
• несколько работ объединяются в одну (выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромные; отказ от передачи ответственности означает устранение сбоев, отсрочек и переделок; снижаются накладные расходы; облегчается передача ответственности и наблюдение за деятельностью участников процесса);
• решения принимают работники (преимущества: сокращение числа отсрочек, снижение накладных расходов, лучшее обслуживание потребителей, наделение работников большими полномочиями);
• этапы процесса выполняются в естественном порядке (многие работы выполняются одновременно. Сокращение времени, между ранними и поздними этапами процесса сужает возможность возникновения крупных изменений, делающих работу ранних этапов устаревшей, и т.д.);
• процессы имеют множество вариантов (для удовлетворения требований внешней среды необходимо множество вариантов одного процесса; каждый вариант должен быть подстроен под требования конкретного рынка, под ресурсы и ситуацию);
• работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно (повышаются общие экономические результаты процессов);
• сокращение объема проверок и контроля (вместо обычного детального контроля прошедшие реинжиниринг процессы часто предполагают совокупный или отсроченный контроль);
• минимизируется необходимость согласований (сокращается число контактов с внешней средой. Снижается вероятность того, что будет получена противоречивая информация, требующая согласования);
• ситуационный менеджер — единственный контакт с внешней средой (ситуационный менеджер является буфером между все еще сложным процессом и клиентом);
• преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.
В результате РБП происходит трансформация не только процессов, но и организации в целом. Ниже перечислены основные изменения, происходящие с организацией, когда она прибегает к РБП.
1.Изменение рабочей единицы: от функциональных отделов к процессным командам.
2.Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной.
3.Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями.
4.Изменения в методах подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию.
5.Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам.
6.Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способности.
7.Изменяются ценности: от защитных к производительным.
8.Изменяется роль менеджеров: от «надсмотрщиков» к «тренерам».
9.Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским.
10. Изменяются руководители: от «учетчиков результатов» к «лидерам».
Проведение РБП позволяет делегировать ответственность и расширять области принятия решений на более низких уровнях управления, что в сочетании с активизацией горизонтальных процессов в результате реинжиниринга ведет к сокращению иерархических уровней, более быстрому принятию решений и согласованию в выполнении различных задач, направленных на удовлетворение требований потребителя и рынка в целом. Одно из наиболее существенных достоинств РБП — способность содействовать быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа.
Стратегическая цель российских предприятий - добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса посредством осуществления комплексной программы РБП, включающей радикальное перепроектирование и качественное совершенствование ключевых бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий.