КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

 

Разработала:к.э.н., доцент кафедры «Экономика и управление инвестициями и инновациями»

Абрамова Светлана Юрьевна

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

ТЕМА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4

ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ. 11

ТЕМА 3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ЭТАПЫ.. 21

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. 27

ТЕМА 5. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. 36

ТЕМА 6. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ. 40

ТЕМА 7. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ. 53

ТЕМА 8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. 72

ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. 82

ТЕМА 10. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЕГО РОЛЬ В ВЫПОЛНЕНИИ СТРАТЕГИИ. 101

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА. 123

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данный курс лекций имеет целью ознакомить читателей с современной концепцией стратегического управления применительно к российским предприятиям.

Западная корпоративная стратегия издавна строится на предположении о том, что планирование защищает фирму от ошибок и способствует принятию оптимальных управленческих решений. Существование же российских предприятий до недавнего времени опиралось на принцип возможного планирования завтрашнего дня на основе сегодняшнего опыта даже в условиях рыночной экономики. Практика современного стратегического планирования руководствуется другим тезисом: «Завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего». В целях эффективного управления российскими организациями необходимо учитывать такие тенденции в современной мировой экономике, как глобализация спроса и предложения, индивидуализация и динамизм поведения потребителей, новые современные технологии, усиление международной конкуренции.

В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным благодаря своей способности приспосабливаться к переменам. Эффективность адаптации предприятий к внешним условиям функционирования обусловлена прежде всего компетентностью и определенным отношением персонала к изменениям, гибкостью организационных структур уп­равления и их соответствием принятым стратегическим направлениям деятельности, так как «структура следует за стратегией».

Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Лет 30-40 назад на Западе многие фирмы могли успешно функционировать, решая в основном внутренние ежедневные вопросы. Но уже в 1970-е гг. проблема выживания для них стала тесно связана с задачами обеспечения адаптации компании к изменениям, происходящим в окружении, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. В то время как российские предприятия в лучшем случае пытались оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции, западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня, опираясь на концепцию стратегического управления, или стратегического менеджмента.

Стратегическое управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Данный курс лекций даст возможность читателям войти в мир стратегического планирования и стратегического менеджмента, узнать его особенности, этапы, методы и инструменты.

Курс «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент» состоит из следующих основных частей: сущность стратегического планирования и управления организацией; стратегии организаций и их классификации; этапы стратегического управления; конкурентный анализ; анализ и выбор стратегии развития; ее реализация.

Объектом изучения является деятельность по практичес­кому управлению деловой организацией. Предметом изучения — те отношения, которые складываются в организации в ходе выбора стратегии развития организации и осуществляемых в ней стратегических изменений в процессе выполнения принятой стратегии. В качестве метода обучения используются сочетание ситуационного и системного подходов к изучению стратегического управления организацией, а также методы активного обучения, практические упражнения.

Тренировочные задания и вопросы построены таким образом, чтобы дать студентам возможность не только закрепить знания, но и получить определенные навыки стратегического анализа среды, определения и разработки как общих стратегий развития предприятия, так и конкурентных стратегий.

Цель курса — помочь обучающимся овладеть теоретическими и практическими знаниями, необходимыми для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.

Задачи курса. В процессе освоения курса обучающиеся должны:

• изучить концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента;

• приобрести навыки проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления;

• уметь проводить конкурентный анализ и определять конкурентную стратегию;

• уметь разрабатывать стратегию развития организации;

• знать, каким образом следует проводить стратегические изменения в организации в процессе выполнения стратегии;

• уметь применять инструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT-анализ, цепочку ценностей и др.);

• иметь представления о новых инструментах управления реализацией стратегий в организации (BSc или ССПи др.).

Курс «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент» связан с другими дисциплинами учебного плана: «Менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Маркетинг», «Организационное поведение», «Управление персоналом» и др.

ТЕМА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Концепция стратегического планирования (СП) построена на тезисе: «Будущее начинается сегодня». СП в каждый данный момент фиксирует то, что… Концепция стратегического планирования, которая затем переросла в концепцию… К 1990-м гг. и в России внешняя среда превратилась в один из главных факторов изменений внутри компаний, и…

Используемых руководством организаций

У организации, использующей концепцию СУ, вырабатывается способность… Специально проведенные исследования свидетельствовали, что трудности, которые переживало стратегическое планирование,…

ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ

 

И концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Как уже отмечалось, СП представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководителями, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации постичь своих целей. Стратегия (гр. strategia<stratos войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения? Именно такое понимание стратегии используется в СП и СУ.

Известны другие определения понятия «стратегия»:

1)долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;

2)обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;

3)указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;

4) способ, средство достижения желаемых результатов;

5) стратегия — это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;

6) набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;

7) образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;

8) известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»: стратегия есть план,некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием,маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн(принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий — есть некая последовательность в поведении; позиция,а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива,разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия - это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или по трогать ее»[9]. По мнению Г. Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных.

Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши. Не случайно самое короткое, но емкое определение стратегического управления гласит: СУ — непрерывный процесс пересмотра стратегий.

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в СУ, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции фирмы;

• степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.д.

Существуют две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управлении организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3 - 4, в зависимости от степени диверсифицированности компании).

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную (рис. 2.1, 2.2).

 

Ответственность корпоративных руководителей
Ответственность руководителей предприятий
Ответственность руководителей подразделений, служб внутри предприятия
Ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров, низшего звена управления

Рис. 2.1. Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании

 

 

Ответственность руководителей компании (предприятий)
Ответственность руководителей подразделений, служб внутри предприятий или корпораций
Ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров, низшего звена управления

Рис. 2.2. Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании

 

Корпоративная стратегия — это стратегия компании в целом, по всем сферам, ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.

В табл. 2.1 приведены задачи разработки стратегии по уровням иерархии.

 

 

Таблица 2.1

Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: • запланированные (направленные); • нереализованные;

Рис. 2.4. Общие стратегии и прибыльность

 

П. Друкер классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом[11]:

1) ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);

2) нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);

3) поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);

4)изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое[12].

На рис. 2.5 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий — стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);

• стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

• стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

 

Рис. 2.5. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации — фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;

• стратегия горизонтальной диверсификации — фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:

• стратегия сокращения расходов;

• стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, что бы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведены в табл.2.2.

Таблица 2.2

 

Базисные стратегии	Конкретные типы стратегий	Характеристика элементов	Средства реализации
Концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиции на рынке	Продукт старый. Рынок старый Внутри той же отрасли.	Стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимули­рование сбыта и т.п.) Увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления Разработка более привлекательных вариантов изделий без существенных изменений
2. Стратегия развития рынка	Продукт старый Рынок новый Внутри той же отрасли.	Проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там, или лучшей системы его продажи (распределения) Географическая экспансия как выход на новые рынки за счет: • развития рынка через организации сети торговых представителей или открытия своих представительств; • организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта

 

Продолжение таблицы 2.2

	3. Стратегия разработки нового товара	Продукт новый Рынок старый. Внутри отрасли	Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых группах. Новые товары могут быть: подлинными инновациями (новые на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия)
Интегрированного роста	1. Интеграция на основе кооперации	Продукт: • старый • новый Рынок: • старый • новый Внутри той же отрасли и вне ее	Соглашение о сотрудничестве без доли участия: • исследовательский консорциум • патентное лицензирование • система договорных отношений в распределении товаров и услуг • разработка и совместное производство продукции и др.
2. Интеграция на основе концентрации: а) стратегия обратной вертикальной интеграции; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; в) стратегия горизонтальной интеграции	Укрепление связей по цепочке добавленной стоимости Продукт: • старый • новый Рынок: • старый • новый Внутри той же отрасли	Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение поставщика   Усиление контроля над системами распределения и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение их
Продукт новый Рынок старый	Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение их   Предприятие может купить какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лицензией на производство нужного продукта

Окончание таблицы 2.2

Диверсифицированного роста	1.Стратегия концентрической диверсификации	Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития	Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей (автомобильное предприятие производит мотоциклы)
2.Стратегий горизонтальной диверсификации	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей, но ориентирована на потребителя основного продукта, как правило, это продукт, сопутствующий существующему
3.Стратегия конгломератив-ной диверсификации	Продукт новый Рынок новый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей и реализуется на новом рынке
Целенаправленного сокращения	1.Стратегия ликвидации	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	Предприятие (подразделение) ликвидируется
2.Стратегия «Сбора урожая»	Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства (если бизнес сразу прибыльно продать невозможно)
3.Стратегия сокращения (отделения)	Закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего): • производство плохо сочетается; • необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытия убытков)
4.Переориентация	Переориентация существующего производства на более перспективное

Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий - роста, сокращения, ограниченного роста).

 

ТЕМА 3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ЭТАПЫ

Анализ практики показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений, оказывающих важнейшее влияние на эффективность… Опыт применения корпоративного планирования в компаниях свидетельствует о…

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и т.п.) включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние… Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются:… Микросреда (рабочая среда) — это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее часто называют…

Профиль среды

Известен также метод оценки факторов внешней среды «5 ∙ 5», предложенный М. X. Месконом[19]. Он включает пять вопросов, касающихся пяти… 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы… 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

ТЕМА 5. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Создание организации обусловлено наличием у персонала общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет… Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий.… Стратегическое видение, или предназначение, миссия организации дают картину того, какими видами деятельности она…

ТЕМА 6. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Как известно, основу первого этапа системы СУ составляет качественный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, по результатам которого… Если для узкопрофильных предприятий выработка стратегии начинается с… По терминологии американского бизнеса стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент, сектор рынка, на…

ТЕМА 7. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Создатели системы стратегического управления (СУ) определили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя стратегические… Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных… Консалтинговые фирмы (BCG, Arthur D. Little) предложили три обобщенных варианта миссии, которые может принимать…

Сравнительный анализ основных конкурентных стратегий

  Далее будут рассмотрены факторы, которые следует учитывать при принятии… Ранее уже подчеркивалось, что изучение внешней среды заключается прежде всего в анализе ситуации в отрасли и условий…

ТЕМА 8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Ключевая характеристика сопротивления заключается в высказывании Н. Маккиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и… Сопротивление — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки,… Некоторыми образными признаками организационного сопротивления считаются такие высказывания, которые можно услышать на…

Современные тенденции изменения роли менеджеров

Новый тип ОСУ нуждается в сильных руководителях, которым на первых порах придется вести за собой подразделения. Внедрение децентрализованной ОСУ,… 1.Имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности. 2.Достигнута сплоченность коллектива организации[33].

ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В последние несколько десятилетий появление новых управленческих концепций приняло взрывной характер: концепция «точно — вовремя» — Just-In-Time;… По мнению специалистов российских консалтинговых фирм надежной… Проблема несогласованности между разработкой стратегии и ее последующей реализацией является актуальной для…

ТЕМА 10. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЕГО РОЛЬ В ВЫПОЛНЕНИИ СТРАТЕГИИ

В современную постиндустриальную эпоху стратегические изменения должны стать жизненной философией каждой организации, желающей выжить в долгосрочном… Стратегические изменения не являются самоцелью, но без них невозможно создать… В век ускорения НТП, гиперконкуренции и хорошо информированного потребителя, когда товарные рынки становятся…

Анкета

Лидер (руководитель)

1. Это руководитель верхнего звена, посвятивший себя РБП, имеющий должность и власть, необходимые для проведения фундаментальных изменений.

2. Руководитель правильно понимает суть РБП и оценивает масштабы возможных изменений, особенно организационных.

3. Он имеет представление о том, какую организацию хотел бы создать, и способен доходчиво объяснить это.

4. Руководитель готов и способен выполнять роль «лидера» благодаря личной коммуникабельности и поведению, используя такие системы оценки достижений и поощрения, которые обеспечат РБП успех.

5.Он готов задействовать потенциальные возможности организации и уделить все свое внимание потребностям РБП.

6.Все высшее руководство с энтузиазмом относится к РБП.

Готовность организации

7.Организация признает необходимость РБП и готова к переменам.

8.Организация понимает суть РБП, включая и то, что он может дать результат только при проведении комплексных изменений, которые затронут все процессы, рабочие места, оргструктуру и управленческую иерархию.

9. Организация верит, что «лидер» и высшее руководство действительно готовы к РБП в необозримой долгосрочной перспективе.

10.Организация не находится в состоянии самоудовлетворенности, которая часто следует за периодом устойчивого успеха.

11.Организация свободна от скептицизма и недоверия, которые сопровождают программы, связанные с сокращением и реструктуризацией.

12.Организация имеет финансовые и человеческие ресурсы, необходимые для внедрения РБП.

13.Ведущие сотрудники положительно оценивают перспективы РБП и способны решать возникающие проблемы путем инноваций.

14.Опыт внедрения TQM системы всеобщего качества создал
климат, способствующий проведению РБП.

15.Организация с должным вниманием относится к требованиям потребителя и его обслуживанию и полностью понимает нужды потребителя.

Методы внедрения РБП

16.Организацию не беспокоят способы проведения РБП, она готова идти на риск и преодолевает неуверенность.

17.Члены бригады РБП имеют право «ломать старое» и бросать вызов долгосрочным планам. ,

18.Усилия по РБП направлены на ключевые процессы, а не на организационную структуру.

19.Менеджеры несут всю ответственность за процессы при проведении РБП и они достаточно мотивированы для достижения успеха

20.Система оценки результатов установлена, и можно следить за ходом РБП.

Суммарный минимум, необходимый для успешного проведения реинжиниринга, должен составлять 75 баллов.

В настоящее время в разных школах реинжиниринга интенсивно развиваются новейшие методологии исследования и перепроектирования бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем, составляющие основу реинжиниринга. Они дают систематическое описание структуры, методов, методик, способов и средств анализа, создания и перепроектирования бизнес-процессов предприятий. Эти методологии отвечают на следующие основные вопросы.

• Какие работы и в каком порядке необходимо выполнить при РБП предприятия?

• Какие результаты и проектные решения должны быть получены на каждой стадии?

• Как описывать предприятие и его бизнес-процессы?

• Какие методы и методики обеспечат исследование существующих бизнес-процессов, а также поддерживающих их информационных систем?

• Какие преобразования бизнес-процессов, ОСУ и информационных систем необходимо выполнить при РБП, чтобы повысить эффективность работы предприятия?

• Как оценивать эффективность новых решений по РБП и информационных систем?

• Как взвесить затраты на выполнение преобразований при переходе от существующих структур к новым?

• С помощью, каких инструментов можно обеспечить быстрое проведение большого объема работ по РБП сложных предприятий?

Единой методологии, которая давала бы исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, пока еще нет, но существуют методы и методики, эффективные подходы, при помощи которых во многих проектах по РБП были достигнуты успешные результаты.

Представляется весьма полезным для определения важных бизнес-процессов использовать метод «Управление качеством процессов» (Process Quality Management - PQM), изложенный в книге М. Робсона и Ф. Уллаха «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

Метод РОМ включает следующие шаги:

1. Определение и согласование миссии организации (или локальной миссии подразделения, где проводится РБП).

2. Составление с помощью мозгового штурма перечня критических факторов успеха (Critical Success Factors - CSF), которые являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что?», «чем?», «как?». Целесообразно, чтобы реинжиниринговая команда оставила в списке не более восьми таких факторов, связанных, судя по опыту разработчиков метода, с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, оборудованием. CSF должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации, т.е. подцелям. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой подцели невозможно достичь миссии. Полезный совет: словами «у нас должен быть...» необходимо предварять любой настоящий CSF. Следует избегать CSF, которые в большей степени отражают, как работает фирма, чем то, что она хочет достичь. Предлагаемые во время мозгового штурма CSF следует проверять на истинность с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достичь?». Каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и недостаточности следует применять к каждому CSF и затем ко всему перечню.

3. Выявление ключевых бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основные бизнес-процессы непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. Вспомогательными считаются процессы, где главный выход получается другими подразделениями в фирме. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого бизнес-процесса, предложенного реинжиниринговой командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерять» и «управлять» следует исключить из описания бизнес-процессов, так как они характеризуют не процесс, а деятельность. Выявленные бизнес-процессы должны быть процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ.

Из опыта разработчиков метода PQM следует, что список из 15 процессов обеспечивает необходимый уровень детализации и широту охвата. На данном шаге не требуется детального описания каждого выявленного бизнес-процесса. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 10.1, содержащую критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные ключевые бизнес-процессы фирмы и ее главные цели. Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Реинжиниринговая команда устанавливает это, рассматривая по очереди каждый CSF и задавая вопрос: «Какие бизнес-процессы следует выполнять особенно хорошо, если вы хотите достичь этого CSF?». Каждый бизнес-процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: «Если их взять все вместе, достаточно ли этого будет для достижения CSF?». Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов, если некоторые важные бизнес-процессы не включили в список.

Выполнив данную процедуру для каждого CSF, команда должна рассмотреть каждый бизнес-процесс, сосчитать число, CSF на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку табл. 10.1, что помогает выявить процессы, не влияющие ни на один CSF .

Таблица является полезным и практичным средством измерения важности бизнес-процессов, ее можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга.

Затем следует дать оценку работе каждого бизнес-процесса по шкале: А - отличная работа; В - хорошая работа; С — удовлетворительная работа; Д — неадекватная работа; Е — плохая работа. Рассматривая бизнес-процессы все по порядку, реинжиниринговая команда должна поставить процессам согласованные оценки.

4. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга по четырем критериям: стратегическая важность процесса; жизнеспособность процесса, ожидания клиента и возможность достижения желаемых результатов. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого бизнес-процесса является число CSF, на которые он влияет. Построив матрицу ранжирования бизнес-процессов, как это показано на рис. 10.3, где по вертикали приводится число CSF, на которые влияет процесс, а по горизонтали — оценка работы процесса, команда может совместить стратегическую важность процесса и уровень его эффективности. Записав номер каждого процесса в нужный квадрант матрицы, команда может разделить матрицу на три зоны: зона 1 — высокий приоритет для реинжиниринга; зона 2 — средний приоритет; зона 3 — низкий приоритет. Команда сама должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами.

На этом шаге команда отбирает те бизнес-процессы для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для фирмы, с учетом их текущего состояния и возможностей достижения желаемых результатов.

Рассмотренный метод PQM определяет и выявляет ключевые бизнес-процессы для реинжиниринга согласно описанным принципам и шагам достаточно объективно и упорядоченно и может с успехом использоваться российскими предприятиями при РБП.

На следующих этапах с выявленными бизнес-процессами осуществляется собственно их реинжиниринг, для чего также можно применять метод «Структурный анализ процессов» (Stractured Process Analysis - SPA) и др.

Например, в соответствии с рекомендациями М. Бэлла[47] можно составить план работы по реинжинирингу каждого процесса:

1. Изучить, что происходит с заказом, определив границы ответственности каждого в цепочке процесса.

2. Составить карту процесса для наглядного представления места и роли каждого функционального подразделения и их взаимодействия.

3. Выявив все потери времени, ненужные связи, лишние запасы, сложности в заполнении документации и т.п., определить время выполнения каждой задачи и всего процесса в целом и те доли времени, в течение которого образуется добавленная стоимость, с анализом вклада вспомогательных операций на каждом рабочем месте.

4. Поставив задачу сократить общее время процесса на 50%, провести обсуждение предложений по реконструированию процесса (устранение неоправданных временных затрат, сокращение времени вспомогательных операций, делегирование ответственности на рабочие места и т.п.). В обсуждении должны принимать участие представители функциональных подразделений и потребителей.

5.Принять наиболее рациональные предложения, сформулировать альтернативные решения, проверить на практике наиболее плодотворные.

6.Составить перспективный план действий: установить очередность реконструирования процессов, определить необходимое количество участников и сроки реконструирования по каждому процессу.

С помощью рассмотренного ранее метода PQM попытаемся на конкретном примере реального предприятия ООО «Астраханьрыбагрогаз» решить, какие именно бизнес-процессы нуждаются в реинжиниринге.

«Реинжиниринговой команде» необходимо ответить на следующие вопросы.

• Осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

• Какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов организации?

• Какие из происходящих в организации процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее удачно?

На предприятии в соответствии с методом PQM вначале определены следующие критические факторы успеха CSF:

CSF₁: высокий уровень удовлетворения потребителей.

CSF ₂: отличные поставщики.

CSF ₃: самое высокое качество продукции в отрасли.

CSF₄: высококвалифицированные и мотивированные сотрудники.

CSF ₅: возможности для нового бизнеса.

Далее «реинжиниринговой командой» предприятия выявлено 14 ключевых бизнес-процессов, которые приведены в табл. 10.1. Каждый бизнес-процесс (от Р₁ до Р₁₄), который отвечает требованиям того или иного критического фактора успеха (CSF), помечают крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна сосчитать количество CSF, на которые влияет каждый бизнес-процесс, и поставить это число в предпоследнюю колонку табл. 10.1. В последней колонке табл. 10.1 проставлена реальная оценка работы каждого выявленного бизнес-процесса по шкале: А — отличная работа; В — хорошая работа; С — удовлетворительная работа; В — неадекватная работа; Е — плохая работа.

Таблица 10.1

Список бизнес-процессов по ООО «Астраханьрыбагрогаз»

Для реинжиниринга

Окончание таблицы 10.1 Р13 Оснащение специальной современной техникой и автотранспортом x x x x … Теперь можно построить матрицу ранжирования бизнес-процессов с целью выбора…  

ВЫВОДЫ по теоретическому курсу дисциплины

«Основы стратегического менеджмента»

 

1.Для российских предприятий становится важным использование концепции СУ, позволяющей заглянуть в будущее, определить стратегию развития и свои главные конкурентные достоинства и преимущества, устранить стратегические угрозы и опасности, делегировать полномочия подразделениям и способствовать гибкой, своевременной и адекватной их реакции на динамические изменения внешней среды за счет больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала и его вовлеченности в процессы планирования и реализации стратегии.

2.Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает организации выживание и развитие, и соответственно достижение своей цели в долгосрочной перспективе.

Самое короткое определение СУ — это непрерывный процесс пересмотра стратегии организации.

3. Стратегическое планирование (СП) исходит из принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяет ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям внешней среды. Концепция СП строится на тезисе, что «будущее начинается сегодня». СП в каждый данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. В отличие от СП при долгосрочном планировании плановый горизонт определяется тем временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, четко известно конечное состояние и фактически неизменна внешняя среда. В долгосрочные планы не вносят коррективы, а стратегические планы — гибкие, требуют постоянной корректировки в условиях высокого динамизма и усложненности внешней среды.

4.Стратегическое планирование представляет собой сущностную основу стратегического управления, процесс разработки стратегии развития организации, которая позволит ответить на вопрос: «Где организации следует быть завтра?» Но даже самый совершенный стратегический план не будет реализован, если он не связан с персоналом организации, не вовлеченным в осуществление стратегии. В действительности решающей составляющей СУ является реализация стратегического плана. Если СП — это стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор, то СУ - это реализация стратегического плана в реальном масштабе времени.

5.Система СУ — это динамическая совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов или этапов, которые логически вытекают один из другого: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей организации, анализ и выбор стратегии, выполнение стратегии. Характерной особенностью системы СУ является наличие устойчивой обратной связи и соответственно обратное влияние каждого управленческого процесса (этапа) на остальные, поскольку динамичные изменения внешней среды требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы СУ. Процесс СУ — это процесс, находящийся в постоянном движении и развитии, и представляет собой замкнутый цикл.

6.Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем создания реального конкурентного преимущества на основе координации и эффективного распределения ресурсов организации с учетом возможностей и угроз во внешней среде. В зависимости от уровня принятия решений в организации выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную, оперативную.

Базисными (эталонными) стратегиями развития бизнеса являются стратегии: концентрированного роста (развития продукта, рынка, усиления позиции на рынке); интегрированного роста (стратегия «назад» и стратегия «вперед»); диверсифицированного роста (центрированной диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломеративной диверсификации), сокращения.

Базовыми стратегиями принято называть стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинированные стратегии.

7.Стратегическое управление как метод эффективного менеджмента включает в себя совокупность инструментов: стратегического анализа (SWOT-анализ, таблица профиля среды, РЕSТ-анализ макросреды и др.), портфельного анализа (портфельные матрицы BCG, Ge-McKinsey, ADL/LC и др.), матрицы выбора эталонных стратегий, управления по целям, конкурентного анализа («модель пяти сил», анализ движущих сил в отрасли, карта стратегических конкурентов, выявление КФУ, цепочка ценностей как инструмент сравнительного анализа конкурентов, оценка конкурентной силы организации и др.) и т.п.

8.Современная концепция СУ использует эффективный методический прием — стратегическую сегментацию рынка и выделение СЗХ, под которыми понимается отдельный сегмент, сектор рынки, на который организация имеет выход или желает его получить. В результате анализа СЗХ оценивается перспектива, открываемая любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, уровня стабильности, главных факторов конкуренции и т.д. Данная информация используется руководителями организации при принятии ими рационального решения по выбору СЗХ и распределению ресурсов между различными СЗХ. Американская компания General Е1есtriс дополнила концепцию СЗХ идеей стратегического хозяйственного центра (СХЦ) — внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких СЗХ. Управляющий СХЦ несет ответственность, как за выработку стратегического плана, так и за его выполнение по своему СХЦ. В российской специальной научной и учебной литературе принято такие внутриорганизационные структурные единицы называть стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) ими бизнес-единицами.

При портфельном анализе широко применяется понятие «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ), совокупность этих единиц образует хозяйственный портфель предприятия. СЕБ может охватывать, один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. В результате проведения портфельного анализа определяется стратегия продукта, а не стратегия организации. Под СЕБ может пониматься один продукт, группа продуктов или СХП (бизнес-единиц) все зависит от целей анализа.

9. В системе СУ анализ и выбор стратегии развития организации выделен в отдельный этап, состоящий из трех основных шагов: уяснения текущей стратегии, проведения портфельного анализа и выбора стратегии. Выбор стратегии организации осуществляется руководителями на основе анализа ключевых факторов успеха (КФУ), результатов портфельного анализа, а также характера и сущности базисных (эталонных) стратегий развития бизнеса.

10. Анализ современной практики применения предприятиями конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выделить пять общих типов конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации.

Конкурентный анализ включает:

• анализ пяти конкурентных сил, влияющих на рынок;

• анализ движущих сил в отрасли;

• оценку положения на рынке конкурирующих организаций (составление карты стратегических групп);

• выявление КФУ фирмы и оценку относительной привлекательности отрасли;

• сравнительную оценку издержек организации и ее конкурентов с помощью концепции цепочки ценностей;

• количественную оценку конкурентной силы организации;

• выбор конкурентной стратегии организации.

11. Основой процесса выполнения стратегии в организации являются проводимые в ней изменения. Условиями успешного осуществления стратегических изменений служат:

• установление стратегической приоритетности среди видов деятельности организации и их финансовая поддержка;

• обеспечение соответствия между выбранной стратегией и организационной структурой управления (ОСУ);

• формирование организационной культуры в соответствии с принятой стратегией.

Каждая организация имеет сложившуюся стратегию и корпоративную культуру. Новые ситуации, складывающиеся под влиянием динамизма внешней среды, требуют новой стратегии и организационной культуры, которые обусловливают необходимость изменения ОСУ. Идея «децентрализации» ОСУ — это идея глубокой организационной перестройки, предполагающая радикальное делегирование властных полномочий с верхних слоев ОСУ на нижние. Внедрение децентрализованной ОСУ приводит к успеху тогда, когда одновременно выполняются два условия:

• имеет место радикальное делегирование вниз полномочий;

• достигнута сплоченность организации.

12. Если ОСУ является жестким каркасом организации, то организационная культура — это ее «дух», «душа». Культура организации неосязаема, но она реальна и имеет глубокие корни. Важными характеристиками организационной культуры являются принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, правила и организационный климат. Организационная культура может быть сильной и слабой. Силу культуры определяет фактор лидерства, разделяемость (степень, с которой персонал признает основные ценности организации) и интенсивность (степень преданности членов организации основным ценностям).

Организационная культура обладает большой силой, которая может воодушевить людей и помочь им наладить эффективную координацию работы, а ее слабой стороной является относительное постоянство.

Концепция «самообучающейся» организации поможет решить эту проблему путем самообучения и самоорганизации. У таких организаций поддерживается непрерывный процесс самообучения, что позволяет им лучше адаптироваться к изменившимся стратегиям. Единственным надежным источником конкурентного преимущества современных организаций станет способность учиться быстрее своих конкурентов.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Поп ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

Вайсман Л. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер с нем. — М.: Экономика; Интернет, 1995.

Вандер В., Палий В. Управленческий учет. — М: Инфра-М, 1997.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. М.: Цифра М, 1996.

Виссема X. (Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 1998.

ВиханскийО. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996.

Власова В. М. и др. Основы предпринимательской деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1994.

Грейсон Д.,О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.

Дашков Л. П. и др. Предпринимательство и бизнес. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1995.

Ван Маурик Джон. Эффективный стратег: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М. Котельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. — М. — СПб.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: ТШБ, 1992.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998.

КаричД. Предпринимательский маркетинг. — М.: Прогресс, 1995.

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

Кирьянов А. Бизнес-консалтинг: реструктуризация бизнес-процессов // Финансовая газета. — 1997. — № 37.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 3. - С. 88-129.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 1997.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг: Пер. с фр. — СПб., 1996.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — 7-е изд. — М.: Инфра-М, 1999.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

Мильнер Б. 3. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 1998.

Минцберг Г., Альстрэнд Б. и др. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.

Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: МГУ, 1992.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993.

Пригожий И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. — М.: Прогресс, 1987.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. /Под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

Семь нот менеджмента. — 3-е изд., дополненное. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997.

Социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. — М.: Высшая школа, 2001.

Стоянова Е. С., Штерн М. Г. Финансовый менеджмент для практиков: Краткий профессиональный курс. — М.: Перспектива, 1998.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Жд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 2002.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1999.

Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — М.: ИД «ФБК ПРЕСС», 1999.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Бизнес-школа; Интел-Синтез, 1997.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1997.

Хизрич Р., Питерс М. и др. Предпринимательство. — Вып. 2. Создание и развитие нового предприятия. — М.: Прогресс, 1992.

Хоскинг А. Курс предпринимательства. — М.: Международные отношения, 1993.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ЗАО «Бизнес-микро», 1999.

Шим Джей К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. — М: Филинъ, 1996.

Шим Джей К., Сигел Джо Эл. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. — СПб: Пергамент, 1998.

Шумпетер Й. Теория экономического развития: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1982.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная Литература, 1999.

Наттеr М., Chamry J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. – N. Y.: Harper Business, 1993.

Chandler A. Strategy and Structure. – Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.

[1] См.: Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятиях // Вопросы экономики. — 1997. г- № 9. - С. 46-65.

[2] Приводится по: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономическия специальностей вузов. – М.: Высшая школа, 1994. – С. 119-120.

[3] Chandler A. D. Jr. The Visibl Hond. Cambridge. Harvard University. Press, 1977; Ансофф И. Стратегическое управление: Сокращенный пер. с англ./ Науч. ред., автор предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

[4] Ансофф И. Стратегическое управление. - С. 263.

[5] Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер с англ. ~ М.: Финпресс, 2000. -С. 37.

 

[6] См.: Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ,1998.-С. 12

[7] См.: Ансофф И. Стратегическое управление. - С. 34-42.

[8] Simon НА. The Sciences of the Artificial. Cambridge: NIT Press, 1969.

[9] Митферг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер.с англ. / Подред Ю.Н. Каптуревского.— СПб.: Питер, 2001. - С.40.

[10] См.: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

 

[11] См.: Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. — М. — СПб.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

[12] См.: Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1992.

[13] См.: Томпсон А.А., Стрикленф А. Жд. Стратегический менеджмент. Ис-кусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998

[14] См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

[15] См.: Золотов В., Федорова Н. Стратегическое планирование на предприятии // Консультант директора. — 1999. — № 21. – С. 3-4.

[16] Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними административными органами и отдельными работниками.

[17] См., в частности: Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 3. - С. 91-92.

 

[18] Рrahalad., Натаl.G. Тhе core соmреtеnсе оf the corporation, Harvard Business Review, vol.69,1990.

[19] См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1992.

[20] Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предприниматель­ство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ..— М.: Инфра-М, 1996.

[21] См.: Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.

[22] См.: Томпсон АЛ, Стрикленд А. Жд. Стратегический менеджмент, 1998.

[23] Аббревиатура LС является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).

[24] См.: Ансофф И. Стратегическое управление. - С. 86.

[25] См.: Ансофф Ц. Стратегическое управление. - С. 102.

[26] См.: Томпсон А.А., Стрикленд А. Жд. Стратегический менеджмент, 1998. 78

[27] Chandler A.D. Jr. The Vesible Hand. Cambridge. Harvard University Press. 1977; Ansoff H.I. Strategic Management. - N.Y.: John Wiley., 1979.

[28] См.: Портер М. Международная конкуренция, 1993.

[29] См.: Портер М. Международная конкуренция, 1993.

[30] Business Week. – 1998. June 22.

[31] См.: Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. – М.: Прогресс, 1992.

[32] См.: Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке,: Учеб. пособие/Пер. с англ. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2000.

[33] См.: Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании), 1996.

[34] Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization. – N. Y.: Doubleday Currensy, 1990; Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

[35] Charan R., Colvin G., Why CEO”s Fail//Fortune. – 1999. – 21 july

[36] Друкер. П. Практика менеджмента. – С. 95.

[37] Каплан Р., Нортон Д. Организации, ориентированные на стратегию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

[38] См.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1997.

[39] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе.

[40] См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с анг. / Под ред. Н. Д. Эриашвили – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

[41] См.: Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса. – Финансы и статистика, 1997.

[42] См.: Зингер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования: Учеб. пособие. – М.: Центр Информационных Технологий, 1996.

[43] По ISO 8402: 1994 «вид деятельности» включает и использование ресурсов.

[44] См.: Рубцов С. И. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6.

[45] См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе.

[46] Belbin M. J. Management Teams/ Why They Succeed Or Fail. – Oxford: Heinemann, 1981.

[47] Bell M. The Business Process Reengineering: Action Kit. Kogan Limited. – London, 1995.