Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Корпоративная	Для фирмы в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство, Совет директоров
Функциональная	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Операционная	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

 

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные);

• нереализованные;

• возникающие;

• реализованные.

Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактивная - стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальная — совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;

• стратегию стабилизации — стратегию деятельности- предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;

• стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста - таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако обычно считают, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить?

• какой бизнес продолжить?

• в какой бизнес перейти?

По мнению известного специалиста в области СУ М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (рис. 2.3.)[10].

 

Рис. 2.3. Общие стратегии по М.Портеру

 

Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

• лидерство в минимизации издержек производства;

• дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;

• концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Более подробно универсальные стратегии по М. Портеру будут рассмотрены в теме 7.

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким м ищем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. В наглядной форме эти альтернативы применены на рис. 2.4.