| Головні змінні диференціації | НДВКР | Виробництво | Маркетинг |
| Цілі | Новий продукт | Собівартість | Обсяг продажу |
| Структура | Високо органічна | Механістична | Органічна |
| Рівень взаємодії | Сильно орієнтована на людей | Орієнтована на завдання | Орієнтована на людей |
| Часові межі зворотного зв'язку | Дуже довгі | Довгі | Короткі |
Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиферен-ційованих організаціях дуже важко координувати. Якщо організація одночасно є сильно диференційованою з погляду управління нею, виникає необхідність уведення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ має виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково мають бути наділені правом ухвалення рішення, але вони мають забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.
Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем.
Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.
Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею (рис. 4.24). Так, наприклад, комбінація двох чинників, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому випадку, коли необхідні рівні диференціації та інтеграції достатньо низь-
>>>156>>>
кі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.
Високий
Рівень інтеграції
Низький
2 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують потреби диференціації
1 Ситуація, яка
не потребує створення
спеціальних інтеграційних
механізмів
З Ситуація, яка потребує залучення значної кількості ресурсів і використання складних інтеграційних механізмів
4. Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів не відповідають вимогам диференціації
Низький Рівень диференціації Високий
Рис. 4.24. Матриця «диференціація - інтеграція»
У квадранті 2 відбита ситуація, за якої спроектований рівень інтеграції явно перевищує потреби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком зазвичай страждає так званий інститут заступників в організації. Так, якщо заступник директора машинобудівного заводу з виробництва координує роботу декількох виробничих цехів, то пояснити створення такої позиції в організації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало-диференційованих між собою підрозділів. Досвід розвинених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або недосвідчені комерційні структури.
У квадранті 3 подано ситуацію, яка з погляду комбінації чинників є найбільш складною і важкою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ресурсів і використання широкого кола інтеграційних механізмів і зразків поведінки для ефективного управління організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, вико-
>>>157>>>
ристанні продуктової департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комплексних бригад.
У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відображена ситуація, за якої рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступникам або включення цих відділів у різні інтеграційні схеми не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація зазвичай має тимчасовий характер, та зі зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідно, залежно від ситуації, перейти у квадрант 1 або 3.
Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Усе разом сприяє підвищенню ефективності організації під час її взаємодії із зовнішнім середовищем.
4.6. Сучасна система ааміністратпвно-
аержавного управління,