Основи адміністративного менеджменту

Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут»

Б. В. Новіков, Г. Ф. Сініок, П. В. Круш

 

 

Основи

адміністративного менеджменту

Затверджено Методичною радою НТУУ «КПІ»

як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів

КИЇВ-2004

>>>2>>>

УДК658.012.4(075.8):651.4/9:658.012.4 ББК 65.290-2я73 Н73

Гриф надано Методичною радою НТУУ «КШ» (Протокол № 2 від 23.10.2003 р.)

Рецензенти: А. В. Шегда, д-р екон. наук, проф.

Г. А. Дмитренко, д-р екон. наук, проф.

Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В.Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К. Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

Подано матеріал з основ управлінської діяльності і, зокрема, про особливості адміністративно-державного управління. Розглянуто основні функції управління, питання прийняття стратегічних рішень. Висвітлено систему та сучасний досвід адміністративно-державного управління у країнах з федеральною (Німеччина, США) та унітарною (Франція, Великобританія) формою державного устрою. Розглянуто перспективи формування української школи державного адміністрування.

Для студентів та аспірантів, які вивчають адміністративний менеджмент, керівників державних адміністрацій, державних організацій різних рівнів.

ISBN 966-8568-52-4

ББК 65.290-2я73

ISBN 966-8568-52-4 © Б. В. Новіков.Г. Ф. Сініок, П. В. Круш, 2004

© Центр навчальної літератури, 2004.

>>>3>>>

Вступ

За роки незалежності в Україні багато чого змінилося на краще. Але держава, як і дитина, у такому віці не завжди ще знає, як діяти в кожній конкретній ситуації, і тому багато вчиться у інших країн, переймаючи їх досвід, пропускаючи його через «українську ментальність», формує свій світогляд.

Молоде покоління, яке є майбутнім своєї держави, прагне зробити Україну достойним членом світової спільноти. Для реалізації цієї мети потрібні глибокі знання з багатьох галузей.

Відомий засновник школи наукового менеджменту Ф. У. Тейлор зазначав, що точно знати, що треба робити, як зробити найкраще з найменшими витратами, ставити та досягати поставлених цілей — це мистецтво, і не кожній людині воно під силу.

Адміністративно-державне управління - молода сфера наукового знання, яка дуже швидко розвивається. В Україні за останні роки збільшився інтерес до цих знань через те, що проблема підготовки кваліфікованих професійних державних службовців стала вимогою сьогодення. Країни Заходу першими започаткували наукову організацію праці державних службовців. їх досвід досліджується українськими науковцями.

Державні структури, забезпечуючи виконання законів, за якими живе країна, мають бути озброєні знаннями з питань управління, зокрема знаннями з питань управління державними організаціями. Вони повинні вміти виконувати функції планування, організації, мотивації, контролю працівників організації, які забезпечують досягнення її цілей.

Теорія адміністративно-державного управління - одна з молодих теорій управління суспільством - розвивається, набуває досвіду.

У запропонованому навчальному посібнику розглянуто основи менеджменту організацій і особливості менеджменту державних організацій. Подано теорію адміністративно-державного управління: витоки, традиції, проблеми, перспективи розвитку. Проаналізовано основні теоретичні школи та напрями адміністративно-державного управління провідних країн Заходу: США, Великобританії, Франції, Німеччини. Саме в цих країнах існують найбільш демократичні моделі державної служби; учені цих країн зробили досить вагомий внесок у створення та розвиток теорії адміністративно-державного управління. Вивчення цього досвіду буде корисним для створення української школи державного адміністрування.

>>>4>>>

Основні поняття управління. Теорія адміністративно- державного управління

Визначення і еволюція менеджменту

У ґрунтовному оксфордському словнику англійської мови є такі тлумачення менеджменту: - спосіб, манера спілкування з людьми; - влада та мистецтво управління;

ОсновніФункції управління

Планування. Складання плану завжди розглядають як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким… - у якому стані знаходиться фірма у деякий конкретний момент (оцінити слабкі… - які цілі стоять перед фірмою (оцінити можливості та загрози: конкуренцію, екологічні умови, постачання тощо);

Поняття організації. Формальні та неформальні організації

Організація можлива за таких умов: 1) є принаймні дві людини, які вважають себе членом організації; 2) є хоч би одна мета (тобто результат, якого треба досягти), яка сприймається як загальна мета для всіх членів…

А

Споживачі

 

ОРГАНІЗАЦІЯ

 

Профспілки

 

Конкуренти

    Рис. 1.5. Середовище прямого впливу на організацію

Вертикальний попіл праці. Рівні керівництва

Повернемося до прикладу з вітрильником: якщо хтось із матросів не візьме на себе обов'язки капітана та не потурбується, щоб рух керма був узгоджений… Як уже зазначалося, горизонтальний поділ праці - це поділ загальної діяльності… >>>17>>>

Продовження табл. 1.1

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, керує проектами	Участь у засіданнях, розробка стратегії
Особа, що ліквідує недоліки	Відповідає за дії організації, якщо остання постає перед важливим і раптовим порушенням	Обміркування стратегії, проблем і поточних питань
Розподілювач ресурсів	Відповідає за ресурси, прийняття значних рішень	Складання бюджету, керування кадрами
Особа, що веде переговори	Відповідальний на важливих переговорах	Ведення переговорів

 

Принципи управління за Анрі Файолем

Принцип управління - це орієнтири, які застосовують в усіх ситуаціях. Вони будуть ефективними і в управлінні фабрикою з виготовлення морозива, і на… Освоєння навичок правильного використання цих принципів допомагає стати… 1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою поділу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і…

СТОРІЯ РОЗВИТКУ

Ааміністратпвно-аержавного управління

Вичленовування політичної сфери з цілісного, нерозділеного людського соціуму, відділення світу політичного від економічної, соціальної і духовної… >>>24>>> У міру розширення та поглиблення знань про соціальний світ прискорилася диференціація наукових дисциплін. До середини…

ЗО

>>>31>>>

управління торкаються двох основних аспектів. Один з них - обґрунтування раціональної системи управління адміністративно-державними організаціями, другий стосується побудови структури організації. Найбільш важливі постулати класичної школи такі:

- наука замість традиційних навичок;

- гармонія замість протиріч;

- співробітництво замість індивідуальної роботи;

- максимальна продуктивність на кожному робочому місці.

У межах класичної школи система адміністративно-державного управління з'являється як регламентована зверху донизу ієрархічна організація лінійно-функціонального типу з чітким визначенням функції кожної посадової категорії. Варто підкреслити, що така модель досить ефективна в умовах стабільного соціального середовища та однотипних управлінських завдань і ситуацій. Вона дотепер знаходить своє застосування на різних рівнях управління.

У цілому заслуги класичної школи полягають у науковому осмисленні всіх управлінських зв'язків у системі адміністративно-державного управління, у підвищенні продуктивності праці за допомогою оперативного менеджменту. Однак у тих випадках, коли на ефективність управління впливає людський чинник, використання цього підходу явно недостатньо.

Ще одним впливовим напрямом у теорії адміністративно-державного управління була школа людських стосунків. Вона виникла в ЗО-ті роки XX ст., коли психологія знаходилася ще в зародковому стані. Рух за людські стосунки багато в чому з'явився у відповідь на нездатність класичної школи усвідомити людський чинник як основний елемент ефективності організації. І оскільки рух виник як реакція на недоліки класичного підходу, школу людських стосунків іноді називають неокласичною.

Найбільш відомими вченими цього напряму були М. Фоллетт, А. Маслоу, Е. Мейо, У. Мерфі. У своїх дослідженнях вони звернули увагу на аналіз психологічних чинників, що викликають задоволеність працівників своєю працею, оскільки в ряді експериментів вдалося досягти підвищення продуктивності праці за рахунок поліпшення психологічного клімату та посилення мотивації.

Подальші дослідження показали, що гарні стосунки між службовцями не ведуть автоматично до збільшення продуктивності прапі адміністративних організацій і що мотивація, яка орієнтує співробітників на досягнення високих результатів, має більш важливе значення, ніж

>>>32>>>

проста задоволеність роботою. У межах руху за людські стосунки були розроблені різні мотиваційні моделі, які використовують у теорії адміністративно-державного управління.

Особливе значення мають дослідження, що описують фактичну поведінку окремих осіб і груп у процесі вироблення та прийняття адміністративно-державних рішень. Стосовно практичних рекомендацій рух за людські стосунки виходить з того, що будь-яка нормативна теорія рішень лише тоді має перспективу на успіх, коли спирається на реальні факти поведінки членів організації у процесі прийняття рішень. При цьому за критерій доцільності приймають не ефективність як таку, а ефективність, зіставлену з психологічними обмеженнями, що визначають рамки практичного застосування теоретичних рекомендацій з удосконалювання управління. Рекомендується використовувати основні прийоми управління людськими стосунками, що включають більш ефективні дії безпосередніх керівників, консультації з рядовими співробітниками і надання їм більш широких можливостей спілкування в роботі.

Очевидно, що методи, розроблені школою людських стосунків, ефективні лише в досить вузькій сфері державного адміністрування - управлінні персоналом, коли особливо важливий особистий і конкретний вплив на співробітників для своєчасного прийняття рішень та успішної реалізації намічених планів. Однак у галузі оперативного та стратегічного адміністративно-державного управління роль цих методів несуттєва.

Третій етапу розвитку теорії адміністративно-державного управління почався в 50-ті роки XX ст. і продовжується дотепер. Найбільш впливовими напрямами сучасного періоду можна вважати поведінко-вий, системний і ситуаційний підходи.

Розвиток таких наук, як психологія та соціологія, і удосконалювання методів дослідження після Другої світової війни зробили вивчення поведінки на робочому місці суворо науковим. Серед найвідо-міших учених 50-60-х років варто назвати Г. Саймона, Д. Смітцберга, Д. Істона. Саме вони почали розробляти новий підхід до державного адміністрування - поведінковий чи біхевіористський. Позитивним у їхніх оригінальних роботах є те, що автори прагнули подати досягнення сучасної соціальної психології та соціології як фундамент науки управління і пояснити реальне функціонування адміністративних служб через аналіз поведінки працюючих у них індивідів і груп.

Школа поведінкових наук трохи відійшла від школи людських стосунків, яка зосереджувала увагу на методах налагодження між-

>>>33>>>

особистісних стосунків. Новий підхід вирізнявся прагненням допомогти державним службовцям усвідомити свої власні можливості в адміністративно-державних структурах на основі застосування концепцій поведінкових наук. Основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності ЇЇ людських ресурсів.

У межах поведінкового підходу вчені досліджували різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади та авторитету в адміністративно-державному управлінні. Особливо популярним по-ведінковий підхід був у 60-ті роки. Як і більш ранні школи, цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягає в тому, що правильне застосування науки про поведінку сприятиме підвищенню ефективності праці як окремого службовця, так і системи адміністративно-державного управління в цілому.

Однак такі прийоми, як зміна змісту роботи державних службовців і участь рядових співробітників у процесі розробки та прийняття відповідальних рішень і програм, виявилися ефективними лише для деяких категорій службовців і в деяких ситуаціях. Поряд із дослідженнями школи людських стосунків методи, розроблені в межах поведінкового підходу, в остаточному підсумку стали використовуватися переважно у сфері управління персоналом адміністративно-державних установ.

З початку 60-х років у державному адмініструванні швидко почав набирати популярність системний підхід, чому в основному сприяли роботи Д. Істона, Г. Алмонда, Т. Парсонса. Застосування теорії систем до адміністративно-державного управління допомогло керівникам побачити всю організацію в єдності її складових частин, нерозривно пов'язаних із зовнішнім світом. Цей підхід також допоміг інтегрувати внески більш ранніх шкіл, які домінували в різний час у теорії та практиці адміністративно-державного управління.

Головна ідея системного підходу полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежності елементів, підсистем і всієї системи державного адміністрування із зовнішнім середовищем, тобто із суспільством у цілому. Це дає можливість розглядати взаємозв'язки в системі адміністративно-державного управління та між системою і суспільством як єдине ціле. Такий підхід означає, що стратегія державного адміністрування не може бути об'єктом точного прогнозування і планування, оскільки суспільство постійно розвивається і змінюється. Разом з тим цей підхід ставить акцент на розробці стратегічного управління, що

>>>34>>>

встановлює загальні цілі та способи поведінки адміністративно-державного управління в цілому.

На сьогодні системний підхід є одним із найвпливовіших напрямів як у теорії адміністративно-державного управління, так і в науковому управлінні в цілому. Багато відомих учених вважають, що роль цього напряму в сучасній науці буде зростати.

Однак теорія систем сама по собі ще не може допомогти керівникам визначити, які саме елементи адміністративно-державної організації як системи особливо важливі. Вона тільки вказує, що ця організація складається з чисельних взаємозалежних підсистем і є відкритою структурою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Цей підхід конкретно не визначає основні чинники, що впливають на функції державного адміністрування. Так само ця теорія не визначає, як середовище, тобто суспільство, впливає на систему адміністративно-державного управління.

Таке визначення чинників і їхнього впливу на ефективність адміністративних структур є основним досягненням ситуаційного підходу, що став логічним продовженням теорії систем. Він виник на початку 70-х років XX ст. і вніс важливий вклад у розвиток державного адміністрування, використовуючи можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Найбільш відомими теоріями, розробленими в руслі ситуаційного підходу, є концепція «м'якого мислення» і «організаційна кібернетика».

Прихильники ситуаційного підходу твердять, що оптимальних структур не існує. Тому державне адміністрування має бути організоване так, щоб воно відповідало складностям і динаміці сучасного суспільства. Головною ідеєю ситуаційного підходу є аналіз ситуації, тобто конкретного набору обставин, що сильно впливають на деяку адміністративну організацію в деякий конкретний час. Оскільки в центрі уваги постійно знаходиться нова ситуація, у межах цього підходу особливого значення набуває «ситуаційне мислення». Використовуючи ситуаційний підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми найкраще сприятимуть досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Ситуаційний підхід є досить новим напрямом у науці, тому важко повністю оцінити сьогодні справжній вплив цієї школи на теорію і практику адміністративно-державного управління. Проте вже зараз можна сказати, що його вплив великий і, напевно, зростатиме в майбутньому.

Закінчуючи характеристику третього сучасного етапу в розвитку теорії адміністративно-державного управління, необхідно підкреслити

>>>35>>>

роль і значення Організації Об'єднаних Націй (ООН) у популяризації та поширенні цієї науки.

З 1967 р. під егідою ООН регулярно проводяться міжнародні наради експертів із проблем адміністративно-державної діяльності. Крім цього, у рамках Програми розвитку ООН сьогодні проводять велику практичну науково-дослідну роботу, а також порівняльні дослідження методів і досягнень різних країн у галузі державного адміністрування. Створюється всесвітня система збирання, поширення й обміну досвідом, друкованими виданнями, а також інформаційними технологіями. Здійснюється підготовка довідників і посібників з вирішення актуальних питань державного адміністрування.

Більш ніж за чверть століття експерти ООН виконали значну роботу з поширення основних досягнень теорії адміністративно-державного управління в різних регіонах світу. Були складені і продовжують здійснюватися програми розвитку державного адміністрування в окремих країнах, постійно розробляються заходи регіонального та міжрегіонального характеру. Експерти регулярно оцінюють адміністративні можливості з метою розвитку, розробляють моделі сучасних реформ у галузі адміністративно-державного управління, пропонують програми навчання і перепідготовки персоналу.

Важливе значення має також розробка категоріального апарату і методології державного адміністрування в матеріалах міжнародних нарад експертів ООН. Сьогодні можна говорити, що теорія адміністративно-державного управління має міжнародне визнання та офіційний статус самостійної наукової дисципліни.

На жаль, в Україні наука адміністративно-державного управління одержала офіційне визнання зовсім недавно. У період панування марксистсько-ленінської ідеології державне управління розглядали з погляду «керівної і направляючої ролі партії». З компетенції державної адміністрації вилучили такі найважливіші елементи, як формулювання цілей, прийняття рішень, розроблення й оцінювання програм і планів суспільного розвитку. Завдання державного адміністрування, власне кажучи, зводили до того, щоб забезпечити реалізацію партійних рішень, прийнятих незалежно від державних структур. Державне адміністрування охоплювало тільки виконавчу і наказну діяльність, його зміст зводився до чіткої формули «команда - виконання». Критичні зауваження, альтернативні пошуки й інші творчі моменти в діяльності державної адміністрації не допускалися.

Саме тому в роки панування партійної номенклатури наука адміністративно-державного управління була просто не потрібна. її

>>>36>>>

розглядали як «буржуазну», свідомо помилкову. Принципи та методи державного управління в країнах Заходу інтерпретувалися переважно в негативно-критичному аспекті, що пояснювалося загальними ідеологічними установками минулих років. Власне кажучи, досягнення світової суспільної думки у галузі державного адміністрування в Україні і дотепер маловідомі, оскільки роботи провідних, західних учених усе ще не перекладені на українську мову.

Тому так важливо сьогодні досліджувати й узагальнювати досвід розвитку світової науки у сфері державного адміністрування. Існує міжнародний понятійний апарат, матеріали експертів ООН з питань організації адміністративно-державної діяльності, якими можна і потрібно користуватися. І одночасно слід проводити велику самостійну роботу, оскільки поняття і терміни адміністративно-державного управління необхідно узгодити з національним лексиконом, зробити зрозумілими та доступними прикладні технології.

Проблеми теорії ааміністратпвно-аержавного управління

У світлі цього визначення предметом теорії адміністративно-державного управління є наукове обґрунтування процесу досягнення оптимального державного… Варто підкреслити, що теорія адміністративно-державного управління є… >>>37>>>

Дванадцять Функшііменеджменту місиевпхурядових органів

1. Контакти з виборними посадовими особами, органами виконавчої влади, що не займаються оперативним управлінням і контролем (тобто органами… 2. Контакти з окремими громадянами, представниками специфічних груп населення,… 3. Оцінка стану справ у своєму регіоні та планування відповідної діяльності.

Контрольні питання

2. Ознаки організації. 3. Відмінність формальних і неформальних організацій. 4. Ресурси організації.

Планування

Види планів, стратегічне планування

Процес планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень і змін у… Планування — неодмінна передумова успішної реалізації будь-якого ділового… Залежно від тривалості планового періоду (горизонту планування) розрізняють короткострокові плани комерційної фірми -…

Місія організації. Визначення цілей організації

Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.… - завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій,… - зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;

Аналіз зовнішнього та внутрішнього сереаовпш організації

Аналіз зовнішнього середовища — це процес, який допомагає розпізнати можливості та загрози для досягнення цілей організації. Спеціалісти повинні… 1) у якому стані знаходиться організація; >>>53>>>

Стратегія Фірмп

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: - за рівнем управління, на якому розробляють стратегію; - за стадією «життєвого циклу» підприємства;

Типи стратегій бізнесу

У загальному вигляді стратегія - це основний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі має привести її до >>>60>>> мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки для вищого рівня управління організації. Для нижчого ж рівня ця…

Вироблення стратегії Фірми

Процес вибору стратегії охоплює такі основні кроки: 1) усвідомлення поточної стратегії; 2) проведення аналізу портфеля продукції;

Вибір стратегії

Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору стратегії, такі. 1. Сильні сторони галузі та фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час… Томпсон і Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію…

Виконання стратегії

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань. По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх… - розподіл ресурсів;

Чинники стратегічного планування Джона Зіммермана

Для вироблення ефективної стратегії важливу роль відіграють 10 чинників: 1) пошук нових ринків; 2) збільшення та приріст виробництва;

Контрольні питання

2. Основні етапи процесу планування. 3. Види загальнокорпоративних стратегій. 4. Види стратегій конкуренції (стратегій бізнесу).

Організація як функція управління

Основні поняття організації як Функції управління

Для того, щоб плани можна було здійснити, конкретні особи повинні реалізувати кожне із завдань, які випливають із цілей організації, тобто необхідно… Організація — це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала… В основі другого аспекту організації використовують один з фундаментальних термінів теорії управління - делегування. …

Лінійні та штабні повноваження

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні… Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівней управління… >>>86>>>

Функції ааміністпатпвнпх органів держави

Чи можна дати вичерпну класифікацію функцій управління? Здається, що ні. Усе залежить від використовуваного методу аналізу: кожну функцію у процесі… Американські політологи М. Роскін, Р. Корді У. Джоне вважають, що можна… Першу функцію більшості урядових бюро можна визначити просто - виконання і впровадження в життя прийнятих законів і…

Контрольні питання

2. Основні види штабних повноважень, їх використання. 3. Принципи делегування повноважень. 4. Причини небажання керівників делегувати повноваження підлеглим.

Схеми побудови організаційних структур управління

Першим видом управлінських структур була так звана «бюрократія». Слово «бюрократія» асоціюється з канцелярською тяганиною, поганою роботою,… Концепцію бюрократії сформульовано німецьким соціологом Максом Вебером, і в… Бюрократія — тип організації, для якої характерний високий ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія,…

ЛІ Л2

В1 В2 ВЗ В4 В5 В6

В7

Рис. 4.3. Лінійна організаційна структура управління: К - головний керівник; ЛІ, Л2 - лінійні керівники; В1...В7 - виконавці

Переваги лінійної організаційної структури управління такі: ...

— чіткість і простота взаємовідносин;

— узгодженість дій виконавців;

— оперативність підготовки та проведення управлінських рішень;

- підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;

- отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпеченння ресурсами;

- відсутність паралелізму в роботі;

>>>111>>>

— особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

— надійний контроль.

Недоліки лінійних організаційних структур управління такі:

— обмеження ініціативи у працівників на нижчих рівнях;

— значний обсяг інформації, яку передають з одного рівня на інший, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;

— високі вимоги до кваліфікації керівників та до їхньої компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок, що, в свою чергу, обмежує керівника ефективно управляти організацією.

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджується із системою цінностей всіх країн (як демократичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження нововведень і недостатню мотивацію співробітників.

Негативні характеристики бюрократії сформулював учений Мертон:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур і норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі питання та проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на свої потреби, тому що їхні проблеми вирішують відповідно до правил і норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції, тому їх не можна покарати, бо вони діють згідно з інструкцією;

3) нездатність вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефективного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структури, які було розроблено для розширення можливостей організації реагувати на зміни, що відбуваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої позитивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. Під час проектування треба враховувати всі відмінності, для цього застосовують різні системи департаментизації.

>>>112>>>

Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Розглядатимемо найбільш широко застосовувані системи департамен-тизації.

Функціональна організаційна структура

Функціональну структуру показано на рис. 4.4.

Управління.

В1   В2   ВЗ       в„   Рис. 4.4. Функціональна організаційна структура управління: Ф1...ФЗ - фахівці

І

Механік

Економіст

Технолог

Механік

Економіст

Технолог

Рис. 4.8. Матрична структура організації

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Переваги матричних організаційних структур управління такі:

- можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

- заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

- забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

- скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання.

Недоліки матричних організаційних структур управління такі:

- виникнення проблем через накладання вертикальних і горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності і призводить до збільшення кількості конфліктних ситуацій;

- зростання інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів;

- збільшення кількості управлінського персоналу.

 

 

>>>123>>>

Чинники, які впливають на проектування організації

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на… — стан зовнішнього середовища; - технологія роботи всередині організації;

Типи організаційної культури

Культура влади - це культура, у якій домінує керівник організації, котрий здійснює сильний вплив на діяльність співробітників. >>>130>>> За такої культури в руках центральної домінуючої в організації фігури зосереджені всі владні повноваження.…

Сучасні погляди на моделі організації

«Алмаз» Г. Лівітта.Одну з найбільш використовуваних моделей організації запропонував Гарольд Лівітт. Він висловив гіпотезу, що все розмаїття… Дослідник аналізував кожний з елементів організації (рис. 4.12) і підкреслював… >>>133>>>

Елемент проектування організації

1) поділ праці та спеціалізація; 2) департаментизація та кооперація; >>>137>>>

Ш1

>>>142>>>

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Директор ВТК Начальник цеху

Ш4

>>>145>>>

Норма керованості та контролю.Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

Щоб визначити оптимальну норму (діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Переважне зростання кількості контактів керівника порівняно зі зростанням кількості підлеглих наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

У 1933 р. В. Грайкунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого. На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують… - схожість робіт;

Л

L

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник

П_

Лінійний керівник

 

Лінійний керівник Лінійний керівник

д

л

л я

І

В

і

Викої

І

Викої

Вико

І

g

S

X

і

Вико

|

Вико

Вико

Рис. 4.19. Схема вузької норми керованості

До недоліків широкої норми керованості можна віднести перевантаження керівника інформацією підчас вирішення рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами впливу керівника. Усе це висуває до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис. 4.20).

Керівник

Виконавець		Виконавець		Виконавець

 

Виконавець		Виконавець		Виконавець
Виконавець		Виконавець
Виконавець		Виконавець

Рис. 4.20. Схема широкої норми керованості

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом норми керованості (вузька або широка) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на цей вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір тієї або іншої норми керованості.

>>>148>>>

У невеликих групах широка норма керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. У міру зростання групи поступово застосовують вузьку норму керованості. Практичні підходи найчастіше являють собою ситуаційний баланс цих двох типів керованості.

Останні десять років поняття норми керованості почали використовувати не тільки стосовно визначення кількості робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику, а й стосовно загальної чисельності персоналу, що працює в організації. У цьому випадку маються на увазі класичні організації - фабрики, заводи, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на норми організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість.Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці та бригади. У такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод буде мати чотириланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можна включити до рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає «поверховість» організації. За всіх інших рівних умов «поверховість» організації зворотно пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, за великої кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямі.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів управління у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості групуванням робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до

>>>149>>>

групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження кількості підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис. 4.21).

 

Максимальна		1. «Висока» конфігурація Л		2. «Китайська» крнфігурація
Кількість рівнів управління
	3. «Мала» конфігурація		4 «Плоска» конфігурація
Мінімальна
				----------------------------------------------------------------------►

Нижче оптимального

Масштаб керованості

Вище оптимального

Рис. 4.21. Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів управління на проектування організації та її конфігурацію

Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керованості, маємо невелику кількість рівнів управління (квадрант 3, «мала» конфігурація). Таку конфігурацію застосовують у невеликих організаціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими партіями. У квадранті 1 наведено «високу» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збільшується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання. У квадранті 4 представлено «плоску» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кількість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних

>>>150>>>

рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури (квадрант 2). Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Розподіл прав і відповідальності.У практиці управління в організаціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на «ялинку» (рис. 4.22, а).

Рис. 4.22. Розподіл в організації прав і відповідальності:

а - система «ялинка», б - система «матрьошка»; рівні управління:

1 - бригадир; 2 - начальник ділянки; 3 - начальник цеху; 4 - директор;

Н ~ зона поглинання повноважень нижчого рівня управління вищим

в організації; □ - зона прав і відповідальності даного рівня

Історичними і культурними коренями «ялинки» є комбінація відношень приватної власності на землю та відношень, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження щодо викону-

>>>151>>>

ваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послаблює функціональні права.

Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування («матрьошка», рис. 4.22, б) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у родинах з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. їм може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, і одним із її проявів була опричнина. Радянська система управління також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох і більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація.У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації.

>>>152>>>

Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

- кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

- важливість рішення для організації в цілому;

- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 4.3, 4.4).

>>>153>>>

Таблиця 4.3.Переваги та недоліки централізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації	1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід	2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати	3. Довгі лінії комунікації зумовлюють витрати часу
4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів	4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень

Таблиця 4.4.Переваги та недоліки децентралізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймаються швидко	1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки	2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується	3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Непотрібність розробки детальних планів	4. Перешкода уніфікації правил і процедур

Диференціація та інтеграція.Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією.

 

 

>>>154>>>

Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією.

Рис. 4.23 ілюструє ідею того, як взаємодіють окремі частини або підрозділи організації із зовнішнім середовищем.

-----------------Пропозиції Зовнішнє середовище s	^v Пропозиція ------------------- /^ ^>^ Зовнішнє «. середовище Інтеграція х. Організація та п частини ^s.
			_д__
	/ НДВКР		/ВиробництвоЧ.		/ Маркетинг
	Наукові інститути		Техніко- ЄКОНОМ1ЧН1 інститути		Ринкові інститути
	------Попит				Попит -------

Рис. 4.23. Концептуалізація моделі Лоуренса та Лорша

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;

2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;

3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;

4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.

>>>155>>>

Розмірність показаних чотирьох змінних диференціації розкриває ступіньрозходження між підрозділами (табл. 4.5).

Таблиця 4.5. Диференціація між підрозділами за чотирма змінними

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих… Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт… Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації,…

Структурні моделі

Компаративні дослідження систем державного адміністрування в різних країнах виявляють безліч відмінностей у формах організації і діяльності… Ще один важливий чинник, що впливає на структури адміністративно-державного… Досить часто в країнах з подібними політичними режимами і приблизно однаковим соціально-економічним рівнем (наприклад,…

Характеристики

Ааміністративно-аержавного управління та сучасні тенаениії його Функціонування

У соціальних науках адміністрацією, чи бюрократією, називають будь-яку великомасштабну організацію професійних службовців, чий основний обов'язок… Постараємося розібратися, у чому складається сьогодні адміністративно-державне… У західній політології обидва ці поняття позначають одним терміном public administration. У вузькому розумінні public…

Контрольні питання

2. Чинники, що впливають на вибір організаційної структури управління. 3. Основні вимоги, яким мають відповідати структури управління. 4. Етапи розроблення організаційної структури.

Мотпваиія як функція управління

Ранні теорії мотивації

Методи і способи мотивації пройшли довгу історію еволюційного розвитку. Упродовж багатьох років була домінуючою модель грубого фізичного примусу до… Ранні економісти, як правило, йшли слідами А. Сміта, який займався пошуком… У відомій книжці А. Сміта «Багатство народів» (1776) було обґрунтовано концепцію «економічної людини», в основі якої…

Мотиваційні теорії Зігмунда Фрейда та неофрейдистів.

Зігмунд Фрейд (1856-1939) - австрійський невропатолог, психіатр і психолог, засновник психоаналізу — методу дослідження психіки шляхом фіксації… Основою передумовою психоаналізу є поділ психіки на свідоме і несвідоме, що… У психічній діяльності людини 3. Фрейд відмічав дві важливі, на його думку, потреби - лібідозну (статевий інстинкт) і…

ДО

>>>186>>>

роджує неврози. Розвиваючи свою концепцію, автор підкреслює, що людина не хоче бути вільною, вона страждає від свободи, прагне до спілкування з іншими людьми.

Можливість позбавитися відчуження Фромм бачить у гуманістичному відношенні, яке може бути прищеплене людям для поліпшення їх взаємин. При цьому соціальні поняття автор підміняє психологічними. Відчуження, за Фроммом, переростає в конформізм як спосіб врятування людей від самотнього життя.

Фромм підкреслює подвійність природи людини, яка, з одного боку, прагне незалежності, а з іншого - хоче позбавитись її, оскільки незалежність призводить до відчуження. Автор також намагався вивести різноманітність типів самовідчуження людини залежно від соціального характеру розвитку суспільства, а саме: до періоду раннього капіталізму він відносив нагромаджувальний тип людини з експлуатаційним, скупим, педантичним характером, до наступного суспільного періоду — рецептивний (пасивний) тип, до періоду імперіалізму - «ринковий» тип самовідчуження. Нарешті, відмирання капіталістичного суспільства характеризується появою духовного, продуктивного характеру людини, в основі якого лежить любов до інших людей

Прославляючи любов до себе і до інших людей, Фромм наділяє особистість можливостями забезпечувати поліпшення суспільного життя і навіть сприяти заміні суспільно-економічних формацій.

Намагаючись вивести поняття «соціальний характер суспільства», автор концепції не зміг його пояснити. Наприклад, причини проявів фашизму він пов'язував з такими процесами, як дія автоматизованих механізмів конформізму, вродженого прагнення людей до руйнування.

У кінцевому підсумку в концепції Фромма соціальні явища базуються на основі тих самих внутрішньо-психолопчних механізмів, тобто ця теорія являє собою певний психологічний феномен, який схиляється до психологічного редукціонізму.

Одна з концепцій має назву теорії фрустрації (від лат frustatio -обман, марне очікування), розробниками якої є вчені Доллард, Міллер та ін. Згідно з цим науковим напрямом основою мотивації поведінки людини було визначено фрустрацію Остання ніколи не припиняє свого існування, оскільки зовнішнє середовище вороже ставиться до людини. Розвиток людини, будь-яка регуляція її поведінки зводяться до боротьби з перешкодами навколишнього світу.

У концепції розглянуто різні види поведінки людини або реакцій, спрямованих на боротьбу з фрустраціями, що проявляються у вигляді агресій різної модальності і форми. Відповідним чином знаходили пояснення такі

>>>187>>>

види поведінки людини, як садизм, депресія, гнів. У сучасній літературі часто агресивність поведінки людини розглядають на основі певного її стану, оцінки емоційної компоненти особи. Але незважаючи на те, що часто емоції гніву переростають у форму люті, агресія може не супроводжуватися гнівом і не всякий гнів провокує агресивний стан людини.

Теорію фрустрації як механізм мотивації поведінки людини було використано у подальших дослідженнях психологів, зокрема в роботах Розенцвейга. Останній під час експериментальних досліджень із визначення поведінки людини у випадках різних фрустраційних явищ виділив два типи людей: «інтрапунтивний», який характеризувався тим, що особа бере провину на себе; «екстрапунтивний», коли провина перекладається на інших осіб. Тобто дія фрустрації може мати різні прояви: у одних людей агресія спрямовується на самих себе у разі визнання своїх недоліків, а в деяких перекладається на інших осіб. Мотиви людських вчинків, інтересів, дій можуть опосередковуватись. Чим вищий рівень свідомості має людина, тим більш опосередкованою є її поведінка.

Нині не можуть бути однозначно сприйняті як підхід з позицій «економічної людини» Адама Сміта, розвинутий потім в роботах Тейлора та його послідовників, так і концепція «сексуально одержимої людини» Фрейда. Учені розробили чимало нових теорій, присвячених різним аспектам мотиваційного процесу.

5.2. Основні поняттямотивації

Керівники завжди розуміли, що необхідно спонукати працівників до праці, однак вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Засоби зацікавленості людини в праці існували багато століть. Але прийшли нові часи і таких засобів стало замало. Учені почали вивчати природу мотивацій людини до праці.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. У мотиваційному процесі використовують мотив і стимул.

Мотив — внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину щось робити або вести себе певним чином (орієнтація, установки, бажання, інстинкти, імпульси).

Стимул — зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше - матеріальна.

Політика «батога та пряника» була головною у суспільстві, де основною метою людини було вижити, де матеріальні стимули були рушійною силою, яка спонукала до праці. Але чим більше життя лю-

>>>188>>>

дини ставало кращим, тим частіше простий «пряник» не примушував працювати краще. Тому багато фахівців у галузі менеджменту почали шукати нові рішення проблеми мотивацій в психологічному аспекті.

Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, які не лише зналися на менеджменті, а й були обізнані в галузі психології. Він став відомим завдяки експеременту, проведеним на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 pp. Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики сягала 250 %, тоді як на інших дільницях вона становила 5-6 %. Матеріальні стимули, які запропонували експерти з ефективності, не змогли зменшити плинність кадрів і підвищити продуктивність праці дільниці, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо та його колег.

Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильників давали мало можливостей для спілкування і що їх праця малопрестижна. Мейо відчував, що проблема плинності кадрів може бути вирішена через зміну умов праці, а не через збільшення винагороди. З дозволу адміністрації він установив дві десятихвилинні перерви для відпочинку. Результати були негайними і вражаючими. Плинність кадрів різко знизилася, покращився моральний стан робітників, а виробіток зріс. Коли з часом інспектор вирішив відмінити ці перерви, ситуація знову стала такою самою. Цей експеримент підтвердив, що необхідно враховувати психологію людини.

Систематичне вивчення мотивацій стосовно психології виявило, що не можна визначити точно чинники, які спонукають людину до праці.

Сучасні теорії мотпвасіії 5.3.1. Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації мотивів, які примушують людину діяти так чи інакше. А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор,… Теорія Ієрархії потреб Абрахама Маслоу.Потреби класифікують на первинні та… >>>189>>>

Г

 

Потреби зростання

За Альдерфером процес просування вгору за рівнем потреб називається процес задоволення потреб. Процес руху вниз - це процес фрустрації, тобто поразка в намаганні задовольнити потребу (рис. 5.2).

Потреби в належності

Потреби існування

Рис. 5.2. Схема сходження і зворотного руху згідно з ієрархією потреб за Альдерфером

Порівняння потреб за Маслоу та Альдерфером показано на рис. 5.3,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самовираження
Визнання та причетність		Взаємозв'язок
Належність і причетність
	Зростання
^——■""
Безпека	ї—-	Існування
Фізіологічні потреби

■

Рис. 5.3. Співвідношення ієрархії потреб теорій Маслоу та Альдерфера

Теорія Девіда Мак-Клелланда.Поширеною концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція Девіда Мак-Клелланда, пов'язана з вивченням впливу на поведінку людини: потреби досягнення успіху, потреби співучасті (належності) та потреби влади. Згідно з його ідеями ці потреби, якщо вони наявні в людини, впливають на ЇЇ поведінку, змушуючи здійснювати дії, які мають призвести до задоволення цих потреб. При цьому Мак-Клелланд розгля-

>>>195>>>

дає ці потреби, як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання.

Потреба досягнення успіху проявляється у прагненні людини досягати цілей, що стоять перед нею, більш ефективно, ніж вона це робила раніше. Люди з високим рівнем цієї потреби надають перевагу самостійному обранню мети. Прицьому вони зазвичай обирають помірно складні цілі та завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягнути і що вони можуть зробити. Такі люди багато й охоче працюють, але не дуже полюбляють ділитися роботою з іншими. Спільно отриманий результат задовольняє їх значно менше, ніж якщо вони самі досягли його.

Мак-Клелланд на основі проведених досліджень дійшов висновку, що цю потребу можна віднести не тільки до характеристик окремих людей, але і до окремих суспільств. Ті суспільства, потреба досягнення успіху яких висока, зазвичай мають економіку, що добре розвивається.

Вважається, що наявність у працівників високої потреби досягнення успіху впливає на їх активність і результативність. Тому корисно оцінювати її рівень у членів організації під час їхнього просування по службі, а також у претендентів на вступ до організації.

З метою регулювання рівня потреби важливо проводити навчання членів організації і відповідно організовувати працю. Так, наприклад, бажано включати в роботу регулярний зворотний зв'язок і розглядати приклади успішного досягнення мети.

Також у зв'язку з тим, що люди з високою потребою досягнення успіху мають підвищену самооцінку і, відповідно, не схильні ставити перед собою складні цілі, потрібно коригувати їх самооцінку.

Прагнення до досягнення успіху робить людей успішними у вирішенні завдань, що стоять перед ними. Для успіху, хоч це і не обов'язково, підприємець повинен мати високий рівень потреби. Однак дуже часто такі люди не досягають вищих рівнів в управлінській ієрархії, тому що там потрібно приймати більш ризиковані рішення і ставити більш високі цілі, ніж вони на це здатні. Тому можна сказати, що для людей, які займаються індивідуальною підприємницькою діяльністю, бажано мати високу потребу досягнення успіху, а для людей, що працюють у великій організації, вона може створити багато проблем і їм, і іхнім співпрацівникам.

Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх стосунків з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати та підтримувати дружні стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, занепокоєні тим,

>>>196>>>

як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони комусь потрібні, що їхні друзі і колеги не байдужі до них і до їхніх дій.

Індивіди з високою потребою співучасті надають перевагу таким посадам в організації і такій роботі, які дозволяють їм знаходитися в активній взаємодії з людьми, як з колегами, так і з клієнтами. Для успішної організації роботи таких членів колектива потрібно створювати умови, які б дозволяли їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їхні дії, а також надавали можливість активної взаємодії з достатньо широким колом людей. Керівництво організації повинно регулярно оцінювати рівень цієї потреби у підлеглих, щоб правильно і своєчасно вносити поправки в організацію їхньої праці з урахуванням можливої зміни в окремих працівників рівня потреби співучасті. Природно, що рівень потреби співучасті необхідно оцінювати і під час прийому на роботу.

Потреба влади є третьою значною потребою, вплив якої на поведінку людини вивчив та описав Мак-Клелланд. Ця потреба, як і дві попередні, є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси та процеси, які відбуваються навколо неї. Основним напрямом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших. Потреба влади має два полюси: прагнення мати якнайбільше влади, контролювати все і всіх і прагнення цілком відмовитися від будь-яких спроб отримати владу, повністю уникати таких ситуацій і дій, які пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.

Осіб з високою мотивацією володарювання можна розділити на дві взаємовиключні групи. Першу групу складають ті, хто прагне влади заради володарювання. У першу чергу їх притягує сама можливість керувати іншими. Інтереси організації для них часто відступають на другий план і навіть втрачають зміст, тому що вони концентрують першочергову увагу на своїй керівній посаді в організації, на своїх можливостях володарювати, на своїй силі в організації.

До другої групи належать ті особи, що прагнуть отримати владу заради того, щоб вирішувати групові завдання. Ці люди задовольняють свою потребу влади тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь у процесі досягнення поставлених цілей. При цьому важливо зазначити, що вони шукають можливості мотивування людей на досягнення цих цілей і працюють разом з колективом як над визначенням цілей, так і над їх досягненням. Тобто потреба влади для цих людей - це не прагнення до владного само-

>>>197>>>

ствердження заради задоволення свого марнославства, а прагнення до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної із вирішенням організаційних завдань, що, доречі, також є прагненням до власного самоствердження.

Мак-Клелланд вважає, що з трьох потреб, розглянутих у його концепції, для успіху менеджера найбільше значення має розвинена потреба влади другого типу. Тому дуже важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість менеджерам задовольняти цю потребу, а з іншого — сприяла її розвиткові.

Потреби досягнення, співучасті та влади в концепції Мак-Клелланда не виключають одна одну і не розташовані ієрархічно, як це було в концепціях Маслоу та Альдерфера. Більше того, вплив цих потреб на поведінку людини дуже залежить від їх взаємовпливу. Так, наприклад, якщо людина знаходиться на керівній посаді і має високу потребу влади, то для успішного здійснення управлінської діяльності відповідно до прагнення задовольнити цю потребу бажано, щоб потреба в співучасті була виражена порівняно слабко. Також може призводити до негативного, з точки зору виконання менеджером своєї роботи, впливу на її результат комбінація сильної потреби досягнення успіху і сильної потреби влади, тому що перша потреба весь час буде орієнтувати володарювання на досягнення особистих інтересів менеджера.

Робити конкретні висновки про те, в якому напрямі три розглянуті потреби впливають одна на одну, не можна. Однак цілком зрозуміло, що під час аналізу мотивації, поведінки людини та опрацювання методів управління нею, необхідно брати до уваги їх взаємовплив.

Теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.Зазвичай вважають, що задоволеність людини своїми діями, станом, оточенням і незадоволеність усім цим є двома полюсами, протилежностями, поміж яких може знаходитися стан і настрій людини. Залежно від того, як здійснюється вплив, мотивування людини, як її настрій може переходити від одного стану до іншого, людина може бути то більше задоволеною, то більше незадоволеною. Але все не так просто.

Наприкінці 50-х років XX ст. Фредерік Герцберг спільно зі своїми колегами провів дослідження щодо виявлення того, які чинники з тих, що здійснюють мотивуючий та демотивуючий вплив на поведінку людини, викликають її задоволеність або ж незадоволеність.

Результат, який він отримав на основі досліджень, виявився оригінальним. Герцберг дійшов висновку, що процес отримання задоволеності та процес зростання незадоволеності з позицій чинників, які

>>>198>>>

на них впливають, являють собою два різні процеси, тобто усунення чинників, що викликали зростання незадоволеності, не обов'язково призводило до збільшення задоволеності. І навпаки, з того, що якийсь чинник сприяв зростанню задоволеності, ніяк не випливало, що у випадку його послаблення зростатиме незадоволеність (рис. 5.4). <------------------------------------------------------------------------►

Задоволеність Відсутність задоволеності

Відсутність незадоволеності Незадоволеність Рис. 5.4. Незалежні процеси задоволеності та незадоволеності Процес «задоволеність - відсутність задоволеності» в основному знаходиться під впливом чинників, пов'язаних зі змістом…

Mm

■■«К¹

Політика компанії та управління нею ЙНВЯВ^НННІ

Керівництво *ц^ ^

Стосунки з начальством ЩвШ

Умови роботиі Заробітна плата _k Стосунки з колегами Особисте жіптя Стосунки з підлеглими щ Статус Безпека

 

Чинники, що характеризують пов'язані з виконанням посадових обов'язків поди, які привели до надзвичайної задоволеності

Досягнення

Визнання

Робота як процес

Відповідальність

 

Просування по службої	іих сходах
Зростання

 

 

50 40 ЗО 20 10 0 10 20

Частота (у відсотковому вираженні)

ЗО

■%

Рис. 5.5. Чинники, які впливають на продуктивність праці

>>>201>>>

Ф. Герцберг вважав, що задоволеність працею найефективніше досягається збагаченням її змісту. Це означає, що працівнику слід надавати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового зростання і т. ін. Керівник має не тільки надавати працівнику різні можливості, а й приділяти достатню увагу створенню корпоративного духу (рис. 5.6).

Усі чинники, які характеризують незадоволеність роботою

Усі чинники,

які характеризують

задоволеність

роботою

 

69 %

 

■

Рис. 5.6. Висновки Герцберга щодо чинників задоволеності та незадоволеності працею

81%

 

Хоч цю теорію ефективно використовували в деяких організаціях, все ж її критикували в основному за методи досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, то вони інстиктивно пов'язують сприятливі ситуації із собою та з тими об'єктами, які їх контролюють, а несприятливі - з іншими людьми та речами, які об'єктивно від них не залежать. Отже, результати, які отримав Герцберг, залежали, хоч і частково, від того, які він задавав запитання. Досліджуючи теорію Герцберга, Хаус і Вигдор зауважили, що один і той же чинник може викликати задоволеність від роботи в однієї людини та незадоволеність у іншої та навпаки. Таким чином, і мотивуючі, і гігієнічні чинники можуть бути джерелом мотивації, що залежить від потреб конкретних людей. Оскільки у людей різні потреби, то і мотивувати їх будуть різні чинники.

Основні характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда та Герцберга наведено в табл. 5.2.

>>>202>>>

Усі ці критичні зауваження показують, що мотивацію треба сприймати як імовірний процес. Те, що мотивує одну людину вконкретній ситуації, може не вплинути на неї в інший час чи за інших обставин.

Таблиця 5.2. Основні характеристики теорій А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга

Теорія X являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його ставлення до праці. Основні положення цієї теорії такі: >>>203>>> 1. Пересічна людина за своєю природою не любить працювати і, якщо можливо, уникає праці.

ОЗ

>>>204>>>

Таблиця 5.3. Порівняльна характеристика теорій Хта Y

Базовим положенням теорії У є принцип інтеграції, що припускає створення умов, за яких члени організації найкраще досягають індивідуальних цілей… >>>205>>> Теорію Y доцільніше використовувати стосовно управлінського персоналу, ніж виконавців. Використання теорії У для…

Процесуальні теорії мотивації

>>>206>>> Найбільш відомі процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума,… Припустимо, що людина відчуває потребу в одержанні більш високого доходу. Вона має можливість задовольнити її…

І

Очікування

відносно витрат праці

Очікування

відносно винагороди

Очікування

відносно цінності

винагороди

Зусшля

Поведінка

Винагорода 1

Винагорода 2

 

Винагорода З

Рис. 5.8. Схема процесу мотивації працівника

У теорії очікуваннь вважається, що для того щоб відбувся процес мотивації, потрібно виконати ряд попередніх умов. Такими умовами є:

- наявність у працівників достатньо високого рівня очікування результатів першого рівня;

- наявність достатньо високого рівня очікування результатів другого рівня і сумарна невід'ємна валентність результатів другого рівня.

На практиці це означає, що працівник повинен мати стійке уявлення про те, що від його зусиль залежать результати його праці (результати першого рівня), що з результатів його праці випливають для нього певні наслідки, а також те, що результати, які він отримає в кінцевому рахунку, мають для нього цінність (результати другого рівня). Якщо немає однієї з цих умов, процес мотивування стає винятково складним або навіть нездійсненним.

Критика теорії очікувань сконцентрована переважно на проблемі раціональних оцінок. Теорія припускає, що співробітники організації постійно оцінюють імовірності ефективності своїх дій і їх результатів і будують свою поведінку таким чином, щоб максимально задовольнити наявні потреби. Менеджери заздалегідь оцінюють систему цінностей кожного співробітника і реалізують таку політику, яка спонукає індивідів починати дії, що спрямовані на задоволення особистих потреб і одночасно відповідають вимогам організації. Очевидно, що практична ймовірність такого роду раціональних розрахунків як з боку співробітників, так і з боку менеджерів дуже невелика, що піддає сумніву практичну цінність моделі.

>>>210>>>

Однак правомірне заперечення, що основна перевага моделі очікувань полягає в тому, що порівняно з попередніми теоріями вона загострює увагу на масштабі суб'єктивного вибору індивіда. Більш ранні теорії мотивації зазвичай базувалися на потребах, які є спільними для більшості людей, а індивідуальні відмінності пояснювалися тим, що співробітники організацій знаходяться на різних стадіях ієрархії розвитку потреб.

Теорія очікувань відкрито визнає, що структури потреб працівників суто індивідуальні. Валентність змінюється залежно від цінності результату для індивіда. Крім того, найважливішим елементом рівняння є реальні величини - очікування індивідів (суб'єктивні ймовірності). Деякі співробітники скептично оцінюють можливість того, що їхні зусилля дозволять виконати робоче завдання, у той час як інші впевнені в необхідності активних дій. Хтось вважає, що рівень виконання завдання прямо пов'язаний з підсумковими результатами, інші дуже песимістично оцінюють однозначність такої взаємозалежності.

Різна інтерпретація виникаючих на робочому місці ситуацій, у свою чергу, означає обмеженість гіпотетично раціональних засобів управління. Те, що керівник розцінює як діючий мотив, можливо, аж ніяк не є таким з погляду виконавців. Цілі, які переслідують співробітники, можуть відрізнятися від пропонованих керівництвом і в крайніх випадках є дисфункціональними для організації. Наприклад, трейде-рів на основних фінансових ринках цікавлять винятково особисті цілі власної кар'єри. Вони постійно «перелітають» з одного фінансового інституту в інший, і якщо роботодавець не задовольняє висунутих вимог, трейдери «знімаються з місця» незалежно від потенційного збитку для організації.

Менеджер, спираючись на власний досвід, вважає, що висунуті до завдання вимоги є розумними, а цілі - досяжними. Однак його підлеглі не розділяють точку зору керівника. Менеджер може заявляти, що успішне виконання роботи принесе обіцяну винагороду, але співробітники знають, що від його обіцянок до підпису у відомості на зарплату - «дистанція величезного розміру».

Теорія очікувань робить висновок: керівник, який прагне реального впливу на підлеглих, повинен розуміти або щонайменше мати уявлення про винагороду, яка є задовільною чи значущою для його працівників. А це є основою усвідомлення відмінностей у поглядах співробітників на ступінь імовірності того, що визначена поведінка приведе до очікуваного для них результату. Тому та винагорода, яка є

>>>211>>>

сьогодні мотивуючою, завтра відповідно до зміни потреб і накопиченого співробітниками досвіду втрачає привабливість.

Д. Бодді та Р. Пейтон дійшли висновку, що теорія очікувань порівняно з попередніми теоріями має комплексний характер і в той же час більш реалістична. Важливо підкреслити, що вона розходиться з традиційною раціональністю теорій менеджменту. Теорія очікувань адекватна сучасним ідеям про невизначеність і мінливість менеджменту. Очевидно, що теорії очікувань не призначено пройти через «ритуал» раціональних розрахунків. З іншого боку, приймаючи тезу про множинність індивідуальних цілей, керівник має можливість вплинути на зусилля, які докладають підлеглі, якщо керівники беруть до уваги такі чинники:

- визначення типів і рівнів цінності винагороди для індивідів;

- чіткі вимоги до виконання роботи і доведення їх до співробітників;

- забезпечення можливості виконання вимог за допомогою прийнятних зусиль;

- забезпечення доступності засобів забезпечення зусиль індивідів;

- чіткий однозначний зв'язок між виконанням роботи і винагородою;

-забезпечення зворотного зв'язку з підлеглими щодо ступеня

задоволення вимог, висунутих до виконання роботи. Отже, теорія очікувань є поєднувальною ланкою між змістовними теоріями мотивації і практикою управління в організації.

Теорія справедливості Стейсі Адамса.Сутність теорії справедливості полягає в тому, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до докладених зусиль, співвідносячи її з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу.

Прихильники теорії справедливості стверджують, що дії співробітників організації визначаються оцінкою індивідом власних витрат (зусиль, навичок, знань), отриманою винагородою та витратами і результатами інших працівників, яких він вважає рівними собі. Це зіставлення з погляду співробітника, який очікує, що результати його праці будуть пропорційні зусиллям, є мірою справедливості щодо нього з боку керівника. Теорія справедливості наголошує, що співробітники організації припускають, що винагорода їх колег буде здійснюватися пропорційно за формулою:

>>>212>>>

Зусилля А

Зусилля Б

Винагорода А

Винагорода Б

 

Індивід А порівнює відношення своїх витрат і отриманої винагороди з відношенням витрат і винагороди індивіда Б. Якщо витрати і винагорода співвідносяться в одній і тій самій пропорції, працівник буде задоволений ставленням керівництва до себе. Якщо він вважає, що отримана винагорода не відповідає його власним зусиллям, і насамперед порівняно з колегами, він сприйме це як прояв несправедливості з боку менеджерів, відчує себе незадоволеним.

Теорія справедливості припускає, що якщо індивіди оцінюють ставлення керівництва до себе як упереджене, то відчувають напругу і незадоволеність, а тоді намагаються зменшити їх. Мотивуючи цього робітника, необхідно зняти напругу (психологічну), а для встановлення справедливості виправити невідповідність (табл. 5.4).

Таблиця 5.4, Можливі реакції працівника на несправедливість

І варіант	II варіант	III варіант	IV варіант	V варіант	VI варіант
Людина	Людина	Людина	Людина	Людина	Людина
вирішує, що	робить	переоцінює	може	може	може
необхідно	спробу	свої можли-	зробити	вибрати	перейти
скоротити	збільшити	вості.	спробу	об'єкт для	працювати
витрати	винагороду.	Можливий	вплинути на	порівняння,	в інший
зусиль.	Методи:	результат:	організацію	вирішуючи,	підрозділ
Результат:	вимога	зниження	і на осіб, з	що він	або
зниження	підвищен-	рівня	якими себе	знаходиться	залишити
інтен-	ня плати,	впевненості	порівнює.	в особливих	організацію
сивності	поліпшення	в собі та	Можливий	умовах
праці	умов пращ,	показників	результат:
	просування	роботи	збільшення
	по службі.		результатів
	Можливий		або
	результат:		зменшення
	премія		винагороди

Порівнювальні особи - окремі люди і групи людей, відносно яких робітник здійснює порівняльні оцінки своїх дій.

Сприйнята винагорода - об'єднана сума винагород, яку робітник отримав за результат своєї роботи (має суб'єктивний характер).

Сприйняті витрати - витрати, які вніс робітник для здійснення дій і одержання результату.

>>>213>>>

Сприйняті витрати інших - уявлення робітника про сукупні витрати, що здійснили порівнювальні особи.

Усі ці об'єкти теорії справедливості разом впливають на рішення індивіда, чи справедливо оцінюють його працю. Схематично взаємозв'язок між мотивацією, виконанням та задоволенням від роботи показано на рис. 5.9.

Норми лідерства, групові норми та підтримка, міжгрупова поведінка, політика та практика щодо персоналу

Навички та вміння

Індивідуальні потреби та цілі

 

Бажання, задоволення, очік> вання

 

Винаюроди

внутрішні

Id ЗОВНІШНІ

Задоволення Доведена справедливість

Найвизначніший у світі прпнипп менеджменту

Указаний принцип лежить в основі так званого Закону результату.Його зміст такий: люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із… Приклад 1 . Двом працівникам підпорядкованого вам планового відділу ви… >>>221>>>

Контрольні питання

2. Ранні теорії мотивації. 3. Змістовні теорії мотивацій. 4. Модель А. Маслоу.

Контроль як Функція управління

Сутність і сенс контролю

Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, заключна стадія управлінського процесу, яка відіграє роль поєднувальноі ланки між керуючою і… Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські… Об'єктами контролю є: місії, цілі та стратегії, процеси, функції та завдання, параметри діяльності, управлінські…

Види контролю

Форми економічного контролю розрізняються за ознаками методичної спрямованості та способами його проведення: попередній, поточний, заключний. Попередній контроль здійснюється до завершення фінансово-господарських… Попередній контроль, здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є…

Психологічні аспекти контролю

Установлюйте усвідомлені стандарти, які сприймають співробітники. Люди повинні відчувати, що стандарти, які викорис- >>>230>>> товують для оцінки їх діяльності, справді досить повно та об'єктивно відбивають їх роботу.

Характеристики ефективного контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто віддзеркалювати загальні пріоритети організації та підтримувати їх.… >>>231>>> то в кожній такій сфері обов'язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо цю діяльність важко…

Brian організаційних систем контролю

У зв'язку з тим, що мета систем контролю - підвищити ймовірність досягнення організаційних цілей і стандартів, менеджери використовують системи… На практиці системи контролю мають тенденцію змінюватись залежно від ступеня… >>>233>>>

V

Визначення виконання

 

7

Пристосувати стандарти та виміри, якщо це необхідно

Рис. 6.1. Здійснення процесу контролю

Суть процесу контролю виражають такі його характеристики:

- організаційна,

- змістовно-технічна,

- узагальнювально-коригувальна.

Організаційна характеристика включає вибір об'єкта контролю, організаційно-методичну підготовку і відповідає на питання, хто і в якому порядку здійснює контроль.

Змістовно-технологічна характеристика - це розробка плану і вибір методу вивчення контрольованого об'єкта. Вона відповідає на питання, що і як робиться у процесі контролю.

Узагальнювально-коригувальна характеристика включає узагальнення, а за необхідності - обговорення в колективі результатів конт-

>>>239>>>

ролю, розробку рішень і оцінку їх виконання. Тобто ця характеристика повинна дати відповідь на питання, як реалізуються результати контролю.

Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій і можливих відхилень від плану чи розробленої програми діяльності використовують певну кількість показників.

У зв'язку з переходом економіки України до ринкових відносин виникає потреба використовувати в процесі контролю нові відносні, вартісні та натуральні показники, що характеризують розвиток підприємств (фірм) і перспективи розширення їх діяльності: прибутковість з точки зору власників акціонерного капіталу, обсяг продажу, сума активів, обсяг інвестованого й акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, частка ринку, конкурентні позиції та перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровадження нової продукції, мінімізація фінансового ризику, зростання суми дивідендів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі тощо.

Для контролю за комерційною діяльністю підприємства можна скористатись такою системою показників:

1) асортимент товарної продукції (послуг): існуючий, можливий і перспективний;

2) ринки реалізації (обсяг продажу, ціна, прибуток, рівень рентабельності (з кожного ринку і виду продукції));

3) місткість ринків, їх перспектива;

4) кон'юнктура на кожному з ринків з основних видів продукції;

5) конкурентоспроможність кожного виду продукції підприємства;

6) виробничий потенціал (кількісні, якісні та вартісні показники) для одержання кожного виду продукції;

7) екологічні наслідки виробництва того чи іншого виду продукції; 8)рекламація на товари підприємства;

9) реклама продукції (характер, вартість, ефективність);

10) поради маркетингу щодо ефективності;

11) показники позиціювання товарів.

Етапи процесу контролю.Процес контролю можна розбити на певні етапи.

На першому етапі формулюють цілі, вибирають методи і форми контролю, розробляють програму і визначають коло контрольованих питань, безпосередніх виконавців контролю, строки його здійснення, форму звіту про проведену роботу.

>>>240>>>

На другому етапі вибирають точки контролю, збирають облікові дані, матеріали спостережень і вимірів, обробляють одержану інформацію, розраховують необхідні показники, групують дані, складають аналітичні таблиці, графіки та діаграми, які дозволяють розкрити суть справи, провести порівняння й оцінки, спрогнозувати можливі результати.

На третьому етапі визначають рівень досягнення бажаних результатів і їх оцінку, узагальнюють результати контролю, формують висновки та пропозиції щодо зміни стану контрольованого об'єкта і здійснення за необхідності коригувального впливу.

Сферою контролю в менеджменті є насамперед бізнесова діяльність, різні форми підприємництва: виробнича (поширюється в основному на виробництво і споживання товарів і послуг), комерційна (обмін, розподіл, реалізація), фінансова (діяльність на фондових біржах, в комерційних банках).

Специфічними сферами контролю можуть бути зовнішньоекономічна, соціально-культурна діяльність підприємства, діяльність, пов'язана із захистом земель, водних джерел і навколишнього середовища тощо.

Під час контролю роблять певні оцінки і залежно від мети і виду контролю враховують зовнішнє середовище (закони і державні органи, профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсів, споживачі), внутрішнє середовище організації (місія і конкретні кінцеві цілі організації, її структура і завдання, технологія, ресурсне забезпечення) і середовище непрямого впливу (світові події та міжнародна кон'юнктура, політичні та'соціально-культурні чинники, стан економіки та науково-технічний прогрес).

Нині в промисловості, будівництві та інших галузях народного господарства широко застосовують стандарти. Для контролю підприємницької діяльності за стандарти можуть брати конкретні деталізовані цілі та критерії. Тут обмежимось зауваженням, що одночасно з критерієм слід розробляти, як правило, декілька показників, які в сукупності певною мірою відображають ситуацію про стан досліджуваного об'єкта, які існують недоробки і що слід зробити для іх усунення.

На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало підприємств застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок і розпоряджень. Але так досить складно виявляти справжні строки виконання і що саме зроблено виконавцями.

>>>241>>>

Для контролю чимало підприємств використовують ручні або механізовані картотеки та інші засоби збирання, оброблення та видачі інформації. Такий спосіб контролю більш продуктивний, він потребує правильної організації діловодства, що дозволяє забезпечити високу оперативність і надійність у роботі апарату управління. Для цього на кожному підприємстві система організації документаціиного процесу має відповідати вимогам єдиної державної системи діловодства, яка встановлює правила, нормативи і рекомендації щодо ведення діловодства, починаючи з моменту надходження або створення документа і до здачі його в архів.

На підприємствах і об'єднаннях розробляють перелік документів, що підлягають контролю. До них належать постанови і рішення державних і господарських установ, колективних і колегіальних органів підприємства, накази і письмові розпорядження керівника підприємства, критичні зауваження і пропозиції, що містяться в органах преси, пропозиції, заяви і скарги робітників та інші документи за вказівкою керівника підприємства.

На документах, що підлягають контролю, проставляють знак «К» або штамп «Контроль» і на кожен з них виписують картку. Ці картки поміщають у контрольну картотеку, де окремо зберігаються картки на невиконані і виконані документи.

Відповідальність за правильне ведення контрольної картотеки найчастіше доручають секретареві підприємства. На лицьовому боці контрольної картки вказують кореспондента, дату і номер документа, його стислий зміст і резолюцію керівника. Зворотний бік картки містить дату передачі документа для виконання, прізвище виконавця, кому доручено робити відмітку про виконання і зняття з контролю.

Якщо рішення виконано вчасно, контрольну картку «погашують», а якщо ні, то контролер погоджує з керівником і виконавцем новий строк, зазначаючи його на зворотному боці картки. Результати повторного контролю виконання рішення також зазначають у картці.

Контрольні картки можна використовувати також для контролю усних вказівок і розпоряджень керівника. З цією метою в них фіксують зміст найбільш важливих доручень і розпоряджень керівника, вказують виконавця і строки виконання.

На окремих промислових підприємствах і в об'єднаннях впроваджено і успішно функціонує універсальна автоматизована система контролю за виконанням і оцінкою якості роботи службовців на базі ЕОМ. Ця система, яку почали впроваджувати в СРСР у 80-х роках

>>>242>>>

минулого століття, являє собою комплекс взаємопов'язаних правил і положень, що визначають порядок видачі завдань підрозділам і працівникам підприємства, перевірки строків виконання і кількісної оцінки якості виконання цих завдань, автоматизованої переробки інформації, пов'язаної з контролем виконання та кількісної оцінки якості роботи колективів і окремих працівників, з їх моральним і матеріальним стимулюванням.

Технічною базою системи є центральний пункт системи, оснащений засобами прийому і передачі інформації, а також інформаційно-обчислювальний центр у тій частині, яка обслуговує цю систему.

Функціонування системи здійснюється за такою схемою. Усі завдання, що підлягають контролю, передаються на центральний пункт і після кодування пересилаються в інформаційно-обчислювальний центр для введення в ЕОМ. Регулярно до початку чергового місяця ЕОМ видає перелік завдань, які слід виконувати працівникам кожного підрозділу, а за 3-5 днів до закінчення строку виконання завдань ЕОМ видає нагадування. Виконавець повинен повідомити про виконану роботу свого керівника (куратора) й одночасно інформувати про це центральний пункт системи. Якщо повідомлення про виконання завдання не надійшло, ЕОМ починає відліковувати дні запізнення, починаючи з дня, наступного після завершення встановленого строку виконання. На підставі інформації про строки виконання завдань і оцінки їх якості ЕОМ щоденно розраховує показники кількісної роботи виконавців.

Використання сучасних комп'ютерних засобів для контролю виконання рішень дає значний соціально-економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень зі строками виконання, зростає виконавча і трудова дисципліна в колективі.

Контрольні питання

2. Контроль як функція управління. 3. Види контролю. 4. Методи уникнення негативного впливу контролю за У. Ньюменом.

Причини виникнення конфліктів

Відомо, що в нашій країні проблема конфлікту довгі роки була забороненою темою для багатьох наук, у тому числі суспільних. Офіційна >>>251>>> ідеологія, що розглядала питання розвитку суспільства через боротьбу протилежностей, поступово перетворювалася на…

Модельпроцесу конфлікту

Предмет конфлікту — це ті суперечності, заради вирішення яких сторони вступили в протиборство; проблема, що є основою конфлікту. Учасниками конфлікту називають усіх осіб (приватних, офіційних, юридичних), що… >>>257>>>

Управління конфліктною ситуацією

Існують структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів,… Роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, які… Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування…

Стратегія поведінки в конфліктній ситуації

Наприклад, Р. Блейк і Дж. Моутон називають п'ять таких стратегій: ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми . Ухилення. Ця стратегія має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту,… Згладжування. Ця стратегія характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що…

Поняття стресу, його основні прпчпнп

Спроби вчених механізувати не тільки фізичний, але і розумовий процес привели до появи найпростіших рахункових машин - це дозволило зняти з людини і… >>>271>>> на неї внаслідок помилки. Під впливом цього людина дуже часто потрапляє в ситуацію психічної напруженості і незважаючи…

СпєипФіка управлінських рішень в умовах стресовості

Типовим прикладом психічного напруження є операційна напруженість оператора, який внаслідок суб'єктивних причин в даний час не здатний вчасно… Управлінські рішення, що дозволяють управляти людиною, яка знаходиться в стані… а) спробувати ліквідувати причину;

Способиборотьби зі стресом

Першим дав визначення стресу канадський фізіолог Ганс Сельє. Відповідно до його визначення стрес - це все те, що веде до швидкого старіння організму… Які є реакції організму людини на стрес? 1. Стресова реакція. Несприятливі чинники (стресори) викликають стресову реакцію стресу, тобто стрес. Людина свідомо…

Метопи профілактики стресу

Якщо нам удасться позитивно вплинути на свої основні життєві принципи, досягти того, щоб релаксація та концентрація стали складовою частиною нашого… Можна виділити чотири основні методи профілактики стресу за допомогою… Протистресова «переробка» дня.Дуже часто люди після повернення додому переносять свою робочу активність і збудженість…

Нові погляпп

На проблему управління стресами

Як випливає з розгляду матеріалів попередніх розділів, діяльність менеджера пов'язана із значним напруженням, що найчастіше приводить людину в стан… Відповідно до багатьох класичних праць (М. Фрідман, Р. Розенман) на адаптацію…  

О

>>>291>>>

нервовий сміх, лихоманка, нетерплячість, імпульсивність, інші нервові ознаки (покусування нігтів, скреготіння зубами).

Розумові: забудькуватість, некмітливість, неуважність, труднощі з прийняттям рішень, негативна реакція на критику.

Фізіологічні: серцебиття, підвищення тиску, підвищення цукру в крові, сухість у роті, розширення зіниць, жар, піт, холод, озноб, «мурашки», оніміння кінцівок.

Організаційні: суперечки про роботу, відсутність на роботі, плинність кадрів, нещасні випадки, збільшення кількості пов'язаних з роботою помилок, погіршення клімату в організації, байдужість до організації, загальне падіння продуктивності.

Подразники, пов'язані з робітничим середовищем, наприклад, надмірний шум, можуть призвести до тривоги, емоційного вибуху, прискорення пульсу і т. ін., тоді як поєднання високої температури і вологості може викликати апатію, утому, збільшити кількість нещасних випадків, знизити увагу. Крім того, дві різні людини можуть зовсім по-різному реагувати на ту саму ситуацію. Завдання менеджера - стежити за різним поєднанням причин, що породжують стрес, і їхніми наслідками, що виникають у різних робочих ситуаціях. Для цього необхідна постійна оцінка стресових чинників і їхнього впливу на окремих працівників.

Огляд робіт, пов'язаних з чинниками трудових стресів, показує, що особливий інтерес викликають кілька питань. Перше - посадове чи трудове перевантаження, коли працівник не може справитися з роботою. Зазвичай це відбувається, коли працівник не має особливих трудових навичок або взагалі некомпетентний (професійно непридатний), чи, що трапляється частіше, через надмірні вимоги до роботи, у тому числі нереальних термінів, установлених керівництвом. Хоча терміново виконана робота іноді може бути зроблена якісніше, загалом поспіх може негативно позначитися на взаєминах у колективі, позбавивши їх відкритості і щирості, особливо якщо його члени не відчувають взаємної симпатії. Тут є потенційно небезпечні довгострокові наслідки, вплив яких потребує вивчення.

Найпростіший спосіб уникнути поспіху полягає в тому, щоб просто подумати, хто реально здатний зробити роботу у відведений час, проте так не завжди можна робити. Хоча гранично стислі терміни часто виявляються неминучою реальністю, керівництво в таких ситуаціях повинно знати про можливі наслідки цього типу стресу. Якщо виникають відповідні особистісні, поведінкові, розумові та психологічні ознаки стресу, менеджер повинен по можливості переглянути терміни і (чи) провести індивідуальну чи групову програму, що знімає стрес і

>>>292>>>

включити в цю програму відпочинок, фізичні вправи, груповий та індивідуальний аналіз завдань, рівномірний їх розподіл, розробку чіткого графіка робіт, а якщо необхідно, консультації професіоналів.

Інший тип трудових стресів відомий як «застій». Це відбувається, коли людина одержує посаду, вище якої вона уже не зможе піднятися (структурний застій), чи коли вирішує ті самі, дуже рідко змінювані завдання («змістовний» застій). Відповідно до досліджень у сфері управління продуктивністю такі працівники часто відчувають відчуження, здатне призвести до різкого зниження якості їх роботи. Були спроби вирішити цю проблему деякими нетрадиційними методами, у тому числі за допомогою горизонтальних переміщень, організаційної перебудови на користь горизонтальної структури,перерозподілу прав прийняття рішень, консультацій із психологами та фахівцями з питань трудової діяльності, добору під час наймання на роботу в «застійних» чи потенційно «застійних» посадах тих, для кого кар'єра не є на першому місці в житті. Є і більш традиційні методи, зокрема, символічне нагородження за важливий внесок у роботу або досягнення, перенавчання і навчання новим навичкам, забезпечення зворотного зв'язку, коли гідно відзначається будь-яка спроба відповідної зміни поведінки, і нарешті, зовнішні «терапевтичні» засоби.

Дослідження ясно показують, що сімейне життя та інші форми осо-бистісних стосунків, події поза робочим часом здатні підвищити рівень стресу та істотно відбитися на роботі. Такі події, як різке погіршення здоров'я або стосунків з коханою людиною чи товаришем, смерть близької людини, шлюб, розлучення або розрив стосунків, будь-які серйозні зміни у фінансовому стані, спроби пристосуватися до нових умов життя, сексуальні проблеми, стосунки з дітьми, зіткнення з законом - усе це є причиною нервового напруження, з яким людина приходить на роботу.

Дослідники виявили, що стрес — феномен кумулятивний; він різко зростає з додаванням до загального рівня пережитого людиною стресу кожного нового подразника. Це можна проілюструвати за допомогою так званої «шкали соціальної адаптації». Ця шкала враховує різні події, що змінюють життя людини і породжують стрес, подібно вищезгаданим, і дозволяє визначити терпимі для кожного з них рівні стресу. Хоча вплив подібних подій суб'єктивний, ознайомлення з нею дозволяє більш уважно поставитися до потенційних ефектів подій життя у позаробочий час.

Серйозної уваги заслуговують і інші подразники, до яких належать: скорочення кадрів, особливо працівників, що досягли певного віку, дискримінація за статевою чи расовою ознакою, конфлікти в робочому

>>>293>>>

колективі, перекручена чи неефективна формальна структура, відчуття несправедливості прийнятої в організації системи заохочень, численні роз'їзди і відрядження, поведінка трудоголиків, погодинна система оплати праці, зневажливе ставлення та інші етичні проблеми. Для більш глибокого розуміння цих подразників необхідні ситуаційні рамки.

Розглянемо різні методи і способи управління стресовими ситуаціями, що успішно застосовувалися і у приватних, і в державних організаціях.

Програми допомоги.Спеціальні організаційні програми розробляються для вирішення окремих проблем, таких як алкоголізм чи наркоманія, переїзд організації на нове місце, скорочення кадрів, згортання виробництва, особисті нещастя, робота з людьми, зараженими СНІДом, інші медичні, психіатричні і навіть фінансові проблеми. Це типові клінічні проблеми, добре вивчені та включені в різні програми допомоги і сприяння. Такі програми орієнтовані на особистість і передбачають консультації фахівців, а також традиційні терапевтичні методи. Звичайно, рішення мають приймати кваліфіковані професіонали. З такими проблемами організація може впоратися власними силами, але частіше їхнє рішення передають іншій організації чи фахівцю, з якими укладають контракти. Дослідження показали, що для оптимального та ефективного проведення програм допомоги необхідно душевне, щире сприяння керівників середнього і нижчого рівнів управління. Добре розроблена програма допомагає знизити кількість прогулів, нещасних випадків, душевних травм, скоротити випадки виплати компенсацій, допомог через хворобу і нещасні випадки. Звичайно, проведення таких програм має бути під постійним контролем, що забезпечує їх оцінку і подальше удосконалювання.

Програми задаптацї та оздоровлення.За допомогою програм адаптації чи оздоровлення організація також може допомогти своїм службовцям справитися зі стресом і зберегти фізичне та психічне здоров'я. Звичайно, головне тут — фізичні вправи, дієта, здорове харчування, різні способи релаксації, такі як «біологічний зворотний зв'язок», дихальна гімнастика, самонавіяння, йога і трансцендентальна медитація. Проведені дослідження показали, що ці програми допомагають зменшити вагу, полегшують серцеві захворювання, поліпшують емоційний стан, знімають напруження.

Інші програми і способи зняття стресу.Розроблено також спеціальні програми боротьби з трудовими стресами, що зазвичай містять: постановку цілей програми та оцінку індивідуально допус-

>>>294>>>

тимих рівнів стресу, виявлення джерел стресу, аналіз відмінностей в індивідуальних реакціях на певні подразники, використання методів зняття стресу, таких як регулярна релаксація, медитація, здорове харчування, індивідуальні системи вправ, аналіз і планування графіка роботи, розумна постановка завдань подальшого зменшення кількості стресових ситуацій. Як і у випадку адаптаційних програм, тут потрібні додаткові дослідження, що виявили б можливості оптимального використання найкращих методів. Це особливо важливо, якщо враховувати вплив таких програм на роботу в цілому і продуктивність праці. До числа інших організаційних способів зниження стресу належать:

- реорганізація роботи з метою зменшення чи виключення впливу особливих подразників;

- чітке формулювання вимог до роботи;

- чітке формулювання посадових обов'язків;

- розробка механізму більш об'єктивної оцінки роботи, що зводить до мінімуму можливість помилок;

- створення груп для удосконалювання взаємодії та взаємин і зниження конфліктів;

- створення проблемних робочих груп для розробки змістовних планів чи програм управління організаційними стресами.

Огляд досліджень трудових стресів показує, що дати універсальний рецепт, який дозволяє виявити стрес і справитися з ним, нелегко. Вони, скоріше, припускають, що досвідчений керівник зуміє пов'язати подразники, які викликають стрес з кожною конкретною ситуацією і застосувати запропоновані методи.

Контрольні питання

2. Типологія конфліктів. 3. Причини виникнення конфліктів. 4. Модель процесу конфлікту.

Влааа та особистий вплив

Вплив і влааа, баланс влаап

Як відомо, менеджер — це спеціаліст з питань управління, це індивід, який виконує певну роботу, спираючись на підтримку інших людей, чинить на них… Організації включають до свого складу індивідів з різним світоглядом та… Для того щоб спробувати відповісти на ці та подібні питання, розглянемо концепції влади, впливу, лідерства і стилів…

Модель джерел влааи К. Хеплса

Відповідно до цієї теорії владу використовують для того, щоб розв'язати конфлікт інтересів на свою користь, тому індивід визнає владу і відповідно… >>>305>>> К. Хейлс вважає, що концепція Дж. Френча і Б. Рейвена суперечлива, і пропонує модель, яка охоплює всі п'ять…

Делегування повноважень як спосіб зміцнення влаші

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління, оскільки жоден індивід не в змозі замінити собою організацію. Менеджери не мають… >>>307>>> Отже, з передачею повноважень пов'язаний ризик, який, на думку Р. Кантер, є значним. Має сенс передавати тільки…

Контрольні питання

2. Влада, заснована на примусі, вплив через страх. 3. Влада, заснована на винагороді, вплив через задоволення треб. 4. Законна влада, вплив через традиції.

Лідерство, стилі керівництва

Основні поняття та підходи теорій лідерства

У кожній організації відбувається горизонтальний та вертикальний поділи праці, у процесі яких керівники отримують повноваження, тобто право впливати… Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або… Справжніх керівників вирізняє наявність такої специфічної властивості, як здатність підбирати для кожної конкретної…

Системи лідерства за Р. Лайкертом

Зосереджений Зосереджений на роботі на людині  

Стилі керівництва за Р. Блеііком та аж. Моутон

— здібності та особисті якості керівника; — здібності та особисті якості підлеглих; — виробничі умови (заводський цех, збутова організація і т. ін.);

Сптуашпна модель управління Ф. Фідлера

Раніше теоретики менеджменту намагалися пояснити ефективність керівництва за допомогою одного параметра поведінки керівника - орієнтації на… >>>320>>> 1) характер відносин між керівником і членами колективу (лояльність, яку виявляє керівник до підлеглих, ступінь довіри…

A

Низька

Мотивовані людськими
відносинами керівники працюють ефективніше	Г
Мотивовані занданням /
керівники працюють *"4*/ ефективніше /
Хороші	Хороші	Хороші	Хороші	Погані	Погані	Погані	Поіані
Структурованс	Струкіуровапе	Неструктуроване	1 Іеструктуроване
Сильні | С.іабкі	Сшіьш	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі

Взаємовідносини між керівниками га шдлепшми

Структура завдання Посадові повноваження керівника

Рис. 9.3. Змінення стилю ефективного управління залежно від ситуації

За Фідлером менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, бажають, щоб їх стосунки з колегами будувалися на особистій основі та взаємодопомозі, а менеджери, які мають низький рейтинг, зосереджуються на завданні та піклуються про виробництво. Як видно з рис. 9.3, стосунки між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання - структурованим і неструктурованим, посадові повноваження - великими і малими. Керівник, орієнтований на завдання, або НПК з низьким рейтингом найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 та 8; керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НПК з високим рейтингом краще всього працюють у ситуаціях 4, 5, та 6. У ситуації 7 добре прцюватимуть як перші, так і другі.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження широкі, а стосунки між керівником і підлеглими добрі, що створює максимальну можливість для створення впливу. На противагу цьому ситуація 8 - найнесприятливіша через те, що посадові повноваження невеликі, стосунки з підлеглими погані і завдання неструктуроване. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показали, що найефективнішим стилем керівництва виявилась орієнтація на завдання. Цю непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії та прийняття рішень, єдність цілі та суворий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успіху виробництва

>>>322>>>

автократичний стиль є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умов, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У такій ситуації найбільш придатним буде стиль керівництва, орієнтований на завдання через те, що стосунки між керівником і підлеглими вже добрі. Тому керівнику не треба витрачати багато часу на підтримку цих стосунків. Більше того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі підкоряються вказівкам керівника і майже не потребують його допомоги. Через те в цій ситуації роль керівника полягає в тому, щоб говорити, що треба робити.

Оскільки ситуація 1 трапляється досить рідко (керівник тримає в руках палицю, але його все одно люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі та на винагороді, мінімальні. Але керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання та диктаторство або образа підлеглих - не одне і те саме. Якщо керівник диктатор, то підлеглі можуть обурюватися, не довіряти, відмовлятися співпрацювати. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.

У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно опиратимуться будь-якому впливу за будь-якої нагоди. Тут найефективнішим буде авторитарний стиль, оскільки він передбачає максимум прямого контролю керівника, якого потребує правильне спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські стосунки, на думку Фідлера, виявляються ефективними у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, бо у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю підлеглих. На противагу несприятливій ситуації 8 тут підлеглі не шукають приводу для обурення. У більшості випадків виконавці схильні робити те, чого вимагає від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це треба зробити та надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник надто зосереджений на завданні, він ризикує викликати опір виконавців і цим сприяти виявленню потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські стосунки, найімовірніше розширить можливості керівника впливати на підлеглих. Виявлення піклування про добробут підлеглих дійсно покращило б стосунки між керівником і підлеглими. За умов, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю управління може надати можливість керівнику стимулювати персональну зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самокерована робоча сила зменшує потребу в пильному, суворому нагляді, і до того ж мінімізує ризик утрати контролю.

>>>323>>>

Як і всі інші моделі, модель Фідлера не позбавлена недоліків і тому не отримала повної підтримки з боку інших теоретиків. Визначивши, що орієнтований на завдання стиль керівництва буде найбільш прийнятним у більш-менш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль краще виявиться в помірно сприятливих ситуаціях. Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління. На думку деяких авторів, ситуаційний підхід Фідлера — найкращий засіб виділяти важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід застерігає від спрощеної думки, що існує один оптимальний стиль керівництва, який не залежить від обставин. Численні дослідження переконують у тому, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для підбору, найму та розстановки керівників.

Підхід «шлях - иіль» Мітчелла - Хауса

У моделі «шлях — ціль» автори пропонують проаналізувати вплив способу керівництва на ступінь задоволення підлеглих або на результати роботи. У ЇЇ… Вплив поведінки керівника на роботу підлеглого залежить від ситуації. У моделі… >>>324>>>

Поведінка керівника

Директивна Підтримуюча

Співучасті Орієнтована на досягнення

 

Характеристики працівників

Здібності

Можливості контролю Авторитаризм

Характеристики рабочего місця

    Результати

А

Співвідносність 3 ІНШИМИ стилями	Інтегрованість В ІНШІ СТИЛІ
Відокремленість від інших стилів	Орієнтованість на виконання певного завдання ------------------------------»
	•

Виробнича орієнтованість Рис. 9.5. Чотири основні стилі керівництва за Реддіном

>>>328>>>

Кожен із чотирьох основних стилів може бути ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами за Реддіном є:

1) вимоги, що випливають із природи виконуваного виробничого завдання; фахові знання, потрібні для виконання цього завдання, загальний режим роботи підприємства, а також організаційні принципи прийняття рішень;

2) розуміння організації як принципового способу керівництва трудовим загалом, від якого залежить мікроклімат на підприємстві;

3) стиль керівництва безпосереднього начальника;

4) співпраця із сумісними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії;

5) співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.

Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів випливають різні управлінські ситуації. Наприклад, якщо йдеться про управління співробітниками, які одержали легке і чітко структуроване завдання, здатні впевнено його виконати і виконують в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег, тоді придатним є усталений, звичайний для цього підприємства спосіб керівництва. Керівник у цій ситуації може задовольнитись загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитися і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури.

Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке і недостатньо структуроване завдання, а виконання потребує постійного контакту із суміжниками і частих консультацій з керівником, тоді звичайний стиль чи спосіб керівництва може виявитися малоефективним. Удаватися до нього керівникові не слід, бо це фактично буде не чим іншим з його боку, як злочинним невтручанням у перебіг подій або, за термінологією Реддіна, дезертирством.

Оскільки керівники постійно стикаються з мінливими управлінськими ситуаціями, то від них постійно потрібна управлінська гнучкість, тобто керівники повинні діяти як виробничо-, так і кадрово-орієнтовано.

Загалом треба зауважити, що модель Реддіна може дати керівникові ряд цінних рекомендацій щодо того, як йому себе вести в різних управлінських ситуаціях (рис. 9.6).

 

 

>>>329>>>

 

Кадрова орієнтованість

Місіонер	Прихильник компромісу
Дезертир	Автократ
Співвідносний стиль	Інтеграційний стиль
Відокремлений стиль	Конкретно орієнтований стиль
Благодійний керівник	Менеджер
Відокремлений стиль	Доброзичливий автократ

Вища

Виробнича

і • —-"■"^ орієнтованіть ______

Ефективність кча ^*^

Рис. 9.6. Модель Реддіна

Необхідно застерегти, як і у випадку з управлінськими моделями інших учених, що не варто пропоновані моделі управлінської поведінки розглядати як беззастережне керівництво до дії.

Ситуативна теорія управління «життєвого ииклу» П. Хєрсі та К. Бленчараа

Стиль 1. Інструктаж. Керівник визначає роль кожного з підлеглих під час виконання ним завдання, пояснює, що, де, як, коли і кому робити. На цьому… Стиль 2. Обґрунтування. Керівник переконує своїх співробітників у доцільності… Стиль 3. Співучасть. Керівник і співробітники спільно доходять єдиної думки щодо порядку та способу виконання…

В З

О ж

н >-

О, у

 

В

О

Низька

Високий ступінь орієн-	Високий ступінь
тованості на людські __	^s. орієнтованості на зав-
СТОСуНКИ І НИЗЬКИЙ уГ	>^ дання та високий -
- на завдання /	на людські
Стиль керівника,/	стосунки
орієнтований / на участь /	Обгрунтування
у прийнятті /
рішень "N. /	V
/ 3	2
/ 4	1
Делегу- /	унструктаж
вання /	V
/Низький ступінь орієнто-	Високий ступінь орієнто-
ваності на стосунки	ваності на завдання »
та високий - на завдання	та низький -
	на стосунки

 

Низька

Поведінка, орієнтована на завдання

►Висока

Висока

Модель 4

Середня

Модель З

Модель 2

Низька

Модель 1

Зрілий Зрілість виконавця(ців) Незрілий

Рис. 9.7. Основна модель ситуативної теорії управління Херсі - Бленчарда

Модель 3. Стиль «співучасть». У випадку ще вищого ступеня зрілості співробітників керівник зменшує виробничо-орієнтований і кадрово-орієнтований підходи, аби сприяти розвиткові самостійності працівника.

Модель 4. Стиль «делегування». Якщо працівник здатний і готовий виконувати поставлене перед ним завдання, то керівник фактично не-

>>>332>>>

значною мірою впливає на перебіг трудової діяльності співробітника. Він повністю довіряє йому у виконанні певного завдання.

Управлінська модель Херсі - Бленчарда занадто зважає на здатність і готовність виконувати певне завдання, які виявляє кожен із співробітників. Водночас ця модель приділяє мало уваги питанням організації виробничої діяльності, зокрема, централізації (децентралізації) виробничого процесу і порядку прийняття рішень. І це тоді, коли виважене співвідношення централізації (децентралізації), компетентності (відповідальності) має вирішальне значення для керівництва підприємством.

Усе частіше робляться спроби знайти найефективніший стиль керівництва. Ці спроби привели до трансформації питання «Який стиль найкращий?» у вибір стилю керівництва, який би відповідав конкретній ситуації.

Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства

Модель Фідлера.Ситуаційні чинники: - відносини «лідер — підлеглий»; - структурованість роботи;

Нші погляди на класифікацію стилів керівництва

>>>347>>> ставлених перед ним завдань, за допомогою підпорядкованих йому співробітників… Крім цього, існує ще й інший стиль керівництва - гуманістичний. Керівник ніколи не забуває про те, що він працює з…

Z

Рушійна функція керівника досягнення поставлених цілей

Консолідуюча функція керівника будь-якого рівня (збереження і зміцнення трудового осередку)

Виробнича орієнтованість рушійної функції керівника (ініціювання певної виробничої дії, організація її здійснення, інструктаж працівників)

Z

Гуманістична орієнтованість управлінської роботи на особистість (уважне, довірливе ставлення до працівника, підбадьорування його в моменти душевної скрути)

Прийняття слушних управлінських рішень

Наявність необхідних кадрів для виконання того чи іншого завдання, гарантування інших умов і засобів реалізації задуманого (матеріальне й інформаційне забезпечення)^

 

Сприяння досягненню співробітником його особистих цілей, забезпечення того, щоб співробітник одержував задоволення від праці взагалі і від виконання своїх конкретних завдань, сприяння самоствердженню і самореалізації працівника, забезпечення його соціальної захищеності

Залучення співробітників до активної участі у вирішенні виробничих проблем, збереження і розвиток функціональної кваліфікації кожного і всього трудового загалу

І Довіра до керівника забезпечується

Ї

Особистим прикладом трудової участі та силою управлінської переконливості

Щанобливим ставленням до співробітників як до особистостей

Рис. 9.8. Управлінські функції

Щирістю управлінської поведінки

 

>>>349>>>

 

Я О

О-

исок	III		IV
а
л я	I		II
	Низька		Висока

Виробнича орієнтованість Рис. 9.9. Стилі керівництва

 

Для авторитарного стилю характерне владне і неподільне керівництво. Рішення приймають без урахування думки співробітників. Завдання дають без будь-якого обґрунтування. Начальник високо підноситься над підлеглими. Стиль керівництва такого начальника — наказ і послух. Він дає вказівки, підлеглі виконують їх. Хоча виконання завдань покладене на інших, відповідальність і компетентність залишається за начальником.

За авторитарного стилю керівництва глибокі фахові знання не обов'язково є основою авторитету начальника Самоправно керуючий підприємець, як свідчать давніші публікації, - це логічно завершений у своєму розвитку тип всевладного ремісничого майстра, який все вміє, якого на все вистачає і в якого голова сповнена всіляких задумів та ідей. Такого типу підприємець залюбки ділиться комерційними планами зі своїми друзями, яких він уміє привернути на свій бік. Він душевно відкритий, здатний до сприйняття нових ідей, які він буквально поглинає. Такий керівник не відчуває потреби у створенні сталої організації, не любить визначати і ставити цілі на довготривалий період. Все це, як він вважає, буде обмежувати його свободу і сковувати ініціативу.

Керівник авторитарного типу знає ціну копійці, він нетерплячий і легко виходить з себе. Не терпить пустопорожніх балачок і безплідного обговорення виробничих справ. З недовірою ставиться до співробітників, а тому все вирішує сам і за все відповідає сам. Це, по суті, самотня людина, яка перебуває один на один зі своєю справою.

>>>350>>>

До авторитарного стилю керівництва вдаються переважно люди, від природи наділені неабиякими здібностями, так звані харизматичні особистості. Це і дозволяє їм досить легко і з ефектом для себе впливати на інших людей. Неповторна оригінальність їхньої особистості виявляється і в тому, що такі керівники, як правило, не мають заступника, навіть на період своєї відпустки. Щодо правонаступництва, то про це взагалі не йдеться. Не може бути навіть мови про те, щоб поряд з таким керівником могла вирости якась інша керівна особистість.

Звичайно, наявність такого типу особистостей має і деякі переваги. Такий керівник здатний заснувати підприємство, врятувати його в скрутну годину чи знову «вдихнути» в нього надію. Однак на тривалий період такий тип керівника і стиль керівництва не годиться, бо йому притаманні надмірна вимогливість і непоміркованість. Ясно, що важко знайти працівників, яких влаштовувало б таке керівництво. Через те харизматичні керівники часто вимушені змінювати свою природу і своє ставлення до справи.

Одноосібне керівництво підприємством має ряд суттєвих недоліків. Насамперед стрімка зміна технології виробництва не дає змоги одній людині постійно стежити за нововведеннями. Саме життя потребує колегіального управління, надання певній керівній групі повноважень, достатніх для компетентного і надійного ведення справ. Виконавчий директор чи начальник, схильний до авторитарного стилю керівництва, може стати в нагоді в певний час. Однак для повсякденної рутинної роботи на підприємстві він як керівник не підходить.

У велику скруту потрапляє підприємство, кероване авторитарно, коли його з тих чи інших причин залишає керівник. Виявляється, що все на підприємстві налаштоване під нього і працює тільки при ньому. Взяти кермо управління в свої руки немає кому, бо за авторитарного стилю нові керівні сили не з'являються. Як показують дослідження, розглядуваний стиль керівництва найчастіше має місце в середніх і малих підприємствах.

Високий рівень кадрової орієнтованості - низький рівень виробничої орієнтованості. Цей стиль керівництва, який особливо наполегливо обстоюють прибічники так званого «людського» підходу, на передній план управлінської роботи висуває міжлюдські стосунки між тими, хто працює на підприємстві. Тут беруть до уваги такі міркування: добрі стосунки породжують вдоволеність працівника місцем своєї роботи; задоволений співробітник працює краще й ефективніше.

Наукові дослідження частково підтверджують цю тезу, але дуже часто і заперечують її. Деякі дослідники доводять, що спочатку задо-

>>>351>>>

волення роботою дійсно сприяє всебічно ефективній праці співробітника. Але через певний час настає заспокійливість і спад ініціативи.

Доведено, що врахування керівництвом характеру стосунків між співробітниками добре виправдовує себе тоді, коли установа чи підприємство вирішує складні й багатогранні завдання. Тоді сприятливий мікроклімат єднає співробітників, що є важливою запорукою загального успіху.

Висока кадрова і виробнича орієнтованість. Цей стиль керівництва дістав у літературі назву інтеграційного, бо керівник поєднує в своїй управлінській діяльності обидва підходи — кадровозорієнто-ваний і виробничозорієнтований.

Інтеграційний стиль керівництва нагадує корпоративний стиль керівництва. Як правило, великі та малі підприємства багато питань також можуть вирішувати успішно тільки за умови злагодженого підходу і співробітництва ряду спеціалістів. Корпоративний стиль керівництва дає змогу враховувати знання і приймати оптимальні рішення, якими володіють усі зайняті конкретною проблемою спеціалісти. Типовим для інтеграційного чи корпоративного стилю керівництва є взаємні консультації і делегування повноважень приймати рішення.

Основними показниками корпоративного стилю керівництва, якому не байдужий особистий авторитет управлінця, є:

— довірлива співпраця всіх співробітників, поважання їх виробничих інтересів;

— делегування завдань і повноважень приймати рішення;

— взяття на себе відповідальності за делегований обсяг завдань;

— обов'язок співробітників самостійно діяти і вирішувати в межах визначеного поля діяльності;

— потреба в інформативному забезпеченні та контролі;

— створення можливостей для розвитку особистості кожного співробітника;

— визнання критики одним із засобів поліпшення керівництва. Принцип спільного, корпоративного, колегіального керівництва

знайшов сьогодні загальне визнання. Саме на малих і середніх підприємствах з їх тісними контактами і стосунками між співробітниками можна легко й ефективно застосовувати цей принцип на практиці. На великих підприємствах, де забюрократизованість вища, цього, звичайно, досягнути важче.

>>>352>>>

Проте колегіальний стиль керівництва підходить не скрізь. І не тільки в горезвісному випадку, коли хата горить, а гасити нікому, бо ще колегіально не вирішено питання про те, хто це має робити.

У повсякденному виробничому житті підприємства вдосталь випадків і причин, коли заради ефективності впливу треба застосовувати саме цей, а не інший метод керівництва.

Комунікації в керівництві

У більшості людей процеси комунікації займають до 70 % часу. Здібність до комунікацій (уміння говорити, слухати, читати та писати) - одна з… Що таке комунікація? Це процес двостороннього обміну думками та інформацією,… Комунікація існує лише тоді, коли ідея, яка існує у свідомості однієї людини, приходить до свідомості іншої засобом,…

Контрольні питання

2. Система лідерства за теорією Р. Лайкерта. 3. Стилі керівництва за Р. Блейком і Дж. Моутон. 4. Ситуаційна модель Ф. Фідлера.

Формальні групп

Групп. Формальні та неформальні групп

Поняття груп та їх значення. Більшість людей активно шукає взаємодію з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми… Уміння керівника працювати в малих групах, таких як різні комітети та комісії,… >>>357>>>

Неформальні організації та їх характеристики

Вплив хотториського експерименту на теорію управління

Елтон Мейо досліджував неформальні організації. У 1924 р. на одному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хотторні був проведений такий… Спочатку ставилося завдання, яке потім переросло в триетапний експеримент:… На другому етапі до групи дослідників приєднався Елтон Мейо — учений Гарвардського університету, який проводив…

Я 03

О о

із Ж О" П>

Є

о. о л>

О -о

І5

1-1 , Да

Щ

■в- ь>

СО

А го ш

(Т>

Ж Ф го

SS

Л С* >~- ^ <а

 

 

Основні чинники

Обов'язкова та обумовлена поведінка

Поведінка, яка формується

 

Наслідки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

			і-------------------------------------------------------------;		— Продуктивність —
Технолопя		Обов'язкові		Внутрішня система
Схеми роботи '---------		ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ
Матеріальні				_, Нові види Взаємодія, яка ^ ^
умови				, ■^W' діяльності, які формується ^ ^ Y F у ж виникають
Припущення та		— Обов'язкові —		к> ▼ А		Задоволення
практика -■ ■——		взаємодії		A ^w ^/
менеджменту				^^ Норми ^W1
				" /	Індивідуальний
Поведінка керівника	Обов'язкові		/		розвиток
Формальна ----------	вияви зайвої		4* Вияви зайвої ш
організація і	— чутливості в —		ДІЯЛЬНОСТІ, ЯКІ ^		■*■ - .,
р* ' ■• Г	словах і вчинках	формуються х
Зовнішня винагорода				* .4
та покарання
		Обумовлені		Внутрішня ~ О> "~
		виявлення		соціальна Г Q о
соціальне середовище		зайвої		структура ,J ^ і
		чутливості в
Особистий досвід та		словах і вчинках або цінності		- 'І г 5 і а .		* S ^
освіта _______				І , - ^ ^ ^ - Ж о
Чинники
зовнішнього----------
статусу

 

G IB

Рис. 10.3. Поведінка в робочій групі (модель Дж. Хоманса)

 

>>>366>>>

організації можуть перевищувати норми формальної. Треба враховувати, а якщо можна, то й використовувати неформальні організації в інтересах формальних. Певна категорія керівників формальних організацій, не знаходячи засобів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, намагаються їх придушити, втрачаючи цим самим можливість використати їх потенціал. Сучасні теоретики вважають, що незалежно від того, чи неформальна організація корисна, чи шкідлива для формальної організації, вона існує, і цей факт треба враховувати. Навіть якщо керівництво знищить цю неформальну організацію, на її місці обов'язково виникне інша, але вона, можливо, буде налаштована свідомо-вороже до керівництва. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання так:

1. Визнати існування неформальної організації та усвідомити, що її знищення потягне за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс зазначає, що кожному керівнику необхідно знати, хто є лідером у кожній неформальній групі та працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Якщо неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію та задоволеність від праці у виконавців формальної організації.

3. Перед тим, як запровадити певні дії, треба передбачити їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, треба дозволити групам брати участь у прийнятті рішень.

5. Швидко видавати точну інформацію, запобігаючи таким чином поширенню чуток.

Як підвищити ефективність неформальних груп? З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій і зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити ефективність командних груп і комітетів. Як і у всіх організаціях, ефективна робота групи потребує планування, організації, мотивації та контролю діяльності.

Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.

Група з 5-11 осіб може приймати більш точні рішення, ніж група з менше як 5 осіб чи понад 11 осіб. Якщо групи дуже малі, то члени групи відчувають, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення досить висока. Якщо група надто велика, виникає нерішучість висловлення своєї думки перед великим колективом, ускладнюється досяг-

>>>367>>>

нення згоди з основних питань, що може призвести до неформального поділу групи.

Склад групи. Учені рекомендують склад групи з несхожих особистостей, оскільки це обіцяє високу ефективність, ніж якщо всі члени групи мають схожі погляди. Якщо групи підібрано таким чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки.

Групові норми. Існує така класифікація групових норм:

- гордість за організацію,

- досягнення цілей,

- прибутковість,

- колективна праця,

- планування, і

- контроль,

- професійна підготовка кадрів,

- нововведення,

- стосунки із замовником,

- захист чесності.

Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група вважає правильним завжди погоджуватись з керівником, така норма насправді призведе до придушення ініціативи та думок, знижуватиметься ефективність прийнятих рішень, оскільки думка групи замовчуватиметься.

Згуртованість може підвищити ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі групи та організації взаємоузгоджені. Інакше висока згуртованість групи негативно позначиться на продуктивності праці всієї організації (експеримент у Хотторні з банківськими службовцями). Керівництво може закріпити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, нових проектів і пріоритетів у майбутньому.

Статус членів групи може визначатися рядом чинників, включаючи також старшинство в посадовій ієрархії, назву посади, накопичений досвід. Людина, що працювала на компанію нетривалий період, може мати більш цінні ідеї, ніж людина з високим статусом, надбаним багаторічним досвідом у керівництві цієї компанії.

Щоб приймати ефективні рішення, потрібно враховувати всю інформацію, яка стосується цього питання, та об'єктивно зважувати всі ідеї. Треба, щоб погляди членів групи з високим статусом не домінували в ній.

>>>368>>>

Ролі членів групи. Критичним чинником, який визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени мають поводитися так, щоб сприяти досягненню її цілей та соціальної взаємодії. Існують два види ролей для створення нормально працюючої групи: цільові і підтримувальні ролі.

Цільові ролі розподіляються так, аби можна було ставити завдання для групи та виконувати їх.

- ініціювання діяльності (пропонувати рішення, нові ідеї, постановки проблем і підходи до їх вирішення або нову організацію матеріалу);

- пошук і репрезентація інформації (шукати роз'яснення висунутої пропозиції, додаткову інформацію або факти);

- збирання та висловлювання думок (просити членів групи виражати своє ставлення до питань, які обговорюються, пояснювати свої цінності або ідеї);

- надання інформації (надавати групі факти або узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблеми групи або для ілюстрації яких-небудь положень);

- висловлювання думок (висловлювати думки або переконання, які стосуються якої-небудь пропозиції, з обов'язковою оцінкою, а не тільки повідомляти факти);

- опрацювання (роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальший хід пропозиції, якщо її буде прийнято);

- координування (роз'яснювати взаємозв'язок між ідеями, намагатися підсумовувати пропозиції, інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи);

- узагальнення (повторити пропозиції після закінчення дискусії). Підтримувальні ролі призначені для активізації діяльності групи:

- заохочення (бути доброзичливим, душевним, чуйним стосовно інших, хвалити їх ідеї, погоджуватися з ними і позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми);

- забезпечення участі (намагатися створити обстановку, в якій кожний член групи може внести пропозицію, заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще не чули думку Івана Івановича», або запропонувати такий регламент для виступу, щоб усі мали можливість висловитися);

- установлення критеріїв (установлювати критерії, якими повинна керуватися група, обираючи змістовні чи процедурні моменти

>>>369>>>

або оцінюючи рішення групи; нагадувати групі про уникнення рішень, неузгоджених з груповими критеріями);

— виконання (слідувати рішенням групи, уважно ставитись до ідей інших людей, які беруть участь у дискусії);

— вираження почуттів групи (узагальнювати те, що формується, як відчуття групи, описувати реагування членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблеми).

Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові ролі, а японські менеджери - цільові та підтримувальні. Розглядаючи ці питання, професор Р. Паскаль та професор Е. Атос заявляють, що японці надзвичайно чуйно реагують на взаємини в групі. їх ставлення до груп можна порівняти зі ставленням до шлюбу в західних країнах. Японці виділяють ті самі проблеми та заклопотаність щодо трудових взаємин, які європейці виділяють у шлюбі: довір'я, взаємодопомогу та відданість. На Заході лідери робочих груп схильні приділяти більше уваги виробничій діяльності та ігнорувати соціальні аспекти, в Японії ж збереженню стану робочої групи приділяється стільки ж уваги, як і виконанню цільових ролей.

Як проводити ефективні збори групи.Велика частка робочого часу керівників витрачається на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими самими чинниками, що й ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує рекомендації для підвищення ефективності зборів, за якими належить:

1) скласти конкретний порядок зборів і переглянути його перед їх початком;

2) забезпечити вільний обмін інформацією між членами групи. (Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах відповідно до своїх ролей.);

3) повністю використати здібності членів групи та заохотити їх участь. (Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи потрібно залучити для вирішення спільного завдання.);

4) створити атмосферу довір'я для того, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору та ідеї, які вони поділяють;

5) розглядати конфлікт як позитивний чинник і намагатися ефективно управляти ним;

6) закінчуючи збори, стисло підсумувати проведене обговорення та визначити майбутні заходи щодо виконання прийнятих рішень.

>>>370>>>

Боротьба з однодумністю.Збори групи, які мають за мету отримати користь від різних думок, можуть бути успішними тільки за умови виключення однодумності. Щоб зменшити ймовірність вияву однодумності, голова зборів повинен:

- переконати членів групи в тому, що вони можуть вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки або сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;

- призначити одного члена групи на роль «адвоката диявола» -людину, яка буде захищати явно неправильну справу;

- намагатися вислухати різні точки зору та критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі;

- відокремити зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зібрати всі пропозиції, а потім вже обговорювати переваги та недоліки кожної з пропозицій;

- якщо на зборах присутні підлеглі, вислухати спочатку їх ідеї.

Комунікації в групах

З часом і набуттям потрібних навичок члени групи можуть спостерігати те, що відбувається під час виконання завдання. Вони полегшать своє завдання,… >>>371>>> інших її «гравців». М.Шоу виділяє п'ятьзразків групових комунікацій (рис. 10.4).

Управління за допомогою комітетів

Спеціальний комітет (ad hoc commitee) - тимчасова група, сформована для виконання певної мети (від лат. ad hoc - для цього). Керівник відділу банку,… Постійний комітет (standing committee) - постійно діюча група всередині… Існують і неформальні комітети. Наділені вони або лінійними, або штабними повноваженнями. Наприклад, Кабінет Міністрів…

Контрольні питання

2. Типи груп, які існують в організації. 3. Висновки хотторнського експерименту. 4. Чинники впливу на ефективність роботи групи.

Управлінські рішення

 

Зміст і вгшп управлінських рішень

1) усі вони потребують прийняття рішень; 2) для їх виконання потрібна комунікація. Прийняття рішень — це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які обирає керівник для цієї…

I

Управлінські рішення

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характер управлінської ситуації		Строк дії наслідків
	Програмні			Довгострокові
Виробничо-ситу ацшні	Середньострокові
Ініціативні	Короткострокові

 

 

Широта охоплення

Загальні

Вучько-спеціалізовані

Тематичні

 

 

 

Форма

підготовки

Одноосібні

1 рупові

Колективні

 

Належність до об'єктів управління

Технічні

Організаційні

Економічні

Соціальні

Рис. 11.1. Різновиди управлінських рішень

>>>385>>>

У запрограмованому режимі кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення — це рішення, які потребують певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Це рішення з таких питань: якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру.

Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення, інколи неможливо, яке не матиме негативних наслідків.

Роберт Катц зауважує, що кожне рішення має врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин.

Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість усім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережено довіру працівників.

Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» не прийняття рішення такою ж мірою незадовільна або навіть гірша, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше трапляються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація має незабаром надійти, а час не є критичним чинником, то можливо краще не приймати рішення негайно.

Підходи до прийняття рішень.Під час розгляду процесу прийняття рішень, треба враховувати два моменти:

1) приймати рішення, як правило легко, але хороше рішення прийняти важко;

2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

>>>386>>>

Рішення, основане на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

Прочее прийняття рішень

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов'язкових дій. Основні складові процесу прийняття рішень.Діагностика проблеми. Завдання… Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами…

Г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	— —		- —	н—		—	—	— — .
	Фільтрація
			інформації
	суб'єкта вління			Причини виникнення проблеми
Стан	------------Р-	Цль
упрг
]
етап	Діагностика проблеми
1		<
етап	Вибір критеріїв та обмежень

 

З етап Вибір альтернатив

Етап

Етап

L

 

І.

 

Прийняття рішення І

-|

О

П К

"ш п

Gt;s

S

І

а о

ш

 

J

Вихідна інформація

 

Рішення

Виконання рішення

Оцінка результатів рішення

 

Рис. 11.2. Схема прийняття управлінського рішення

>>>388>>>

Вирішення проблем, як і управління, - це процес, який є послідовністю пов'язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення, як таке, але і про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основними є п'ять:

1) діагностика проблеми;

2) формування критеріїв та обмежень для прийняття рішень;

3) визначення альтернатив;

4) оцінка альтернатив;

5) прийняття рішення.

1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або правильний та повний діагноз проблеми. Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. У цьому випадку усувається відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент) і керівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.

За другим варіантом як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець.

Пітер Друкер зауважує, що вирішення проблеми тільки поновлює норму, у той час як результати мають бути наслідком використаних можливостей.

Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень і розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.

Правильно визначити проблему означає наполовину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню інформацію про організацію, використовуючи аналіз ринку (зовнішнє середовище) та фінансових звітів (внутрішнє середовище) через запрошення консультантів з управління, опитування працівників.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Учений Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної проблеми.

>>>389>>>

Тому він вважає за потрібне, щоб керівники могли бачити відмінність між релевантною та недоречною інформацією і вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant - стосується справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні стосунки в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітники будуть повідомляти те, що бажає почути їх начальник.

2. Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. Керівник повинен чітко уявляти, чи має організація достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології, ще не досить розробленій, гостра конкуренція і т. ін.

Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому разі, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визначити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення.

3. Визначення альтернатив. Визначення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми. У найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує кількість варіантів вибору для детального розгляду декількох альтернатив, які є найбільш бажаними.

4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять у собі компроміс. Для зіставлення рішень потрібно мати стандарт, за яким можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Усі рішення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така сама, як і та, в якій виражено ціль (у бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріо-

>>>390>>>

ритет, тому рішення можна подавати в грошовому вираженні). Грошове вираження можна використовувати для порівняння наслідків рішень.

Оцінюючи можливі рішення, керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато чинників (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) можуть завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.

5. Прийняття рішення. Якщо проблему правильно визначено, альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, і якщо інформація і аналіз суб'єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не є кращою. У такому випадку керівник покладається на свій досвід.

Реалізація. Харрісон зауважував, що реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять в те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).

Зворотний зв'язок. Р. Харрісон стверджував, що система контролю потрібна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику коригувати його, поки організація не відчула значних збитків.

Інші чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень.Організації є складними системами, рішення приймають люди, і тому існує цілий ряд чинників, що впливають на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, рівень ризику, невизначеність, час та оточення організації, що змінюється, інформаційні обмеження, обмеження поведінки, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.

І. Особисті оцінки керівника. Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймають рішення. Керівник, для якого головне - прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

>>>391>>>

2. Середовище прийняття рішень. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ризик. Ризик належить до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення. Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймають в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. До рішень, які приймають в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший чинник. Існують кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розраховувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування).

Імовірність буде визначено об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними чинниками, щодо яких не можна отримати повної релевантної інформації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому випадку керівник може:

— отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, зменшивши цим самим її новизну та складність;

- діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та передбачати ймовірність подій. (Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.)

Рішення треба приймати і втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Урахування чинника часу іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію замість того, щоб за нормативних умов вони обрали б раціональний аналіз.

Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла великі витрати на здійснення технології. Через деякий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження. Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно зі

>>>392>>>

значними ресурсами організації, чи з незначними грошима (у вартість інформації треба врахувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

Варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації, показано на рис. 11.3.

Вигода від інформації	і	і
	/
	-•	/
	/	І
	/

—►

 

 

Витрати на інформацію Рис. 11.3. Варіанти обставин: а - варіант 1,6 — варіант 2, в - варіант З

Варіант 1: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.

Варіант 2: витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід намагатися отримати додаткову інформацію, оскільки якщо навіть поліпшаться рішення з її допомогою, витрати на її отримання перевищать вигоди від неї.

Варіант 3: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. У цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане. Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інформації, а це не завжди розуміють керівники.

4. Психологічні обмеження. Учені дійшли висновку, що багато-чисельні психологічні чинники та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визначення однієї проблеми залежно від рівня керівництва (посад керівників). Наприклад, керівник підтримує проект тому, що раніше його підтримував, або тому, що раніше не підтри-

>>>393>>>

мував, то і тепер виступає проти, або через те, що цей проект пропонує керівник, який не є (на його погляд) фахівцем з цього питання.

5. Негативні наслідки. Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди є за рахунок іншого: якість зумовлює зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить до звільнення робітників.

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені (порушення закону або етичних норм). У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

6. Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. Наприклад, якщо купує організація нове високопродуктивне обладнання, то треба одразу шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту.

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «усю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Моделі та мєтоап прийняття рішень 11.3.1. Метоа наукових досліджень

Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття обґрунтованих об'єктивних… На сьогодні моделі та методи науки управління використовують для вирішення… «Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження операцій» - ці терміни…

І

v. Г:ОСТЄрЄЖЄННЯ -

збір та аналіз іііформаціі

Формулювання гіпотези -установлення залежності

між компонентами,

проблемами та даними

спостереження

 

 

Перевірка гіпотези -

визначення правильності гіпотези

 

 

Реалізація рішення або моделі

Рис. 11.4. Схема застосування методу наукового дослідження в управлінні

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків: спостереження, формулювання гіпотези та верифікація.

1. Спостереження. Це об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Наприклад, якщо розглядається залежність між потребою у виробах і рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів залежно від попиту.

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який ґрунтується на цих спостереженнях. Ціль -установлення взаємозв'язку між компонентами проблеми. Наприклад, спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більше ніж на 10 %. Керівник може роз-

>>>395>>>

глядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситуації збільшення попиту.

3. Верифікація. Дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. Отже, якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції зі збільшенням попиту або запаси збільшуються на стільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. У цьому випадку керівник повинен повернутися до першого кроку, добавити до відомої інформації ту, яку зібрано на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.

Моделювання

Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності. Схема організації - модель, яка представляє… Головна характеристика моделі — спрощення реальної життєвої ситуації, у якій… Потреба в моделюванні.Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосування моделі, а саме:

P-VC

де TFC — постійні витрати; Р - ціна одиниці продукції; VC — змінні витрати; ВЕР - точка беззбитковості.

Обчисливши точку беззбитковості, керівник одержує значний обсяг інформації. Він одразу може зробити висновок, чи буде проект прибутковим, як очікувалось, який приблизний ступінь ризику, як можна здешевити продукцію (папір, палітурку, однокольоровий друк, тираж).

Методи прийняття рішень

Майже в усіх випадках прийняття рішення керівник повинен оцінювати ймовірність або можливість події. Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - центральної… Вирахувавши очікуване значення кожної альтернативи та розмістивши результати у вигляді матриці, керівник може легко…

Го

Перша

'і очка

прийняття

рішення

Очікуваний ефект

Можливі і Події

' (значення ймовірності

подій

Рис. 11.5. Дерево рішень

>>>403>>>

Метопи прогнозування

Прогнози бувають: 1) економічні прогнози — використовують для передбачення загального стану… 2) прогнози розвитку технології - дозволяють передбачити, розроблення яких нових технологій можна очікувати, коли це…

X

Узагальнення результатів через ЗО хв

Ні

 

Бажано отримати якомога більше пропозицій

Ні

Рис 11.6. Схема «мозкового штурму

>>>407>>>

Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з розглядуваних питань. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається. Спершу вони записують свої міркування з цього приводу. Потім кожний експерт отримує відповіді інших експертів. Він має знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не збігається з прогнозами його колег, відповісти чому це так. Процедуру повторюють три або чотири рази, доки експерти не дійдуть згоди. Усі експерти обов'язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через відмінність у статусі експертів.

Найпоширенішим методом колективної підготовки управлінських рішень є «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їх наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення максимально сприятливих умов для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Усі ідеї записують, а потім аналізують спеціалісти.

Метод Дельфі (назва методу походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці - віщуни майбутнього).

Метод Дельфі - багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують і отримані результати повідомляють експертам із зазначенням оцінок. Перший тур анкетування проводять без аргументації; під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняють і приймають пропозицію, пропоновану експертами, або скореговане рішення.

Сутність японської (кільцевої) системи прийняття рішень — «кінгі-се» - полягає в тому, що для розгляду готують проект нововведення, який передають для обговорення особам за списком, що складає керівник. Кожна особа має розглянути запропоноване рішення і подати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього скликають нараду, на яку, як правило, запрошують тих спеціалістів, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення згідно зі своїми індивідуальними перевагами. Якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

{.Принцип більшості голосів - обирають те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників.

2. Принцип диктатора - за основу беруть думку однієї особи з групи. (Цей принцип притаманний військовим організаціям; його використовують для прийняття рішень у надзвичайних обставинах.)

>>>408>>>

3. Принцип Курно використовують тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується така кількість рішень, яка дорівнює кількості експертів. У цьому випадку потрібно знайти рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності і не зачіпало інтересів кожного окремо.

4. Принцип Паретто використовують для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети.

5. Принцип Еджворта застосовують у тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Умови ефективності управлінських рішень.Проблема вибору керівником альтернативи - найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.

Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:

1. Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. У цьому випадку виконавцем рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більше, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2. Використання цільових міжфункціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів і різних організацій.

3. Використання прямих горизонтальних зв'язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) інформацію збирають та обробляють без звертання до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у стислі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва передбачає, що процес прийняття рішення має знаходитися під керівництвом одного (загального) керівника. У цьому випадку формується ієрархія в прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівником вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, зумовленими ситуацією та метою організації.

>>>409>>>

Впмогп по управлінських рішень

  - економічність, - своєчасність,

Організація та контрольвиконання рішень

Організація виконання рішень - специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління. >>>411>>> Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він…

ВК [ ВК

Проміжні ступені одночасно є і підлеглими, і командними. Організаційно-управлінські рішення можуть виглядати як наказ або… Контроль виконання рішень є кінцевою стадією управління. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого…

Прийняття рішень в ааміиістратпвно-державному управлінні

1)виникнення проблеми рішення; 2) формулювання та аналіз проблеми; 3)прийняття рішення;

Таблиця 11.1. Типові учасники процесу прийняття

Адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах

Для того щоб процес прийняття рішень проходив раціонально й ефективно, у другій і третій фазах - під час формулювання та аналізу проблеми, а також… Правило постановки проблеми: варто перетворити кожне додаткове питання в… Правило репліки в дискусії: кожний виступ учасників дискусії має містити критику аргументів попередніх ораторів і…

Переговорний проаес

Досягнення політичного консенсусу за допомогою торгів схоже на гру, яка припускає маніпулювання поведінкою партнера. Торги можуть відбуватися за… Американський учений Т. Шеллінг у своїй праці «Стратегія конфлікту» ілюструє… Аналогічні ситуації виникають і за столом переговорів. Але тут частіше тактику взаємних обвинувачень сторони…

Ц28

>>>429>>>

переговорів, можна переконатися, що для одних людей характерні переважно раціональні оцінки, а для інших - емоційні. Проте не варто думати, що раціональні рішення кращі від інтуїтивних або навпаки. Обидві ці сфери в кожної людини дуже взаємозалежні. Важливо, на яку з оцінок - раціональну або інтуїтивну - партнер буде спиратися в критичній ситуації.

Низька емоційність, низький відсоток використання образних порівнянь, а також часте звертання до минулого досвіду поряд із добре розробленою структурою виступу - характерні показники домінування логічної сфери над емоційною. Розпізнавши психологічну домінанту партнера, значною мірою можна прогнозувати його поведінку за столом переговорів.

Багато вчених цікавляться питанням: які саме риси характеру притаманні ідеальному учаснику адміністративних переговорів. Більшість експертів називають сім особливих чеснот: правдивість, точність, спокій, рівний характер, терпіння, скромність, лояльність. Проти цього важко що-небудь заперечити. Проте мистецтво ведення переговорів тому і називають мистецтвом, що його ніколи не можна зводити до суми певних технологій і навичок, до набору заданих чеснот. Тут значною мірою потрібний адміністративний талант, як втім і в будь-якій іншій сфері суспільних відносин.

Контрольні питання

Класифікація управлінських рішень. 2. Підходи до прийняття рішень. 3. Процес прийняття раціонального рішення.

Проблеми сучасного адміністративно-державного менеджменту

Принципи загального управління якістю в державному секторі

Державні чиновники-керівники дедалі більше починають усвідомлювати, що заходи щодо підвищення продуктивності не ведуть автоматично до поліпшення… >>>432>>> quality management - TQM), що зберігають за менеджером, який працює в державному секторі, можливість винагороджувати…

ХвороБп» державної адміністрації

1) не вироблено чіткі цілі діяльності; 2) прагнення переробити занадто багато справ одразу; 3) вирішення проблем шляхом «кидання» на них людей;

Причини повільного піавишеиня якості послуг у державному секторі

В японському письмі ієрогліф, що позначає «криза», перекладається також як «творча можливість». Завдяки використанню відповідних стратегій для… Раніше в США індивідуальним методам підвищення продуктивності приділялося… Наслідки системи «винагород за заслуги».Система «винагород за заслуги», яку використовувають у цей час для визначення…

Надспеціалізація в навчальних програмах для менеджерів.

U8

>>>449>>>

Управління за цілями.Систему МВО вперше запропонував П. Друкер 35 років тому. її застосовано в Міністерстві оборони США в 60-х роках з конкретною метою — здійснити «контроль» над робочою силою військової промисловості. Чисельні дослідження підтверджують повний провал МВО як у досягненні цілей, так і в удосконалюванні внутрішніх процесів діяльності. Однак, якби цього потребувала традиція, МВО продовжує домінувати в освітніх програмах приватних і державних коледжів, а також в управлінській практиці приватної і державної промисловості. Управління, основане на твердому контролі, має бути переосмислено і замінено концепцією лідерства.

Неефективні методи підвищення продуктивності в державному секторі.Широке розповсюдження сучасних методів оцінювання рівня роботи і вимірювання продуктивності в більшості державних (і багатьох приватних) організаціях також являє собою перешкоду для впровадження TQM. Через популярний міф, начебто продуктивність падає в міру того, як якість підвищується, концепція TQM довгий час залишалась у тіні. Багато керівників державних організацій, університетів побоюються, що використання методів TQM зробить непотрібними додаткові виплати, процедури визначення «рівня заслуг», поступове збільшення заробітної плати та інші традиційні методи підвищення продуктивності. Ці керівники не схильні ознайомлювати своїх підлеглих і студентів з TQM і продовжують практикувати ті самі традиційні методи і прийоми, що «підняли» їх на керівні посади у своїх організаціях.

Щорічне бюджетне фінансування.Системи щорічного бюджетного фінансування, що використовуються більшістю державних структур, деморалізуюче впливають на окремі підрозділи, коли ті намагаються вдосконалити процес у цілому. Замість того, щоб вводити комплексні, економічно ефективні, орієнтовані на удосконалювання діяльності, нововведення, які можуть підвищити рівень якості, установи цілком опікуються добуванням ресурсів і збільшенням розмірів установ. Тим, хто контролює сферу бюджету, розрахунків і фінансів, так і не вдалося запропонувати альтернативні засоби, які, у свою чергу, могли б підняти якість послуг, знизивши витрати. Таке бюджетне фінансування «на виріст» породжує протекціонізм, інтриги і спонукає директорів окремих програм створювати власні виробничі потужності на шкоду інтересам усього підприємства в цілому.

ИИ9

>>>450>>>

Наслідки нездатності організації до змін

Приватизація державних служб і нові підходи до їх фінансування являють собою .найімовірніше наслідки ігнорування концепції якості в державному… Приватизація державних служб.Незадоволеність споживача (платника податків)… Нові підходи до фінансування державних служб.Урядові структури тепер все більше залежать від загальних фондів,…

Запровадження загального управління якістю

Визначн ефективність Проведи зміни в процесах діяльності Дай оцінку

Циркуляр Адміністративно-бюджетного управління А-132.

Цілі програми в цьому циркулярі були окреслені більш чітко, ніж у директиві. Серед нових цілей особливо були виділені принципи та методи підвищення… У циркулярі також зроблено спробу визначити відношення між якістю і… Відомства виконавчої влади були наділені повноваженнями розробляти та впроваджувати власні програми підвищення…

Ц

>>>455>>>

однак з метою посприяти цим установам у циркулярі наведено 10 принципів управління якістю і продуктивністю, які слід враховувати під час складання і реалізації кожної такої програми. Ці принципи управління такі: підтримка та участь керівників вищого рівня; орієнтація на споживача; формулювання цілей у сфері підвищення якості і продуктивності в письмовій формі і щорічне складання планів удосконалювання цих показників; система вимірників і стандартів у сфері продуктивності та якості, що відповідає характеру програм даного відомства; використання плану удосконалювання і системи оцінювання для забезпечення підзвітності менеджерів і службовців; участь співробітників у роботі з підвищення якості і продуктивності; стимулювання працівників за досягнення у сфері якості і продуктивності; навчання методам підвищення продуктивності та якості; перепідготовка і працевлаштування співробітників, що вивільняються в результаті реалізації програм удосконалювання; усунення бар'єрів, що заважають підвищенню якості та продуктивності.

Хоча багато чого з цих рекомендацій можна знайти в літературі із загального управління якістю, реалізація деяких пропонованих принципів насправді може ускладнити підвищення якості і продуктивності. Після аналізу проблем, з якими стикаються програми підвищення якості і продуктивності, був складений новий циркуляр, що цілком відображає принципи TQM.

Президентська рада з удосконалювання управління.

Поряд з цими обов'язками Президентська рада виконує роль лідера, що разом з Адміністративно-бюджетним управлінням сприяє виконанню подібних програм…   >>>456>>>

Державного управління в країнах Заходу

Будь-яка держава та суспільство в стані вирішувати свої основні завдання лише за умови цілеспрямованої високопрофесійної діяльності системи… Основні досягнення цієї науки в країнах Заходу мають багато в чому… Один з головних висновків полягає в тому, що універсальним стратегічним завданням теорії адміністративно-державного…

Управлінняінноваційною діяльністю

Серед основних напрямів реорганізації експерти виділяють три основні групи: 1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності… >>>466>>>

Контрольні питання

2. Перелічити «хвороби» державної адміністрації (за П. Друкером). 3. «Рецепт» У. Демінга для вирішення найважливіших проблем державної… 4. Програма У. Демінга як філософія загального управління.

Адміністратпвно-аержавного

Управління

Та державної служби

В країнах Заходу

 

 

Американська школа апміністратпвно-аержавного управління

Американська школа «public administration» має загальну емпіричну спрямованість своїх досліджень. Емпіризм (від грец. етреігіа-досвід) - філософське… Ще більш категоричний Дж. Ганнелл. Наївно чи претензійно розраховувати, що… >>>474>>>

Ц77

>>>478>>>

- унаслідок природженої ліності велику частину службовців потрібно примушувати, контролювати чи направляти, загрожувати їм покаранням, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації;

- середній службовець хоче, щоб ним управляли, прагне уникнути відповідальності, порівняно нечестолюбний і найбільше піклується про власну безпеку.

Д. Мак-Грегор вважав, що в цих положеннях міститься велика частка істини, але їх не варто перебільшувати, і пропонував погоджуватися з ними тільки за наявності надійних доказів їх справедливості в кожному окремому випадку. Однак більш гнучкою та ефективною концепцією управління він вважав теорію У названу динамічною стратегією управління. її основні положення:

- витрати фізичних і розумових зусиль у процесі праці такі ж природні, як і під час гри на відпочинку;

- зовнішній контроль і погроза покарання не єдині засоби для орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. (Службовець здатний і буде сам себе контролювати, якщо він прагне до цілей, у досягненні яких зацікавлений.);

- зусилля, прикладені службовцем до досягнення поставлених перед ним цілей, пропорційні очікуваній винагороді за їх здійснення;

- пересічний службовець за відповідної підготовки та умов не тільки бере на себе відповідальність, але і прагне до неї;

- здатність яскраво виявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до вирішення проблем організації властиві більше широкому, а не вузькому колу людей;

- інтелектуальні здібності пересічного чиновника використовуються далеко не повною мірою у системі управління.

Основні відмінності теорій АЧ У Д. Мак-Грегора див. розд. 5.З.1.

Д. Мак-Грегор розумів, що передумови теорії У легко прийняти, але важко втілити в життя. Він також зазначав, що теорія У - це тільки комплекс гіпотез, а не істин в останній інстанції. її набагато легше застосовувати стосовно управлінського персоналу середньої і вищої ланок, ніж до рядових службовців, оскільки керівники, обіймаючи певну посаду, зобов'язані приймати рішення.

Застосування теорії У для мотивації керівників - це, по суті, збагачення змісту їхньої праці, розширення їхніх обов'язків за відповідного збільшення прав. Водночас застосування теорії У до рядових службов-

>>>479>>>

ців не тільки збільшує їх роль в управлінні, але змінює її зміст, оскільки вони, традиційно не маючи права приймати рішення, одержують такі права, а відповідальність їх не зростає.

Однак залучення підлеглих до управління часто себе не виправдовує: не тому, що теорія Y неправильна, а тому, що її важко реалізувати на практиці. Застосовуючи цю теорію, керівники часто просто не мають для цього належних здібностей або дозволяють своїм службовцям приймати рішення тільки в несуттєвих питаннях (наприклад, вибір місця розташування стоянки автомобілів чи вибору буфету), або просять їхньої поради, а потім нехтують нею. Подібні керівники можуть бути впевнені, що користуються методами колегіального керівництва, але це не так. Д. Мак-Грегор попереджав: «Якщо ви спробуєте застосувати теорію Y на такій штучній основі, вам і вашим підлеглим буде легше жити, якщо ви застосуєте теорію X. Краще ефективно застосовувати теорію X, ніж неефективно теорію Y» [66].

Концепцію управління Ф. Герцберга також основано на дослідженні мотивів поведінки людей у процесі управління. Ф. Герцберг виконав серію досліджень, припустивши, що праця, яка приносить службовцю задоволення, сприяє його психічному здоров'ю. Його концепцію назвали мотиваційною гігієною. Гігієна, як відомо, є наукою про підтримку здоров'я, але в цьому випадку - здорової психіки і гарного настрою в процесі роботи.

Усі чинники, що позначаються* на мотивах трудової поведінки, Ф. Герцберг поділив на дві групи: ті, що сприятливі і ті, що перешкоджають задоволенню від праці.

У першу групу ввійшли: трудові успіхи, визнання заслуг, власне процес праці, ступінь відповідальності, службове і професійне зростання. Відповідно до теорії Герцберга наявність кожного із цих чинників (чи їх усіх) підсилює позитивні мотиви трудової поведінки службовців, оскільки підвищує ступінь задоволеності роботою. Він думав, що ефективніше всього задоволеність працею досягається збагаченням її змісту. Це означає, що службовцю варто надати можливість приймати самостійні рішення, спеціалізуватися в певній діяльності, яка його задовольняє, мати перспективи службового росту і т. ін. Іншими словами, особи, що проектують робочі місця службовців, повинні прагнути до того, щоб на працівників досить активно впливали всі шість чинників, що сприяють задоволенню працею. Ф. Герцберг попереджав, що збагачення змісту праці не слід змішувати з розширенням кола обов'язків. Збагачення змісту праці

>>>480>>>

робить роботу цікавішою, оскільки надає працівнику велику свободу дій, тоді як розширення кола обов'язків тільки збільшує обсяг роботи.

Чинники, що перешкоджають задоволенню службовця працею, Ф. Герцберг пов'язував із соціально-психологічним кліматом в організації. Якщо кожний з них виявляється неадекватним, це викликає невдоволення працівника і послаблює позитивні мотиви його трудової поведінки, підсилюючи незадоволеність роботою. Якщо ж ці чинники адекватні, вони будуть активно мотивувати працівника. Ф. Герцберг виділив вісім таких мотивацій: гарантії збереження роботи, соціальний статус, трудова політика в організації, умови праці, відношення безпосереднього начальника, особисті схильності, міжособистісні стосунки, заробітна плата.

Ф. Герцберг попереджав, що на чинники невдоволення службовця трудовим оточенням варто звертати серйозну увагу. Коли вони усунуті, можна працювати з людиною, орієнтуючись на її потреби вищих рівнів, формувати мотиви її поведінки, використовуючи дію чинників задоволеності працею.

Проаналізовані концепції свідчать про зсув ракурсу вивчення адміністративно-державного управління в бік дослідження соціально-психологічних взаємин індивідів у процесі управління, що привело до широкого використання представниками біхевіоралізму принципів мікросоціології (соціометрії). Суть цих принципів полягає в тому, щоб знайти відповідність між мікроструктурою групи (або психологічними стосунками між індивідами) і мікроструктурою суспільства.

Однак поступово з'ясувалося, що принципи соціометрії дають позитивний ефект лише в експериментах, проведених з малими групами, і виявляються зовсім непридатними щодо суспільства в цілому. Характер політичних і управлінських відносин у суспільстві визначається не психологічним світом окремих особистостей, а навпаки, самі суспільні відносини є визначальними щодо соціально-психологічної структури особистості.

Прихильники біхевіоралізму, захопившись критикою інститу-ціонально-правового методу і відзначаючи його нездатність виявити і виміряти чинники, що зумовлюють відхилення в поведінці людей у процесі управління, самі виявилися у вразливому стані. Надаючи першорядного значення вивченню різних даних про проблеми малої соціальної важливості (наприклад, дослідженню ознак авторитарної особистості), вони лишили осторонь кардинальні проблеми адміністративно-державного управління.

>>>481>>>

Величезний нагромаджений емпіричний матеріал піддавався обробці за довільно сконструйованими принципами. Більше того, така обробка, незважаючи на широке використання ЕОМ, ставала все складнішою і складнішою, оскільки потік фактичного матеріалу нагадував снігову грудку, яка котиться з гори. Крім того, якщо поведінка індивідів у малих групах в управлінському процесі ще піддавалася якомусь кількісному вимірюванню, то стосовно суспільства в цілому такі вимірювання виявилися явно недостатніми. Усе це сприяло виробленню критичного ставлення до традиційного біхевіоралізму і привело до появи нових тенденцій у державному адмініструванні після Другої світової війни - постбіхевіоралізму, модернізму і структурному функціоналізму.

На думку постбіхевіоралістів, основне завдання теорії адміністративно-державного управління полягає не стільки в тому, щоб описувати та аналізувати управлінський процес, скільки в тому, щоб інтерпретувати його в більш широкому сенсі - під кутом зору актуальних соціально-політичних цінностей.

М. Фалко відзначає, що постбіхевіоралісти із самого початку виступили за «застосовність» і «дію», вважаючи, що саме ці категорії мають головне значення, а засоби і методи проведення дослідження -другорядні. Вони заявили, що теорія адміністративно-державного управління ніколи не була нейтральною наукою у її висновках і тому для розуміння меж дослідження потрібно ясно уявляти ціннісні критерії, що лежать у її основі.

Д. Істон виклав основні ідеї постбіхевіоралізму у своїй книзі «Політична система» [54]. Він вважав, що для вченого важливо усвідомити ставлення до проблеми і її змісту, ніж досконало опанувати техніку досліджень. Тому потрібно перебороти ідеологію «емпіричного консерватизму» традиційного біхевіоралізму: не слід «прив'язувати себе винятково до опису аналізу і фактів - це веде до обмеження розуміння цих фактів у більш широкому контексті» [54]. Д. Істон закликав учених до дослідження і конструктивного розвитку демократичних цінностей. На його думку, вчений повинен нести особливу відповідальність за застосування своїх знань. «Знати - значить нести відповідальність за дію, а діяти - брати участь у зміні суспільства. Споглядальна наука була продуктом XIX ст., коли існувала широка моральна згода. Сучасна діяльна наука має відображати існуючий конфлікт у суспільстві з приводу ідеалів» [54].

>>>482>>>

У теорії адміністративно-державного управління ці ідеї знайшли вираження у вимозі розширити відповідальність «інтелектуалів-ек-спертів», роль яких полягає в тому, щоб охороняти існуючі цінності цивілізації і запроваджувати свої знання в життя. Іншими словами, постбіхевіоралізм є певною мірою поєднанням позитивістського та ціннісно-ідеологічного підходів до дослідження проблем державного адміністрування.

На перший погляд здається, що вихідні позиції постбіхевіоралізму є вкрай радикальними і виводять теорію адміністративно-державного управління за межі тих настанов, у яких вона з моменту свого виникнення перебувала. Тим часом це далеко не так. Представники постбіхевіоралізму не заперечують в цілому, а навпаки, підтримують біхе-віоральні методи і техніку, прагнучи зробити їх застосування більш обґрунтованим і переконливим для дослідження проблем адміністративно-державного управління. У широкій історичній перспективі постбіхевіоралізм означає можливість необхідних змін у державному адмініструванні зі збереженням його головних принципів.

Дещо інший підхід до вивчення адміністративно-державної діяльності пропонують представники модерністського напряму. Не відки-даючи цілком ідеї біхевіоралізму, вони водночас прагнуть усунути і недоліки цього методу. Зокрема, модерністи пропонують доповнити його інституціональним підходом, тобто звернути основну увагу на вивчення самих адміністративно-державних інститутів.

Один з відомих представників модернізму Д. Сінгер писав: «Наукова теорія неможлива, якщо вона охоплює тільки біхевіоральні явища... необхідно звернути увагу на інституціональні явища, під якими я маю на увазі структуру, культуру і відносини» [71]. Модерністи називають свій метод «справді науковим». Характерними ознаками цього напряму є не тільки критика біхевіоралізму від імені науки, але і прагнення перебороти його цією наукою.

Модерністи широко використовують теоретичні та емпіричні методи кібернетики, фізики і математики. Різні розділи математичної статистики, і передусім факторний аналіз, різні види імітаційних моделей, метод контен-аналізу, вербальні абстрактні моделі, теорія ігор — такі основні методичні засоби модерністського напряму.

Однак основний недолік методології модернізму полягає зовсім не в тому, що вона спирається на засоби природних і точних наук, а в тому, що вона надто абсолютизує ці засоби, формалізуючи тим самим науковий аналіз державного адміністрування.

>>>483>>>

Із середини 50-х років XX ст. в теорії адміністративно-державного управління стає популярним структурно-функціональний метод; цьому сприяли роботи Д. Істона, Г. Алмонда, Т. Парсонса. Розглядаючи державне адміністрування в термінах структурно-функціонального аналізу, американські політологи зосередили увагу на чинниках, що сприяють чи перешкоджають інтеграції та стабільності існуючої системи адміністративно-державного управління. Сприйняття ідеї соціальної стабільності поступово стає визначальною ознакою американської школи адміністративно-державного управління.

За Парсонсом структурно-функціональний аналіз у державному адмініструванні пов'язаний з двома принципами: розподілом та інтеграцією. Розподіл зосереджується на засобах і неминуче веде до конфлікту, інтеграція ж - на цілях і взаємозв'язку цілей і створює стабільність адміністративно-державного управління.

Розподілу в управлінському процесі підлягають «засоби», «персонал» і «нагороди». Засоби - це транспорт, житло, матеріальні блага, засоби виробництва. Найважливіші серед них - гроші і влада. Це свідчить про те, що розподільні процеси не є в системі державного адміністрування просто матеріальними.

Розподіл персоналу - процес, що припускає встановлення правил для управління засобами і розроблення систем, що дозволяє людям переходити від однієї позиції до іншої. Це - навчання, добір і призначення державних службовців. Освіта є лише першою фазою у розподілі персоналу в процесі управління.

Існує декілька принципів, за якими можна розподіляти персонал. Т. Парсонс виділяє чотири принципи: універсалізм, партикуляризм, метод досягнень і метод розпоряджень. Принцип універсалізму припускає, що людей будуть оцінювати відповідно до стандартів, застосовуваних до всіх (наприклад, освіта, професійна кваліфікація, стаж роботи і т. ін.). Принцип партикуляризму (від лат. particularis - частковий), навпаки, припускає оцінювати людей відповідно до специфічних групових стандартів. При цьому під груповими стандартами можна розуміти професійні досягнення (метод досягнень) чи певні розпорядження - соціальне походження, політична лояльність, національність тощо (метод розпоряджень).

Третім видом розподілу в системі адміністративно-державного управління виступають нагороди. Парсонс має на увазі особливий вид нагороди — символічні елементи престижу. Будь-яка діяльність і будь-яка роль в адміністративно-державному управлінні оцінюється в

>>>484>>>

термінах престижу. З цієї причини Парсонс думав, що престиж «розподіляється».

Відношення «нагород» до розподілу засобів виробництва і персоналу створює ядро теорії інтеграції з погляду структурно-функціонального аналізу. Існують два аспекти зв'язку між інтеграцією і розподілом у системі державного адміністрування: наскільки добре в управлінському процесі розподіляються засоби та якою є координація між різними розподільними процесами. Наприклад, якщо в першому випадку може поставати питання про те, наскільки добре навчені державні службовці, то в другому - наскільки існуюча система навчання забезпечує фахівців необхідними знаннями.

Відомий американський політолог Р. Мертон сформулював три універсальні постулати функціонального підходу.

1) функціональної єдності системи (погодженість функціонування всіх її частин);

2) універсального функціоналізму (функціональність - корисність);

3) функціональної необхідності.

На початку 70-х років XX ст., коли кризові події попереднього десятиліття поставили під сумнів ідею про зрівноважний стан суспільства, структурний функціоналізм став різко втрачати інтелектуальний кредит. Однак на початку 80-х років знову було досягнуто стану відносної стабільності. Посилення стабілізаційної орієнтації в теорії політики і теорії адміністративно-державного управління стимулювали нове звертання до функціонального підходу.

Сьогодні термін «функціоналізм» в американській школі державного адміністрування не вказує на щось чітко визначене: деякий набір понять, метод, модель чи ідеологію. Найімовірніше він вказує на традицію.

В останні десятиліття в США великий інтерес викликає концепція організаційного розвитку. її джерела можна знайти в розробках, присвячених підготовці і підвищенню кваліфікації управлінського персоналу. У своїх теоретичних посилках вона багато чого запозичає з робіт А. Маслоу, М. Мак-Грегора, Р. Лайкерта. Дотепер в американській школі не існує загальноприйнятого визначення концепції організаційного розвитку. Однак можна сказати, що вихідною посилкою цієї концепції є твердження про зростання швидкості та ускладнення характеру змін соціального середовища.

>>>485>>>

Фахівці з організаційного розвитку являють собою ідеальну структуру адміністративно-державного управління, побудовану за моделлю живого організму. На їхню думку, така організація повинна мати такі ознаки:

- вона має пристосовуватися до нових цілей державного управління відповідно до вимог швидкомінливого соціально-політичного середовища;

- члени інститутів адміністративно-державного управління повинні здійснювати співробітництво і керувати змінами, запобігаючи їхньому руйнівному впливу на всю систему адміністративно-державного управління;

- в інститутах державного адміністрування, що розвиваються, участь кожного рівня в постановці цілей і прийнятті рішень є правилом, так що державні службовці відчувають свою залученість до планування та управління змінами;

- інститути адміністративно-державного управління, що розвиваються, повинні мати сприятливі умови для самореалізації їх членів, для цього потрібне вільне спілкування (відкриті комунікації) і висока взаємна довіра державних службовців, що має сприяти конструктивному вирішенню всіх суперечностей.

Отже, метою організаційного розвитку є підвищення ефективності функціонування системи державного адміністрування. Це забезпечується спроможністю адміністративних структур швидко і вчасно адаптуватися до змін у соціально-політичному й економічному розвитку, у структурі і методах самої системи управління. Інструментом у досягненні цієї мети слугують зміни в поведінці професійних державних службовців, які свідомо вводяться через цілеспрямований вплив на їх цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємодії. Свої надії фахівці з організаційного розвитку пов'язують також з навчанням державних службовців новітнім управлінським методикам. Важливе значення надається створенню умов для більш інтенсивного використання людського потенціалу на базі різного роду методів поведінкових наук.

Теорія апміністратішно-лержавного управління у Великобританії

>>>486>>> номіки і політичних наук. У цій школі, а пізніше в Оксфордському,… Наукові дослідження до початку 30-х років XX ст. зводилися, як правило, до формально-юридичного опису…

Французька школа ааміністратпвно-аержавного управління

Однак класиком теорії адміністративно-державного управління у Франції по праву вважають Анрі Файоля. Не буде перебільшенням сказати, що А. Файоль є… Одним з найбільших замовлень, виконаних Центром адміністративних досліджень,… А. Файоль дав класичне визначення науковому управлінню: «Управляти - значить передбачати, організовувати,…

Теорія ааміністратпвно-аержавного управління в Німеччині

Із самого початку свого виникнення в німецькій школі державного адміністрування позначився дуалізм філософського осмислення проблем… На думку X. Куна, основою, на якій має будуватися предмет теорії… >>>503>>>

І

>>>505>>>

Ерхард зробив акцент на упорядкуванні державного бюджету за допомогою систематичного скорочення витрат, пом'якшення податкового тиску, заборони набору нових службовців і підвищення окладів, зведення до мінімуму службових відряджень. Так виникла концепція сформованого суспільства, що проголошувала підпорядкування всіх груп населення загальному благу, посилення ролі уряду, примирення всіх класів з існуючим соціальним ладом, твердження «плюралістичного суспільства союзів», побудованого на добровільних спільних діях усіх соціальних груп суспільства. Нова концепція закріплювала визначальну роль адміністративно-державного управління в розвитку суспільства. Держава та її інститути проголошувалися стражем загального блага. У такій державі всі посади на державній службі повинні займати фахівці зі спільних інтересів, які визначають політику країни. У цьому, за Л. Ерхардом, полягає сутність нової техніки державного управління.

Оцінюючи концепції Л. Ерхарда, професор К. І. Варламов справедливо відзначає, що соціально-інституціональний підхід до держави відкриває нові плідні можливості для розуміння змісту, функції і структури державної служби. З цим важко не погодитись. Державні чиновники повинні добре знати інтереси всіх соціальних груп. Сам принцип підбору на державну службу фахівців, професіоналів має насамперед ґрунтуватися на розумінні соціальних інтересів державними чиновниками. Власне в цьому і полягає суть підходу до держави як до соціального, а не правового інституту.

Моністичний (від. грец. monos — один, філософське вчення, яке визнає основою всього існуючого одне начало: або матерію, або дух) підхід до адміністративно-державного управління пропонують прихильники структурно-функціонального підходу в Німеччині. Найбільш послідовно цей підхід знайшов своє вираження в працях Н. Лумана. Він критикує провідного «функціоналіста» Заходу Т. Парсонса за те, що в його системній теорії поняття структури підпорядковане поняттю функції. Іншими словами, будь-яка, нехай найбільш безглузда, структура державного адміністрування в сутності виконує в Парсонса свою функцію. На думку Лумана, позиція Парсонса, незважаючи на удавану раціональність, найвищою мірою спекулятивна. Усяку дію, за Парсонсом, слід розглядати як виконання якої-небудь гіпотетичної, непізнаної функції. Ця позиція фактично унеможливлює будь-яку морально-політичну оцінку структури адміністративно-державного управління. Перевагу своєї структурно-

>>>506>>>

функціональної теорії Луман вбачає в тому, що він пропонує постійно досліджувати конкретні функції управлінських структур, а саму структуру адміністративно-державного управління при цьому не розглядає як щось всеосяжне та закінчене. Функцію державного адміністрування Луман пропонує аналізувати за допомогою специфічного спрощення реальності. На його думку, тільки на певному рівні абстракції стає можливим «функціонально» аналізувати і порівнювати всі управлінські структури та процеси.

Цікавий підхід до державного адміністрування в межах своєї теорії соціального розвитку пропонує провідний політолог Німеччини Р. Дарендорф. Аналізуючи соціальну дійсність у розвинених країнах Західної Європи, Дарендорф стверджує, що розподіл влади в сучасному суспільстві досить аморфний. Сьогодні рівновага конкуруючих груп інтересів замінила політичне насильство, яке здійснювалося в недалекому минулому панівним класом. Бюрократія, на думку Дарендорфа, є однією з найвпливовіших груп інтересів. Будучи «останнім» і дійсним носієм влади у всіх організаціях суспільства, включаючи державу, бюрократія не має будь-якої соціальної програми. Цілі, в ім'я яких бюрократія відправляє свою владу, не є її цілями і не народжуються в надрах її ієрархії. Бюрократія не може впливати на прийняття і реалізацію політичних рішень, вона може опиратися їм, але не може приймати їх самостійно. Однак у сучасній державі ніхто не в змозі правити, минаючи бюрократію, і тим більше проти ЇЇ волі. Одночасно з цим бюрократія не може правити, не маючи «мозкового тресту». Як пануючий клас вона є «резервною армією влади» чи «армією без командуючого». На думку Дарендорфа, коли немає груп, які здатні здійснювати політичне панування, а замість них домінує бюрократія без обличчя, для існуючої політичної системи виникає надзвичайно велика небезпека втрати легітимності, З'являється реальна можливість для груп радикальних реформаторів захопити політичну владу. Нерідко така група і в теорії, і на практиці тоталітарна.

У теорії адміністративно-державного управління широко використовують теорію соціального конфлікту, яку розробив Р. Дарендорф. Він запропонував способи регулювання і «каналізування» конфліктів на різних рівнях адміністративно-державного управління, розробивши програму ліберального високомобільного суспільства, що визнає конфлікти і формалізує їх протікання. Дарендорф вважає, що сучасний соціальний конфлікт втратив «абсолютний» характер, став більш

>>>507>>>

♦рухливим» і «м яким», перетворився в «приручену» рушійну силу змін. Суть соціального конфлікту полягає в тому, що він може активізувати одночасно процеси розширення і забезпечення прав людей, у такий спосіб збільшуючи їх життєві шанси. У системі адміністративно-державного управління використовують методи і методики профілактики конфліктних ситуацій, «формалізації» етапів протікання конфлікту, «керування» конфліктними процесами. Такі в цілому основні досягнення німецької школи державного адміністрування.

Система державної служби в країнах

державного управління (Німеччина, США) Німеччина.Серед європейських країн з федеральним типом… Пруссія та ЇЇ правлячий клас - юнкери - наклали свій відбиток на німецьку адміністрацію. Покірність, працездатність і…

Контрольні питання

2. Теорія адміністративно-державного управління у Великобританії. 3. Французька школа адміністративно-державного управління. 4. Теорія адміністративно-державного управління в Німеччині.

Менний покажчик

Адамс Дж. 515 Адаме С 243, 236 АдлерФ. 179, 182, 183

Зміст

....................................................

Вступ......................

1. Основні поняття управління.

Теорія адміністративно-державного управління.............................4

1.1. Визначення і еволюція менеджменту.......................................4

1.2. Основні функції управління...................................................10

1.3. Поняття організації. Формальні та неформальні організації.. 12

1.4. Ресурси організації. Зовнішнє середовище організації, середовище прямого та непрямого впливу..............................13

1.5. Горизонтальний поділ праці. Підрозділи................................15

1.6. Вертикальний поділ праці. Рівні керівництва.........................16

1.7. Менеджери та їх роль в організації.

Десять ролей керівника за Мінцбергом..................................18

1.8. Принципи управління за Анрі Файолем.................................20

1.9. Поняття «бізнесмен», «підприємець», «менеджер».................22

1.10. Історія розвитку адміністративно-державного управління...23

1.11. Проблеми теорії адміністративно-державного управління ...36

1.12. Дванадцять функцій менеджменту

місцевих урядових органів....................................................44

2. Планування..................................................................................48

2.1. Види планів, стратегічне планування....................................48

2.2. Місія організації. Визначення цілей організації.....................51

2.3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.. 52

2.4. Стратегія фірми......................................................................58

2.4.1. Типи стратегій бізнесу..................................................59

2.4.2. Вироблення стратегії фірми..........................................64

2.4.3. Вибір стратегії...............................................................66

2.4.4. Виконання стратегії......................................................68

2.5. Чинники стратегічного планування Джона Зіммермана.......72

2.6. Стратегічний державний менеджмент...................................73

3. Організація як функція управління..............................................82

3.1. Основні поняття організації як функції управління...............82

3.2. Лінійні та штабні повноваження............................................85

>>>556>>>

3.3. Принципи делегування повноважень.....................................89

3.4. Причини небажання керівників делегувати свої повноваження та причини уникання

По

додаткових повноважень підлеглими.....................................93

3.5. Функції адміністративних органів держави...........................98

4. Проектування організації...........................................................105

4.1. Організаційні структури управління....................................105

4.2. Етапи розробки організаційної структури...........................108

4.3. Схеми побудови організаційних структур управління.........109

4.4. Чинники, які впливають на проектування організації.........123

4.4.1. Типи організаційної культури.....................................129

4.4.2. Сучасні погляди на моделі організації........................132

4.5. Елементи проектування організації.....................................136

4.6. Сучасна система адміністративно-державного управління, його структурні моделі....................................157

4.7. Характеристики адміністративно-державного

управління та сучасні тенденції його функціонування........165

5. Мотивація як функція управління.............................................176

5.1. Ранні теорії мотивації...........................................................176

5.2. Основні поняття мотивації...................................................187

5.3. Сучасні теорії мотивації.......................................................188

5.3.1. Змістовні теорії мотивації...........................................188

5.3.2. Процесуальні теорії мотивації....................................205

5.4. Концепція партисипативного управління............................218

5.5. Найвизначніший у світі принцип менеджменту...................220

6. Контроль як функція управління................................................224

6.1. Сутність і сенс контролю......................................................224

6.2. Види контролю.....................................................................227

6.3. Психологічні аспекти контролю...........................................229

6.4. Характеристики ефективного контролю..............................230

6.5. Види організаційних систем контролю................................232

6.6. Характеристики процесу контролю......................................237

7. Конфлікти, стреси в діяльності організації.................................243

7.1. Визначення конфлікту. Типологія конфліктів.......................243

>>>557>>>

7.2. Причини виникнення конфліктів.........................................250

7.3. Модель процесу конфлікту...................................................256

7.4. Управління конфліктною ситуацією.....................................261

7.5. Стратегія поведінки в конфліктній ситуації.........................263

7.6. Поняття стресу, його основні причини.................................270

7.7. Специфіка управлінських рішень в умовах стресовості........278

7.8. Способи боротьби зі стресом................................................279

7.9. Методи профілактики стресу...............................................285

7.10. Нові погляди на проблему управління стресами

в державних організаціях...................................................289

8. Влада та особистий вплив..........................................................295

8.1. Вплив і влада, баланс влади.................................................295

8.2. Форми влади та впливу........................................................298

8.3. Модель джерел влади К. Хейлса..........................................304

8.4. Делегування повноважень як спосіб зміцнення влади.........306

9. Лідерство, стилі керівництва......................................................308

9.1. Основні поняття та підходи теорій лідерства.......................308

9.2. Системи лідерства за Р. Лайкертом......................................312

9.3. Стилі керівництва за Р. Блейком та Дж. Моутон.................317

9.4. Ситуаційна модель управління Ф. Фідлера..........................319

9.5. Підхід «шлях - ціль» Мітчелла - Хауса..............................323

9.6. Модель керівництва за Реддіном..........................................327

9.7 Ситуативна теорія управління «життєвого циклу»

П. Херсі та К. Бленчарда........................................................329

9.8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства..........332

9.9. Сучасні моделі лідерства......................................................333

9.10. Інші погляди на класифікацію стилів керівництва..............346

9.11. Комунікації в керівництві....................................................352

10. Формальні групи.......................................................................356

10.1. Групи. Формальні та неформальні групи............................356

10.2. Неформальні організації та їх характеристики...................358

10.2.1. Вплив хотторнського експерименту

на теорію управління................................................358

10.2.2. Розвиток неформальних організацій.........................360

>>>558>>>

10.2.3. Управління неформальною організацією..................363

10.2.4. Комунікації в групах.................................................370

10.2 5. Управління за допомогою комітетів..........................378

11. Управлінські рішення................................................................381

11.1. Зміст і види управлінських рішень......................................381

11.2. Процес прийняття рішень...................................................386

11.3. Моделі та методи прийняття рішень...................................393

11.3.1. Метод наукових досліджень......................................393

11.3.2. Моделювання............................................................395

11.3.3. Методи прийняття рішень.........................................400

11.3.4. Методи прогнозування..............................................403

11.3.5. Вимоги до управлінських рішень...............................409

11.3.6. Організація та контроль виконання рішень...............410

11.4. Прийняття рішень

в адміністративно-державному управлінні.........................413

11.5. Переговорний процес..........................................................423

12. Проблеми сучасного адміністративно-державного менеджменту............................................................................431

12.1. Принципи загального управління якістю

в державному секторі..........................................................431

12.2. «Хвороби» державної адміністрації....................................439

12.3. Програма У. Демінга, її застосування

в сфері державного адміністрування..................................442

12.4. Причини повільного підвищення якості послуг

у державному секторі.........................................................447

12.5. Наслідки нездатності організації до змін............................450

12.6. Запровадження загального управління якістю..................451

12.7. Сучасний досвід адміністративно-державного управління в країнах Заходу..............................................457

12.8. Управління інноваційною діяльністю.................................465

13. Провідні наукові школи адміністративно-державного

у правління та державної с лужбив країнах Заходу...................473

13.1. Американська школа адміністративно-державного

управління..........................................................................473

>>>559>>>

13.2. Теорія адміністративно-державного управління

у Великобританії................................................................485

13.3. Французька школа адміністративно-державного управління.........................................................................492

13.4. Теорія адміністративно-державного управління

в Німеччині.........................................................................502

13.5. Система державної служби в країнах

з федеральним типом адміністративно-державного управління (Німеччина, США)...........................................507

13.6. Державна служба в країнах з унітарним типом адміністративно-державного управління

(Франція, Великобританія)................................................528

Список літератури..........................................................................546

Іменний покажчик..........................................................................551

 

>>>560>>>

 

 

Навчальне видання

НовіковБорис Володимирович СініокГалина Федорівна КрушПетро Васильович

^^

 

Основи

 

адміністративного менеджменту

Навчальний посібник

Комп'ютерна верстка В.Б. Лісничий Дизайн обкладинки Б.В. Борисов Підп-до друку 10.03 2004. формат 60x84 1/16. Ум.друк.арк. 4,18.… Видавництво "Центр навчальної літератури" вул. Електриків, 23