Организация

Организационной структурой - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления.

Рисунок 2. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждые звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Оценка результатов деятельности – в виде треугольника.

Поскольку в линейной структуре решения передают по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей данной организации.

Рисунок 1. Схематическая линейная структура управления

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада). Она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает полнотой власти, но небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

№	Преимущества	Недостатки
	единство и четкость распорядительства	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
	согласованность действия исполнителей	отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
	простота управления (один канал связи)	перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
	четко выраженная ответственность	затруднительные связи между инстанциями
	оперативность в принятии решений	концентрация власти в управляющей верхушке
	личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Функциональная структура управления

 

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты 1 профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация повышает результативность деятельности организации.

№	Преимущества	Недостатки
	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
	освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
	стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	появление тенденций чрезмерной централизации
	исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	длительная процедура принятия решений
	уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Рисунок 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

№	Преимущества	Недостатки
	более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями
	освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
	возможность привлечения консультантов и экспертов	чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Таблица 3. Преимущества и недостатки штабной структуры управления

Матричная структура управления.

Рисунок 5. Матричная структура управления

Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение этих целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Создание матричной организационной структуры целесообразно, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологически новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

 

 

Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной структуры

 

№	Преимущества	Недостатки
	возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
	повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программы
	рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
	увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	трудность в приобретении навыков, необходимых для работы
	усиление контроля за отельными частями проекта
	сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
	повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3. Мотивация– это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотив – это то, что взывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы:

1. Потребности

2. Инстинкты

3. Влечения

4. Эмоции

5. Установки

6. Идеалы

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма:

1. Материальные

2. Биологические

3. Духовные

4. Социальные

5. Самовыражения

6. Безопасности

7. Властвования

8. Коммуникации

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека:

1. Принуждение

2. Материальное поощрение

3. Моральное поощрение

4. Самоутверждение

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов: