Организация исполнения является наиболее слабым шагом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения. Комплекс мероприятий по реализации управленческого решения можно подразделить на три этапа:
· оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действий по срокам и исполнителям;
· доведение решения до исполнителей;
· организационная работа для выполнения решения: материально-техническое обеспечение, организационные изменения, подготовка (переподготовка) кадров и т.п.
Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль. Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности работы таких групп может быть число проверок, число зафиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть вероятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения такого перекоса можно ввести группу, контролирующую контролёров. Контроль выявляет необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться. Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как начальник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870 г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца. В авиационных кругах родилась даже такая пословица: «Лётчик может быть тупым, но должен быть упрямым». Взял ручку на себя, значит на себя – и не дёргаться. Под лётчиком понимается, конечно, не только лётчик.