1. Концепция разработки стратегий в условиях неопределенности.
2. Концепция "белого пространства" в организации.
3. Концепция "управления знаниями".
4. Концепция сотрудничества управленцев (t-shaped management -Tsm).
5. Концепции по управлению организационной культурой.
Авторы концепции разработки стратегий в условиях неопределенности исходят из того, что традиционные подходы к разработке стратегии часто не принимают в расчет различной степени неопределенность будущего. А это влечет неспособность организаций противостоять внешним угрозам и воспользоваться возможностями, открывающимися в будущем. Другая опасность состоит в том, что управленцы не в состоянии найти стратегию, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они от анализа и формируют стратегии только на основе «здравого смысла». Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопределенностью. Остаточную неопределенность, возникающую для большинства компаний, можно разделить на четыре уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».
Классификация уровней неопределенности:
- первый уровень - достаточно ясное будущее;
- второй уровень - альтернативы будущего;
- третий уровень - диапазон будущего;
- четвертый уровень - полная неопределенность.
В концепции «белого пространства» авторы исходят из идеи наличия у организации так называемого «черного пространства» - контролируемой области и незадействованных возможностей, обусловленных неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, отсутствием формального руководства.
«Белое пространство» - поле для инициатив членов организации, с помощью которых можно постоянно инициировать новшества в организации, но это поле нужно как минимум контролировать, а лучше - инициировать и управлять им.
Если организации будут игнорировать существование территории «белого пространства», они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.
При желании использовать данную концепцию управленцы должны помнить, что на успешный переход к «белому пространству» можно рассчитывать при выполнении хотя бы одного из трех условий, зависящих от ситуации в «черном пространстве».
Условия, предопределяющие возможность использования концепции «белого пространства»:
1. Большая неопределенность в достижении целей «черного пространства».
2. Жесткая формализованная политика или конкуренция в «черном пространстве».
3. Наличие дополнительных ресурсов у организации.
В концепции управления знаниями ключевым моментом является управление интеллектуальными активами организации. Многие ведущие специалисты и аналитики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным да поддержания успешной деятельности по меркам рынка. Повышение качества товаров и услуг осуществляется в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физически: активов.
Исторические причины зарождения концепции управления знаниями в условиях господства рынка:
1. Глобализация и обострение конкуренции.
2. Быстрое развитие и внедрение информационных технологий.
3. Повышение общего технологического уровня производства.
Существуют и научные предпосылки возникновения концепции управления знаниями как научного направления. На сегодняшний день известно несколько подходов к управлению знаниями. В одном из них управление знаниями противопоставляется известному процессу реинжиниринга. Как известно, реинжиниринг был разработан как средство реконструкции рыночных процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде, то есть реинжинеринг требует определенности и представляется как формальная процедура, где роль личности незначительна.
В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике посредством контактов с человеком.
Концепция сотрудничества (t-shaped management-TSM) порождена потребностью создавать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Концепция предполагает формирование и деятельность в управленческих организациях на принципах, суть которых в том, чтобы совместно с другими управленцами свободно использовать собственные знания, как на горизонтальном уровне организации, так и при индивидуальной деловой деятельности. Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристикой матричной структуры.
В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководители подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ: во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занимаемой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени; во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях создаются специальные группы - peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руководством компании общей стратегии бенчмаркинга.
Разработки концепции, построенные на приоритетном влиянии организационной культуры и необходимости управления ею, исходят из того, что согласно известному специалисту Э. Шейну «организационная культура ... имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятельности любой компании».
Руководители организаций, как и древние мыслители, искавшие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство.
Эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений.