| Анализ внешней среды | Анализ внутренней среды |
| 1. Анализ рынка капитала | 1. Анализ маркетинга |
| 2. Анализ рынка сырья и материалов | 2. Анализ технических и технологических ресурсов |
| 3. Анализ конкурентов | 3. Анализ людских ресурсов предприятия |
| 4. Анализ рынка технологий | 4. Анализ НИОКР |
| 5. Анализ рынка труда | 5. Анализ выпускаемой продукции |
| 6. Анализ экологии | 6. Анализ финансового состояния |
| 7. Анализ социально-политической сферы | 7. Анализ существующей организационной структуры |
| 8. Анализ экономико-политической сферы | 8. Анализ территориального расположения |
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
В том случае, когда выбранный вариант стратегического плана устраивает руководство предприятия, для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей выбираются следующие области контроля:
- стратегические цели (как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всему предприятию
- в целом, а также по всем его подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает и себя следующее:
- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
- выявление причин и виновников отклонений;
- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.
Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основными подконтрольными показателями могут быть, например, следующие:
- рентабельность капитала;
- производительность;
- степень ликвидности.
Систему оперативного контроллинга используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления всей организацией (предприятием), а также внутриорганизационное управление различными структурными составляющими, например, такими как финансы, логистика, маркетинг и другие.
Рассмотренные выше принципы, сущность, функции и виды контроллинга характерны для всех направлений деятельности на предприятии, в том числе и маркетинговой.