Факторы, воздействующие на ОСУ, можно подразделить на две группы: факторы внешней и внутренней среды.
В самом общем виде к факторам внешней среды можно отнести:
• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне: являются ли они стабильными или изменчивыми.
При создании организационной структуры управления следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях:
1. Умеренно-высокая неопределенность (факторов немного, они схожи между собой, однако постоянно меняются, причем такое изменение поддается прогнозированию). Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления. Большинство туристских организаций первичных услуг функционирует именно в таких условиях. Данная ситуация требует от руководства и самой организации достаточной гибкости.
2 . Высокая неопределенность (факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям). Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы.
3. Умеренная неопределенность (факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются), ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных. Примером может служить поиск, добыча и переработка полезных ископаемых.
4. Низкая неопределенность (внешняя среда практически стабильна – факторов мало, и они практически неизменны). Такая ситуация характерна для традиционного производства, например, ремесленное производство.[7; 26].
Для бизнеса, существующего в ситуациях 1, 3, 4, характерны бюрократические ОСУ, в последнем случае наиболее популярны линейные ОСУ. Для ситуации 2 структуры управления должны быть наиболее гибкими, поэтому характерны органические ОСУ.
К факторам внутренней среды, определяющим вид ОСУ, относят:
• цели и задачи организации;
• размеры организации и организационно-правовая форма. Структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме. По мере роста организации, а значит и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), слаженная работа которых требует координации и контроля;
• сложность, разнообразие выполняемых работ;
• масштаб управляемости и контроля, что определяет уровневость ОСУ и зависит от схожести работ, сложности работ, уровня подготовки специалистов, уровня профессионализма руководителя, степени стабильности организации, потребности в личных контактах с подчиненными;
• уровень разделения труда и специализации, дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получила в нем определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, то есть их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда;
• распределение прав и ответственности в организации. Возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности или единоначалия (система «елочка» по Виханскому О. С. и Наумову А. И.), что предусматривает наличие только линейных связей, полномочий, и принцип множественности подчинения (система «матрешка»), что предполагает наличие еще и функциональных полномочий, уводит окончательное решение на самый верх организации;
• особенности персонала организации (уровень подготовки, способность к командной работе и т. п.) и корпоративной культуры (бюрократическая или партисипативная или др.; [26, С. 99]
• технология работ и тип совместной деятельности. Тип используемой технологии определяет тип совместной деятельности. Технологии – связь между отдельными видами работ [6, С. 43]. Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия: совместно-взаимодействующий, совместно- последовательный, совместно-индивидуальный. В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности – совместно- творческий [26, С. 65].
Таблица 11
Зависимость типа организационной структуры от типа
совместной деятельности и технологии работ
Тип совместной деятельности | Технология | Характеристика | Тип ОСУ |
Совместно-взаимодействующий | Складывающаяся | Работы направлены на достижение конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом. Т.о., каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. | Линейная |
Окончание табл. 11
Совместно- последовательный | Последовательная | Работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Т. о., одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. | Функциональная, линейно- функциональная | ||
Совместно- индивидуальный | Связанная | Работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Взаимодействие между участниками минимизируется. Каждый выполняет свою работу, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями профессиональной позицией каждого. Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда. | Проектная | ||
| Групповая | Работы не перемещаются из отдела в отдел, вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. | Матричная |
Как отмечает Н. И. Кабушкин, степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Таким образом, можно заключить, что эффективность ОСУ определяется степенью соответствия требованиям внешней и внутренней среды, соблюдением требований и принципов проектирования ОСУ.
Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов, предложенных Н. И. Кабушкиным. Выделим наиболее значимые и содержательные из них:
1. Коэффициент звенности ОСУ, представляющий собой отношение количества звеньев существующей оргструктуры и оптимального количества звеньев.
2. Коэффициент эффективности организационной структуры управления, представляющий собой отношение конечного результата (эффекта), полученного от функционирования объекта управления, к затратам на управление. В состав затрат при этом включаются затраты на содержание работников аппарата управления и материально- техническое снабжение, содержание технических средств управления, содержание помещений и т. п.
3. Эффективность управления, как отношение экономичности управления к эффективности производства. Под экономичностью управления Н. И. Кабушкин понимает отношение затрат на управление к стоимости основных и оборотных средств. Эффективность производства определяется делением объема условно- чистой продукции на численность промышленно- производственного персонала (по сути, производительность труда). На взгляд автора, наиболее содержательно данный показатель будет характеризоваться отношением доли затрат на управление в условно- чистой продукции к показателю фондовооруженности.
4. Интегральный показатель эффективности управления, определяемый по формуле:
КИ. Э. У.= 1- (ЗУД* mАУП / Фв* Фо),
где Зуд- удельные расходы на управление (в расчете на одного работника аппарата управлении); mАУП- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Фв- фондовооруженность (стоимость фондов в расчете на одного работающего); Фо – фондоотдача (условно- чистая продукция в расчете на единицу стоимости фондов).
По мнению автора наиболее показательной будет формула в преобразованном виде:
КИ.Э.У.= 1 – ЗАУП/ УЧП,
где ЗАУП- затраты на управление; УЧП – условно-чистая продукция.
Выводы по теме
1. Стабильное существование организации обеспечивается наличием ряда признаков и соблюдения ряда законов. Важнейшими признаками организации являются наличие организационной структуры и организационных процессов.
2. Организационные процессы можно разбить на две подгруппы: процессы функционирования и процессы развития. К важнейшим процессам функционирования следует отнести процесс коммуникации, процесс принятия решений, управление конфликтами, управление рисками, и т. д. Важнейшим процессом развития является процесс проектирования организационных структур управления (ОСУ).
3. Ключевыми понятиями ОСУ являются: базовые элементы, связи, уровни и полномочия. Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение в каждой из них ведет к необходимости пересмотра всех остальных.
4. В современной теории управления выделяют два типа организационных структур: бюрократические и органические. Бюрократические ОСУ основаны на принципах иерархичности, четкой ответственности, разделения труда. К бюрократическим относят линейные, функциональные, линейно- функциональные, линейно- штабные, дивизиональные ОСУ. Следует отметить, что именно данный тип ОСУ получил наибольшее распространение в туристком секторе, что обусловлено спецификой факторов внешней и внутренней среды. Органические структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (терминологическое обозначение идет от Т. Барнса и Д. Сталкера, 1961г.), и, в отличие от бюрократических ОСУ, характеризуются использованием групповой организации труда, постоянной сменой лидеров, временным закреплением работ за исполнителями, при этом распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем. На практике наибольшее распространение получили проектные, матричные, бригадные ОСУ.
5. Современная теория и практика управления организацией не стоит на месте, в связи с чем, рассмотренные структуры управления не охватывают всего их многообразия. Следует отметить, что с 1980 годов появились так называемые организации с «внутренним рынком», имеющие специфическое построение организационных структур управления, относящихся к органическому типу (сетевые структуры, виртуальные, многомерные организации) (см. [19]).
6. На выбор ОСУ влияют факторы внешней и внутренней среды организации. В связи с чем, в туристской индустрии наибольшее распространение получили бюрократические ОСУ.
7. Степень соответствия принципам проектирования, учета требований к структурам управления, а также факторов организационной среды определяет эффективность ОСУ. Формализовано эффективность ОСУ можно определить с помощью ряда коэффициентов (звенности, эффективности и др.).
8. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура может терять потенциал адекватности факторам внешней и внутренней среды. Поэтому процесс проектирования организации предполагает перепроектирование организации в целях повышения организационной эффективности.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие аспекты понятия «организация» значимы в менеджменте организации?
2. Признаки и законы организации.
3. Охарактеризовать существующие организационные процессы и подпроцессы.
4. Классификация организаций туристского сектора.
5. Дать определение организационной структуры управления, выделить подструктуры управления.
6. Дать определение элемента ОСУ и форм, в которых он может существовать.
7. Какие виды связей существуют между элементами ОСУ?
8. Сформулировать принципы построения структур управления органического и бюрократического типов.
9. Охарактеризовать структуры управления иерархического типа.
10. Охарактеризовать структуры управления органического типа.
11. Перечислить и охарактеризовать основные этапы проектирования ОСУ.
12. Какие методы проектирования ОСУ получили наибольшее практическое применение?
13. Оценка эффективности ОСУ.
[6; 9; 10; 13; 15; 16; 18; 19; 20; 25; 26]