Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.
Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а також завдання, пов'язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).
В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризі:
1. Пасивна - керівництво підприємства не мас чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи.
2. Реактивна - керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи.
3. Превентивна - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї.
4. Активна (раціональна) - керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї.
Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:
Ø скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в організації;
Ø як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;
Ø як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;
Ø як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва.
Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі. Аналіз робочого місця дозволяє визначити:
Ø час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;
Ø операції, які необхідно включити до виробничого процесу;
Ø організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність праці;
Ø доцільний режим роботи для даного робочого місця;
Ø характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання виробничої операції;
Ø використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом.
Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:
Ø аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;
Ø визначення мети-аналізу робочого місця і як буде використовуватися інформація про нього;
Ø відбір типових робочих місць;
Ø вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;
Ø опис робочого місця та створення його специфікації;
Ø використання інформації для проектування робочого місця;
Ø оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця.
Процес планування охоплює три етапи:
1. Оцінка наявних ресурсів ("кадровий аудит", який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям).
2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми виробітку; заплановане зростання продуктивності праці; структура робіт.
3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.
5. Побудова ефективної мотиваційної системи .
Поведінка людини завжди мотивована, тому одним з основних завдань дирекції персоналу є вироблення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка сприятиме активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань.
Управління вибором поведінки конкретних працівників ґрунтується на визначенні рівня та структури їх доходів і пільг, а ефективність мотиваційної системи залежить від рівня реалізації персоналом своїх знань, здібностей, професійних навиків у межах конкретної організації.
В умовах ринкової економіки дохід працівника організації (підприємства) охоплює такі елементи:
1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці. В Україні розряди по оплаті праці встановлюються на основі тарифних кваліфікаційних довідників.
2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.
3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація додаткових затрат робочої сили через об'єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо).
4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати: надбавки за продуктивність, вищу за норму; надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності; надбавки за високу якість продукції,
5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання добросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва.
6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчування протягом робочого дня, підвищення кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.
7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.
Отже, відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв'язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему винагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.
Ефективність мотивації суттєво залежить від дієвості систем участі персоналу в прибутках, капіталі та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізуватися самостійно, однак найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).
6. Управління кар’єрою.
Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника - важлива складова частина менеджменту персоналу.
Кар'єра- це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.
Планування кар'єри дозволяє забезпечити:
1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу та професійного зростання.
2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.
3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника в даний час і в майбутньому.
4. Впевненість працівника у власних силах.
5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.
6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.
Успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:
Ø фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час.
Ø керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу.
Ø працівниковінадається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану.
В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:
1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі чинники, як престижність, розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.
2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Ця методика розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких - вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення.
3. Персональний розвиток і значущість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.
Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих цілком задовольняє теперішня посада та вид виконуваної роботи. Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар'єру. Одночасно керівник повинен проінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.
Контрольні запитання
1. Дайте визначення поняття менеджменту персоналу.
2. Як на вашу думку, що таке соціальне партнерство?
3. Проаналізуйте основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.
4. Які елементи охоплює дохід працівника організації.
5. Охарактеризуйте два основних види кар’єри.
ТЕМА 12. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, СТРЕСАМИ ТА ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ