ТЕМА 1. СУТНІСТЬ РОЛЬ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ТЕМА 1. СУТНІСТЬ РОЛЬ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія.

2. Рівні менеджменту.

3. Основні поняття системного та ситуаційного підходів.

4. Модель менеджера (10 ролей за Мінцбергом) та його обов’язки.

1. Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія.

Менедж­мент - це вміння досягати поставлених завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - український відповідник "управління" -функція, вид діяльності, зміст якого складає керівництво підлеглими в межах організації. Менеджмент - це також галузь знань, що допома­гає здійснити цю функцію. Зрештою, менеджмент - як похідна від "менеджер", це певна категорія людей, а соціальний прошарок тих, хто реалізує, здійснює на практиці роботу по управлінню.

Фундаментальний Оксфордський словник англійської, мови визначає менеджмент як спосіб, манеру спілкування з людьми, владу та мистецтво стосунків, особливого роду вміння та адміністративні навички, орган управління, адміністративну одиницю.

Американські підручники для студентів дають таке визначення:

"Менеджмент - це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення організаційних цілей".

У 30-тих. роках XX століття ця діяльність остаточно перетво­рюється у професію, галузь знань - у самостійну дисципліну, а соціальний прошарок - у впливову суспільну силу.

Отже, запропонуємо стислі визначення економічних категорій, які вважаємо найбільш суттєвими при вивченні даного курсу, а саме:

Менеджмент - управління (планування, регулювання, кон­троль), керівництво, організація виробництва. Це також сукупність методів, форм, засобів управління виробництвом для досягнення поставлених завдань або визначеної мети (підвищення ефективності ви­робництва, збільшення прибутку тощо).

Менеджер - управлінець, директор/завідувач, адміністратор, функціонер, найманий професійний керівник, що не є власником фірми.

Поняття менеджменту часто пов'язане з поняттям бізнесу. У неда­лекому минулому в колишньому СРСР термін "бізнес" визначали як людську діяльність, що переслідує єдину мету - наживу. Іноземні ви­дання (термінологічні словники та довідники) вкладали у це поняття Дещо інший зміст - незалежна комерційна діяльність людини, що вис­тупає для неї як спосіб існування. А квінтесенція бізнесу, його суть, на їх думку, полягає в етично наповненій економічній активності людей по виробництву товарів, які мають корисні для споживача якості.

Бізнес - це діяльність, спрямована на отримання прибутку шля­хом створення та реалізації певної продукції, робіт чи послуг. Управ­ління бізнесом - це управління комерційними, господарськими організаціями.

Термін "менеджмент" застосовується до будь-яких типів орга­нізацій, крім державних органів будь-якого рівня, тут вживають термін - державне управління.

Бізнесмен і менеджер - поняття не тотожні. Суб'єкт у бізнесі на­зивається бізнесменом або комерсантом. На початковій стадії свого розвитку бізнес виступав у вигляді простого товарообміну (натуральний обмін). По мірі еволюції економічних структур суспільства бізнес перетворюється на складну, розгалужену діяльність, у якій приймають участь промислові підприємства, склади, магазини, біржі. Активними суб'єктами цієї діяльності виступають підприємці, менеджери, брокери та ін. Їх об'єднують терміном ''бізнесмени". По­ступово до бізнесу почали відносити будь-яку людську діяльність, що приносить доход.

Бізнесмен- це той, хто "робить гроші", власник капіталу, що знаходиться в обігу і дає доход. Ним може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, який не займає ніякої постійної посади в організації, але є утримувачем її акцій, або членом правління.

Істотним компонентом бізнесу є капітал, тобто гроші, ма­теріальні цінності чи активи конкретної особи, що вкладені у справу. Власник капіталу дає життя бізнесу, надихає його, наповнює змістом.

При цьому він зацікавлений в стабільному та відносно високому при­бутку.

Найбільш поширений різновид бізнесу - підприємництво. Підприємництво - господарська діяльність підприємця, особливий, творчий тяв господарювання (економічної по­ведінки), якому притаманне новаторство, пошук ефективних способів використання ресурсів, активність та прагнення до нових перспектив, можливостей, творче ставлення до ризику.

Підприємець - людина, що здійснює бізнес, розпочинає нову справу, реалізує певні впровадження, вкладає власні кошти в розвиток підприємства і зважується на ризик, долає протидію зовнішнього сере­довища, словом, рухає суспільство у напрямі постійного вдосконален­ня.

Згідно з сучасним трактуванням, підприємець розглядається як господарюючий суб'єкт, здатний розпочати та впроваджувати в життя будь-яку вигідну справу; людина, що шукає та реалізує раніше невідомі, нові можливості розвитку ринку у вигляді нових товарів, по­слуг, технологій, новаторських ідей, сфер вкладання капіталу тощо.

Підприємець виконує корисну для суспільства функцію - постій­но вивчає та аналізує суспільні потреби і прагне їх задовольнити.

Кожна фірма, як організаційно-господарська одиниця, має: у своєму складі одне чи кілька підприємств, що спеціалізуються на кон­кретних видах діяльності (у виробництві товарів та послуг і функціональні підрозділи, які здійснюють управлінську діяльність.

Під підприємством розуміють виробничо-господарську оди­ницю, що є сукупністю матеріальних і людських ресурсів, певним чи­ном організовану для досягнення конкретно поставлених завдань.

Отже, менеджмент - це процес планування, організації діяль­ності, мотивації і контролю (класичний перелік функцій менеджмен­ту), необхідний для формулювання і досягнення завдань організації.

Пітер Ф. Друкер, видатний теоретик у галузі менеджменту, про­понує таке визначення: "Управління- це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу."

 

2. Рівні менеджменту.

Хоча всі управлінці мають визначене місце і виконують певні функції, це не свідчить про те, що всі вони займаються виконанням однакової роботи. Управлінська праця теж розподіляється. Одна з форм такого розподілу має горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників по окремих підрозділах (фінансовий відділ, виробничий відділ, служба маркетингу тощо).

Горизонтально розподілена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація мала можливість досягти успіху у своїй діяльності. Такий вертикальний розподіл праці підлеглих, а вони, в свою чергу, власних підлеглих, до стадії фізичних виробників про­дукції або осіб, що надають послуги, створює в результаті рівні управ­ління.

Кожна організація має свою певну кількість рівнів управління -наприклад, римська католицька церква, що нараховує мільйони членів, має лише чотири рівні між Римським Папою і священиком, а у військовому полку, кількістю 1000 осіб, між генералом та рядовим - 15 ступенів градації.

Та попри залежність від того, скільки існує ступенів управління, керівників розподіляють на три категорії з точки зору виконання функцій. Назви цих рівнів: технічний, адміністративний та рівень соціальних структур (інституційний).

Особи, що діють на технічному рівні - нижчі ланки управління: керівники підвідділів, бригад, майстри та інші аналогічні їм за рангом управлінські кадри) займаються поточ­ними операціями та діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг.

Керівники на адміністративному рівні - середня ланка управління: керівники управлінь і самостійних відділів займаються управлінням і координацією всередині орга­нізації, вони узгоджують різноманітні форми діяльності і зусилля різних підрозділів організації.

Керівники на інституційному рівні - вища керівна ланка: генеральний директор та інші члени правління) займаються в основному виробленням довгострокових (перспектив­них) планів, формулюванням завдань, адаптацією організації до різних змін, управлінням відносинами між організацією і зовнішнім середо­вищем, а також суспільством, у якому існує і функціонує дана орга­нізація.

Талькот Парсонс зазначає, що "в організаційному контексті керівництво може розглядатися на трьох рівнях відповідальності та контролю (рис.1.1), а саме: технічному, адміністративному та інституційному". Рис. 1.1 відображає співвідношення між цими рівнями і концепцією рівнів управління.

 

Рис. 1.1. Два способи подання рівнів управління

Керівники низової ланки - молодші начальники - це орга­нізаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не управлінцями), здійснюють контроль за ви­конанням виробничих завдань і забезпечують інформацією керівників вищих ланок. Вони відповідальні за використання виділених їм ресурсів, сировини та обладнання.

Керівники середньої ланки координують і контролюють роботу молодших начальників. Вони визначають проблеми, починають обго­ворення, рекомендують дії, розробляють творчі пропозиції, готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішення в технологічно Зручній формі як конкретні зав­дання низовим лінійним керівникам.

Керівники вищої ланки - як правило, один або кілька людей - . відповідальні за прийняття найважливіших рішень для організації у цілому. Робота вищого керівника не має чіткого завершення."

Успішність діяльності менеджера залежить від рівня управ­лінської майстерності (досвіду), якою вони володіють. Ця майстер­ність може бути згрупована у сім категорій:

1. Концептуальна майстерність - здатність менеджера розуміти узагальнену перспективу організації, уявляти повну картину.

2. Майстерність ухвалення рішень - вміння обирати найкращий з двох чи більше альтернативних варіантів.

3. Мистецтво аналітика - талант правильного розподілу робіт та завдань, вибору оптимальної техніки та засобів, діагностика проблем і передбачення розвитку ситуації.

4. Адміністративна майстерність- спроможність виконувати предписані організаційні обов'язки, ефективно діяти в рамках обмеженого бюджету, координувати інформаційний потік.

5. Комунікаційне мистецтво - вміння логічно і доступно передавати свої ідеї та погляди іншим як усно, так і письмово.

6. Психологічна майстерність - здатність безконфліктно взаємодіяти з людьми, створювати сприятливий мікроклімат.

7. Технічна майстерність передбачає особливу компетенцію для виконання завдань.

Рівні управління утворюють конструкцію організаційної струк­тури фірми, що зображується у вигляді ієрархічної піраміди управління, де кожна управлінська ланка займає своє чітко визначене місце і виконує предписані функції.

Сучасні потужні концерни характеризуються чотириступеневою структурою рівнів управління (між вищою адміністрацією фірми та адміністрацією виробничих підрозділів формується адміністрація ви­робничих груп, яка здійснює безпосереднє управління діяльністю виробничих відділів (рис. 1. 2).

 

Рис. 1.2. Рівні управління в концернах та на великих фірмах

Основою відокремлення управлінських ланок є визначення кола питань, які повинні вирішуватися на різних рівнях управління. Так, наприклад, при чотириступеневій структурі вищий рівень управління визначає загальну політику фірми, другий рівень здійснює розпоряд­ницькі та координаційні функції, на третьому рівні функціональні служби розробляють рекомендації, четвертий рівень - виконавчий.

3. Основні поняття системного та ситуаційного підходів у менеджменті

До сьогоднішнього часу відомі чотири найважливіших підходи до управління, як науки:

1) підхід з позицій виділення різних шкіл;

2) процесний підхід, що розглядає управління, як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій;

3) системний підхід, який передбачає організації, як сукупності взаємопов'язаних елементів: людей, структури, завдань і технологи, які орієнтовані на досягнення визначеної мети в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється;

4) ситуаційний підхід передбачає, що придатність різних ме­тодів управління визначається ситуацією. Найефективнішим методом в конкретній ситуації є той, що найбільш їй відповідає,

Розглянемо докладніше 3-й та 4-й підходи до управління.

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристики цілого,

Усі організації є системами. Оскільки люди є компонентами організацій (соціальні компоненти), поряд з технікою, що використо­вується для виконання роботи, вони носять назву - соціотехнічні сис­теми. Існує два основних типи систем: відкриті і закриті.

Закрита система має визначені фіксовані межі, а її дії віднос­но незалежні від навколишнього середовища (наприклад, годинник).

Відкрита система характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну з ним. Всі організації є відкритими системами і мають здатність пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі для подальшого функціональні (рис.1. 3 ):

 

Рис. 1.3. Організація - відкрита система

Великі складові частини системи, як правило, самі є системами і м-оті» назву підсистем.

Ситуаційний підхід - імовір­нісний, залежний від випадковостей, обставин, що склалися, від ситуації.

Центральним моментом цього підходу є ситуація, тобто визна­чений набір обставин, які впливають на організацію в даний конкрет­ики Час. Він намагається інтегрувати різноманітні часткові підходи і підкреслює взаємозв'язок між управлінськими функціями, не розгля­даючи їх окремо.

Методологія даного підходу складається з чотирьох етапів:

а) керівник повинен володіти ефективними засобами професійного управління. Це передбачає розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів плану­вання і контролю, кількісних методів прийняття рішень;

б) керівник повинен передбачати імовірні наслідки - як сприятливі, так і негативні від застосування даної методики чи концепції;

в) керівник повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію, визна­чити, які чинники найважливіші у даній ситуації і який імовірний ефект викличе зміна однієї або кількох змінних;

г) керівник повинен пов'язати конкретні прийоми, що викличуть мінімальний негативний ефект і приховують у собі найменше не­доліків, з конкретними ситуаціями, забезпечуючи досягнення зав­дань організації найсприятливішим шляхом у обставинах, що скла­лися.

 

4. Модель менеджера (10 ролей за Мінцбергом) та його обов’язки.

Менеджери - це люди, відповідальні за отримання результатів конкретних зусиль інших людей, працюючих як . __ індивідуально, так і об'єднаних у групи чи організації.

Визначимо ролі, що виконує керівник. Роль - набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

Десять управлінських ролей за визначенням Мінцберга:

1) Міжособові ролі: а) головний керівник; б) лідер; в) зв'язкова ланка. 2) Інформаційні ролі:в) отримувач інформації; б) розповсюджувач інформації; в) представник.

3) Ролі, пов'язані з прийняттям рішень: а) підприємець; б) ліквідатор порушень; в) розподілювач ресурсів; г) ведучий переговори.

Ці десять ролей беруть на себе керівники в різні періоди і за­лежно від рангу. Вони класифікуються в рамках трьох категорій: міжособові, інформаційні та ролі, що пов'язані з прийняттям рішень. Ролі взаємозалежні та взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособові ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємин з людьми. Міжособові ролі можуть зробити керівника об'єктом нагромадження інформації, що дає можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі й діяти в якості центру обробки інформації. Приймаючи на себе міжособові та інформаційні ролі, керівник здатний відігравати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, погодження кон­фліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації.

Обов'язки менеджера поділяються на три групи:

1) Контроль за стосунками серед персоналу, який передбачає Керуючі та зв'язкові функції.

Керуючі функції - координація та встановлення напрямів діяль­ності підлеглих, контроль за виконанням рішень та інші.

Зв'язкові функції - організація позаслужбових стосунків між персоналом.

2) Розподіл інформації. Передбачає одержання та розповсюд­ження інформації (непоточної та неповсякденної), моніторинг. Про­ведення моніторингу включає в себе аналіз навколишніх умов діяль­ності організації з метою отримання інформації про зміни цих умов, проблем і перспектив, що можуть впливати на діяльність підрозділу.

3) Ухвалення рішень. При вирішенні конфліктних ситуацій ме­неджер приймає рішення або виконує дії, спрямовані на утримання контролю над ситуацією.

 

Контрольні запитання

1. Дайте визначення менеджмент, яке на вашу думку в найбільшій мірі відображає його суть.

2. Що об’єктом і суб’єктом, суб’єктом та предметом науки менеджмент.

3. Чи може бути бізнесмен менеджером, а менеджер бізнесменом.

4. Як ви розумієте поняття рівнів менеджменту.

5. Який з підходів до менеджменту ви вважаєте найкращим і чому?

6. Які переваги у процесного підходу до менеджменту як науки над іншими підходами.

7. Які переваги у ситуаційного підходу до менеджменту як науки над іншими підходами.

8. Якби організація була закритою системою то який вигляд вона мала?

9. Які ролі реалізовує менеджер виконуючи обов’язки по прийняттю рішень?

ТЕМА 2. ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТОК ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Історичний розвиток передумов сучасного менеджменту.

2. Сучасні теорії менеджменту.

2.1. Школа наукового управління.

2.2. Класична (адміністративна) школа.

2.3. Школа людських стосунків.

2.4. Кількісна школа.

3. Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту.

4. Маркетинговий підхід в управлінні.

 

Сторичний розвиток передумов сучасного менеджменту.

Здійснимо невеликий історичний екскурс. Однією з найбільш давніх цивілізацій є шумерська культура, відома, зокрема, письмовими документами,… У стародавніх римлян також знаходимо чимало прикладів ефек­тивного управління.… Важливий внесок у формування передумов управлінської теорії зробила церква, запровадивши описи обов'язків…

План

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та не програмовані рішення.

2. Рішення, що типові для реалізації управлінських функцій. Класифікація рішень.

3. Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень.

4. Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності

 

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та не програмовані рішення

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї , з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за та­кою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.

Мургед і Гріффін розробили зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень:

Таблиця 3.1

Порівняльний аналіз програмних і непрограмних рішень

Характеристики	Програмовані рішення	Не програмовані рішення
Тип рішення	Добре структурована	Погано структуроване
Частота застосування	Частота повторювання шаблонне	Нове і незвичне
Цілі	Чіткі, конкретні	Невизначені
Інформація	Легко доступна та достовірна	Отримати складно, невідомі джерела
Наслідки	Незначні	Важливі
Організаційний рівень	Низькі рівні	Високі та середні
Час для розв’язання	Короткий	Відносно довгий
Основа для розв’язання	Правила вирішення, набір процедур	Оцінка і творчість

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному поряд­кові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність і ефективність їхньої діяль­ності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких за­лежить ухвалення рішення повинні звернутися до непрограмовані. Характеристики не програмованих рішень передбачають слаб­ку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену проце­дуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення прий­маються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чин­ників.

2. Рішення, що типові для реалізації управлінських рішень. Класифікація рішень.

Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його роз­робку та ухвалення, з, метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх ор­ганізацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стан­дартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

Ø загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

Ø часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

Ø перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

Ø поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління -вищого, середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси).

5. За способом прийняття:

Ø одноособові;

Ø колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

Ø колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування:

Ø інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це від­чуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

Ø засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

Ø раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:

 

Рис3.1. Етапи раціонального вирішення проблеми.

3. Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень ви­правдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного ха­рактеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Переваги й недоліки групового ухвалення рішень, по відношенню до індивідуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці.

Таблиця 3.2

Переваги та вади групового ухвалення рішень

Переваги	Недоліки
Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги	Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення
Зростає кількість запропонованих альтернатив	Тиск, примус з метою нав’язати власне рішення однією із сторін
Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення	Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.⁶⁸

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що об­межують проблеми групового мислення:

1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення. Цей метод передбачав послабити структурованість групи. Обго­ворення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою.

2) номінальний груповий спосіб;

Цей метод засновано на таких принципах:

а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють влас­ну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї;

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї що визнана найдосконалішою.

3) Метод „дельфі” (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від Інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої дово­диться до опитуваних;

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до ком­промісу;

г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прий­де до загального рішення.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей: фізичні; аналогові; математичні.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збу­тової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.

5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послі­довних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція- це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього.

Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:

Кількісні методи:

а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

б) причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

а) думка жюрі - поєднання та усереднення думок експертів;

б) наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими агентами;

в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів;

г) метод експертних оцінок.

 

4. Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності.

При прийнятті управлінських рішень завжди важли­во враховувати фактор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситу­ації, виходячи з наступного поділу інформації:

Ø повна інформація;

Ø неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

Ø повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призво­дить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш ре­алістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керів­ник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному ра­хунку банку на певний період часу, керівник вправі очікувати їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту.

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник по­винен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити от­римання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення ве­ликих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

Ø господарський:

Ø пов'язаний з особистістю людини;

Ø обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

Ø невизначеність майбутнього;

Ø непередбаченість поведінки партнера;

Ø нестача інформації.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли не­можливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки не­обхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припу­щення про імовірність подій.

 

Контрольні запитання.

1. Чому прийняття рішень вважають основним завданням менеджера.

2. У яких ситуаціях менеджер не може прийняти рішення і чому?

3. Яка різниця між одноособовим, колегіальним, колективним рішенням та груповим рішенням.

4. Які рішення слід приймати колективно і чому?

5. Переваги та недоліки різновиду групового рішення „метод Дельфі”.

6. Вкажіть рекомендації щодо прийняття рішень в умовах невизначеності.

7. Чи може менеджер уникнути прийняття ризикових рішень.

 

 

ТЕМА 4. ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

План.

1. Поняття комунікації і комунікаційного процесу.

2. Канали та засоби комунікацій.

3. Документація та діловодство.

4. Бар’єри комунікацій.

5. Забезпечення ефективних комунікацій.

6. Методи поширення інформації про діяльність організації.

7. Розвиток технічної бази комунікацій.

 

1. Поняття комунікації і комунікаційного процесу.

Комунікації- це обмін інформацією, на основі якої керівник от­римує дані, необхідні для прийняття рішень, і доводить їх до працівників організації.

Комунікаційна мережа - це сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів.

Один із сучасних авторів теорії комунікацій, Клауд Шеннон, проводить паралель між способами спілкування техніки (машин) та людей. У праці "Математична теорія комунікацій" Клоуд Шеннон та Уоррен Вівер дають таке визначення комунікацій: "Це усі дії, за яких один розум впливає на інший".

Комунікації - складний процес, який включає ряд взаємозв'я­заних кроків, кожен з яких відіграє суттєву роль у забезпеченні ро­зуміння і сприйняття інформації іншою особою. Найчастіше причиною низької ефективності комунікації є ігнорування факту, що комунікація - це обмін, в якому кожному належить активна роль. В процесі ко­мунікації відправник складає повідомлення і передає його адресатові (отримувачеві).

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння от­римувачем інформації, яка є предметом обміну.

У сучасній теорії менеджменту виділяють такі елементи про­цесу обміну інформацією: .

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомо­гою символів).

3. Канал (засіб передачі інформації).

4. Отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка пев­ним чином інтерпретує її).

5. Зворотний Зв'язок (реакція). Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв’язку.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідом­лення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е.Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв'язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

При обміні інформацією відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв'язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена.

Ці етапи в теорії менеджмен­ту формулюються так:

Ø зародження ідеї;

Ø кодування та вибір каналу;

Ø передача інформант;

Ø декодування (переведення стволів відправника у думки отримувача).

Ефективна комунікація (тобто така, що приводить до бажаного типу поведінки адресата) має чотири стадії:

1. Забезпечення уваги адресата (забезпечення готовності адре­сата приймати інформацію). Процес комунікації може розірватися вже на першій стадії, якщо відправник не зможе подолати конкуренцію повідомлень, під якою розуміють одночасну дію на адресата кількох джерел інформації.

2. Забезпечення розуміння суті повідомлення. Багато ко­мунікацій на цій стадії терплять крах, тому менеджер, використовуючи ка­нали зворотного зв'язку, повинен переконатися у розумінні підлеглими суті повідомлення.

3. Визнання. Цей етап передбачає забезпечення готовності адреса­та підкорятися (виконати те, що вимагається від нього у зв'язку з отрима­ним повідомленням).

4. Дія. Це останній етап ефективної комунікації. Він передбачає ви­конання адресатом певних дій на основі повідомлених вимог. Найбільш ефек­тивним засобом реалізації цього етапу є переконання підлеглих у наявності зв'язку між цілями організації та потребами працівників.

 

2. Канали та засоби комунікацій.

Для менеджера доступними є два типи комунікацій: формальні та неформальні.

Формальні комунікації - передбачені організа­ційною структурою. Схема організаційної структури є ілюстрацією "проходження інформації каналами". Формальні комунікації поділя­ються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.

Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань:

Ø ознайомлення працівників з цілями організації для усвідомлення ни­ми важливості виконуваної роботи;

Ø викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;

Ø забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації;

Ø надання інформації про процедури .і методи виконання роботи;

Ø забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про ре­зультати діяльності організації.

Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов'язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність.

Поряд з тим комунікації зверху вниз мають ряд недоліків:

Ø створення передумов для формування авторитарної системи;

Ø значне завантаження підлеглих;

Ø постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, виробництва).

Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, Коли штабні служби керують виконанням певних функцій).

Неформальні комунікації - не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівницт­вом способів. Особливо слід підкреслити, що неформаль­ними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для до­повнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формаль­них каналів комунікації. Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структу­ру. Курт Девіс, автор багатьох робіт з біхевіористики, вказував на такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях:

Одножильний ланцюг

2) ланцюг „пліткаря” 3) „імовірнісний” ланцюг

План.

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

2. Вибір стратегії (визначення критеріїв):

2.1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ).

2.2. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки.

3. Варіанти стратегічного вибору.

3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища.

3.2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

5. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії).

 

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі.” Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Передбачення організаційних стратегічних змін - це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарюван­ня, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплекс­ний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досяг­ненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розроб­ляється та формулюється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники про­дукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги.

Рис.5.1. Спрощена схема економічної взаємодії

Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспек­тиви усієї організації, а не якогось окремого ЇЇ представника. Цю розкіш ще може собі дозволити власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство де власність колективна, державна чи будь-яка інша. Стратегія розвитку повинна підкріплюватись масштабними дослідженнями та фактичними даними. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розви­ток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збо­ром та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

 

2.1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ)

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Рис.5.1. Матриця Бостонської консультаційної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрат охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву „дикі кішки” або „важкі діти” (іноді застосовується термін „знаки запитання”). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для „знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегу для досягнення статусу „зірок”. Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику;

2-й квадрат об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву „зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

У 3-му квадраті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву „дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву „кризи надвиробництва”. Для „дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрат охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву „собаки”, „вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там:

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкурент та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

На рис.5.1 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від „дійних корів”, а пунктирними - можливі перетворенім „диких кішок” в „зірки”, або „зірок”, на „дійних корів”. Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, „зірки” можуть перетворитися не тільки на „дійних корів”, але й у „собак”.

Матриця БКГ виконує дві функції. .

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зо­нами господарювання в майбутньому.

 

2.2. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки

1. ВИБІР СТРАТЕГІЇ НА ОСНОВІ ВИВЧЕННЯ ЕЛЕ­МЕНТІВ СТРАТЕГІЇ

Виділяються 9 елементів стратегії і їх ком­бінація дає уяву про те, наскільки підприємство вдало концентрує та використовує свої ресурси.

Конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників.

Культура і компетентність управління визначається такими чинниками, як ставлення до підприємницького ризику, до проблеми якості, прагнення вести справу на професійному рівні, ставлення до персоналу підприємства та покупців, до роботи, успіхів і невдач.

Ринки визначаються географічними чинниками та особливос­тями застосування продукції.

Ресурси включають в себе інвестиції та поточні витрати.

Програми розвитку пов'язують з діловою активністю і, зокре­ма, з інвестиційною політикою.

Продукція повинна відповідати структурі запитів споживачів.

Організація справи характеризується способом поділу підпри­ємства на підрозділи.

Структурні зміни - придбання або продаж підприємств.

2. КРИВА ДОСВІДУ

Відомо, що при подвоєнні обсягу виробництва витрати на будь-яку операцію у виробничому процесі можуть бути знижені на 20%. Отже, досягається економія за рахунок масштабів вироб­ництва. Збільшення частки підприємства на ринку дозволяє скорочу­вати витрати, внаслідок чого зростає норма прибутку і конкурентос­проможність.

ЛОЦМАН

Суть методу полягає в тому, щоб прагнути і вміти пристосовува­ти свої дії до вимог покупців. Метод передбачає детальне і послідовне обговорення на різних рівнях таких основних проблем:

Ø існуюче положення;

Ø стратегія;

Ø довгострокові цілі;

Ø короткострокові ціпі;

Ø аналіз;

Ø кадровий потенціал;

Ø плани розвитку;

Ø організація справи;

Ø звітність.

Цей метод розроблено у Швеції в 1980 р. і його використання може бути корисним для вітчизняних підприємств через те, що він у більшій мірі відповідає традиціям наших підприємств, які звикли до ко­лективних обговорень і групового ухвалення рішень.

4. Модель МакКінсі " 7С "

Ця модель включає сім основних факторів, які мають найважли­віше значення для розвитку підприємства:

Ø стратегія;

Ø навички;

Ø загальновизнані цінності;

Ø структура;

Ø система;

Ø кадри;

Ø стиль.

Вибір стратегії може ґрунтуватись також на різновидах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вважаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятись на підставі обсягу запасів і обсягу продажу, витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чис­того прибутку та ін. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2х2 дають висновки дуже ка­тегоричні, в той час коли реальні процеси господарського життя наба­гато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3х3, 4х4, 5х5 та інших.

5. Аналіз стратегії за Мінцбергом

Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: плано­ва модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

Таблиця 5.1

Аналіз стратегії за Мінцергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначання стратегії – обдуманий, контрольований процес	Стратегія інтуїтивно, в залежності від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розвивається та повторюється
Стратегія розглядається як процес планування, результат якого стандартизовано	Суб’єктивний характер. Приймається на основі вивчення динаміки, тенденцій та логіки	Стратегія формується під дією зовнішніх неконтрольованих чинників
Модель розробляється та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії – це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії.	Стратегія видозмінюється, по мірі розвитку вона уточнюється і конкретизується
Модель вимагає, щоб після її вибору настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на чинники, що вимагають коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації і є справою багатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або може керуватися

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

 

3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища

Згідно першої ознаки класифікації (за характером галузі та макросередовгаца) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

Ø обмежене зростання;

Ø зростання;

Ø скорочення;

Ø поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація- найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

 

3.2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг

Друга класифікаційна ознака (за характером вироб­ництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по "широкій лінії" чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Найпоширеніша стратегічна помилка - спроба використати усі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних перевагах закла­дене внутрішнє протиріччя.

З цієї більш узагальненої перспективи є можливість визначити три підходи для конкуренції на ринку:

1. Намагання бути низькоцінним виробником в галузі.

2. Добиватися, щоб певний продукт (товар) відрізнявся від товару су­перників, пропонуючи його тим чи іншим шляхом.

3. Сфокусований підхід, що базується на намаганні задовольнити якусь певну, унікальну потребу або пропозиція товару з унікальними споживчими яко­стями на обмеженій, невеликій частині ринку.

Майкл Портер (Гарвардська школа бізнесу) класифікував стра­тегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, дифе­ренціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити ча­стку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості:

Лідерство за цінами.

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, - це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за раху­нок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони взмозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуго­вують. Їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація.

Підхід до диференціації власного продукту набирає різнома­нітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуго­вування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і харак­терність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія ви­робів, стала репутація.

Фокусування.

  4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди… Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її ре­алізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких…

План

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

 

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

Ø як система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;

Ø як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

Ø як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. До­сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то­го, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворю­ючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно­жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови­щем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

Ø мету, завдання;

Ø групування завдань для визначення видів робіт;

Ø групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор­ганізації;

Ø делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

Ø створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

Ø проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації:

Ø побудова єдиної організаційної системи, шр забезпечує внутрішнє узгод­ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо­вища.

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

(6.1)

за умови, а_і є А, А = (а₁, а₂,.....а_т)

де Па – потенціал системи А;

а_і – і-й елемент системи А;

п_і – потенціал і –го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії .елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон мас різне практичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

Ø закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку. доповнюється протилежними процесами інтеграції універсалізації, з іншого боку);

Ø закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

Ø закон композиції (мете діяльності підсистеми одночасно є однією з піди/лей діяльності системи);

Ø закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит­рачати свій ресурс);

Ø закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

Ø закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз­витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

Ø затвердження структури виробництва, структури органів уп­равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

Ø регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав і обов'язків органів управління та службових осіб;

Ø затвердження положень, інструкцій;

Ø підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

 

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

Організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою.

Згідно з цим визначенням основними елементами орга­нізаційної структури у правління і:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції:

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівню управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розу­міння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структу­ра управління, тим ефективніший вплив управління на процес вироб­ництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повин­на відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури периметрам керованої системи);

4) спеціалізація(функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

9) оперативність(недопущення безповоротних змін у керованій сис­темі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управ­ління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає Система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

Ø розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

Ø виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

Ø характер продукції, ще виробляється, та технологія П вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

Ø сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

Ø масштаби зарубіжної діяльності і форми н здійснення (наявність дочірних підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збуто­вих тощо);

Ø характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

 

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та профе­сійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "вдало, панування", бука. - панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяга­ниною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсяк­денному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явиш є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей ор­ганізації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове­дінкою працівників.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагува­ти на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен ви­робничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управ­ління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без­ посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього ке­рівника (тобто реалізується принцип єдиності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління(наприклад, май­стер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спе­ціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управ­лінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

 

Рис.6.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом

Функціональний тип організаційної структури. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій, розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові дам них завдання. Отже, диференціація функція управління є основою переходу до функціональної структури управ­ління.

Рис.6.2. Функціональний тип організаційної стратегії

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функ­ціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Лінійно-функціональний тип (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управ­ління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього виливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передба­чається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп. бюро).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контро­лювати, а функціональні - консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати.

Рис.6.3. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів про­дуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми ком­паніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Рис.6.4. Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничо­го відділення здійснюється відповідним функціональним відділом ви­робничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в форму дочірних компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання плану­вання, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та цен­тральних служб.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон­ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Рис.6.5. Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості переваги та недоліки

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом управління суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Матричний тип структури використовується фірмами, про­дукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення гори­зонтальних зв'язків необхідні:

Ø підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

Ø визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

Ø організація спеціальної служби управління програмою.

Рис. 6.6. Матричний тип організаційної структури управління виробництвом

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в Організаційній структурі управління фірмою в цілому.

Конгломератний тип організаційної структури управління. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яке найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому -функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгостроко­ве планування, вироблення політики, а також за координацію та кон­троль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутко­вості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло­мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - роз­глядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою е система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні окладу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції V можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4 Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим с процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П.Друкер так підсумував всі складності організаційного конструювання: „Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою” .

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати лише накази від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та од­на програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними е проблеми, які він вирішує.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично не неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри Компанії масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв'язку. завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для V коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управ­ління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

 

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі:

Ø посилення функцій, зв'язаних з маркетингом;

Ø підвищення ропі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління;

Ø здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплекс­них результатів праці, а також мотивації;

Ø тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем:

Ø систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами;

Ø порівняння техніко-економічного рівня продукт» даного підприємства з світовими стандартами;

Ø системний аналіз та оцінки ефективності власного виробниц­тва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях;

Ø середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Вимога підвищення гнучкості реагування на потреби ринку зв'язана з здійсненням нових функцій:

Ø комплексна оцінка нових перспектив і наявних можливостей, постійна взаємодія відділів збуту та технічного розвитку:

Ø зменшення кількості управлінських ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;

Ø впровадження автоматизації у сфери управління виробництвом і підготовки виробництва;

Ø створення ефективно діючих "післявиробничих" підрозділів, охоп­люючи службу інформації про задоволення вимог замовника.

Інтегрування до світової системи господарювання передбачає вирішення наступних проблем:

Ø організаційне оформлення функцій, які забезпечують приєднання підприємств до міжнародних банків даних і використання цих даних для потреб підприємства:

Ø більша орієнтація комплексної підготовки виробництва на різні форми міжнародного співробітництва;

Ø прискорення розвитку автоматизованого виробництва, впро­вадження якого є передумовою успішної виробничої кооперації у міжнародних масштабах;

Ø скорочення тривалості виробничого процесу (наприклад, відповід­но до принципів концепції "точно, вчасно".

Підвищення продуктивності управлінської праці сприяє таким змінам в організаційній структурі:

Ø скорочення кількості управлінських ланок, особливо у сфері управління виробництвом:

Ø скорочення трудомісткості конторських робіт за рахунок їх автоматизації;

Ø заміни деяких форм організаційних структур формами гнучкої організації, розширення неформальних контактів, особливо по горизонталі;

Ø раціоналізації організаційного проектування з використанням обчислювальної техніки.

 

Контрольні запитання

1. Як на практиці можна скористатися знанням організаційного закону синергії.

2. Охарактеризуйте суть та основні характеристики організаційної структури.

3. Опишіть позитивні риси бюрократичних організаційних структур.

4. Опишіть негативні риси бюрократичних організаційних структур.

5. Опишіть позитивні та негативні риси адаптивних організаційних структур.

 

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Механізм дії мотивації до праці через поведінку. Потреби, винагорода, закон результату. Мотивація та компенсація.

2. Змістові теорії мотивації.

2.1. П’ятирівнева ієрархія потреб Маслоу.

2.2. Теорія ЖВЗ Алдерфера.

2.3. Теорія трьох потреб МакКлеланда.

2.4. Двофакторна теорія Герцберга.

3. Процесуальні теорії мотивації.

3.1. Теорія сподівання Врума.

3.2. Теорія справедливості.

3.3. Об’єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

 

1. Механізм дії мотивація до праці через поведінку. Потреби, винагороди, закон результату. Мотивація та компенсація.

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи груп людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Мотивація - це готовність докласти максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зу­силля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних дос­ліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внут­рішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Потреба –це психологічне чи фізіологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні.

Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина не може існувати (їжа, сон, наявність притулку та ін.). Вони майже од­накові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження. Вони мають чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, властиві лише Ти моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що на-буваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі, по­вазі; прагнення та можливості їх реалізації).

Рис.7.1. Модель мотивації поведінки через потребу.

Винагороди- це все те, що людина вважає цінним для себе, чо­го вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності ду­же різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особи­стості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому її оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних ти­пи заохочувань (винагород); внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагороди дає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, взаємодопомога в колективі - це теж складові внут­рішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень - створення сприятливих умов роботи і конкретне форму­лювання завдань.

Зовнішні винагороди - це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. Сюди належить заро­бітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

 

2.1 Пятирівнева ієрархія потреб Маслоу

Одним з перших біхевіористів, вченим, з робіт якого керівники дізналися про складність людських потреб та їх вплив на мотивацію до праці, був Абрахам Маслоу. У 40-вих роках ХХ-го віку він створив теорію "ієрархії потреб". Це була одна з перших спроб класифікації людських потреб за ступенем їх впливу на поведінку. Згідно з теорією потреби рангуються на 5 рівнів:

1. Фізіологічні потреби вимагають задоволення для існування людей. Вони передбачають потреби у їжі, воді, сні, наявності притулку, де можливий повноцінний відпочинок і відновлення кондицій, статевий потяг, словом все, що сприяє підтриманню життєдіяльності людини на належному рівні.

2. Потреби в безпеці та захисті передбачають такі компоненти: наявність робочого місця, яке забезпечувало б відповідний рівень оплати праці та давало б перспективи на; пенсію, гарантію медичного обслуговування, страхування життя та майна від нещасних випадків, стихійного лиха та ін. Ці потреби іноді називають потребами завтрашнього дня. Вони дають впев­неність у майбутньому і захищають від фізичних та психологічних небезпек.

3. Соціальні потреби або потреби в належності - це термін, який ха­рактеризує відчуття належності до когось чи до чогось (окремій людині, сім'ї. колективу, організації), відчуття, що тебе сприймають оточуючі, соціальна взаємодія та підтримка. Людина ототожнює себе з однодумцями чи колега­ми по роботі, відчував себе часткою певного колективу, групи чи організації, поділяє спільні цілі та інтереси. Дружба, інформаційний обмін, взаємодопомога та взаємовиручка, мікроклімат а колективі, солідарність, лояльність - це складові соціальних потреб.

4. До потреб у повазі належать самоповага, визнання власних досяг­нень, почуття власної гідності, незалежність, компетентність, повага ото­чуючих, набутий досвід, імідж, соціальний статус, увага, пошана.

5. Потреба самореалізації - це можливість застосувати у повсякден­ному житті власний творчий потенціал. Людина досить рідко повністю вико­ристовує всі грані власного таланту, доводить до завершення свої потен­ційні можливості, задуми та мрії. Адже для цього необхідні певні повноважен­ня та право використовувати обмежені організаційні ресурси і працю підлеглих. Людина обирає професію за своїми схильностями, здібностями, уподобаннями. З часом вона робить кар'єру, вдосконалює майстерність, на­буває практичних навичок і досвіду. У вигляді хоббі реалізує потребу у інших видах діяльності. Потреби у саморвалізації залежать від амбіційності, често­любства, рівня розвитку у тій чи іншій галузі, кола інтересів, обдарованості, ретельності та наполегливості у досягненні мети тощо.

Рис.7.2. Ієрархія потреб за А.Маслоу

 

Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб становлять ієрархічну структуру, яка визначає поведінку людини як домінуючий фактор. Потреби вищих рівнів не мотивують людину взагалі або моти­вують частково до того часу, поки незадоволені потреби нижчих рівнів. У цей час її не хвилюють інші потреби.

 

2.2. Теорія ЖВЗ Алдерфера

Теорія ієрархії потреб не знайшла одностайної підтримки, тому були запропоновані деякі модифікації до неї. Найвідоміше вдосконалення запропонував Клейтон Алдерфер - так звану "теорію ЖВЗ", яка складається з трьох рівнів по­треб, де Ж означає життєві потреби, тобто фізіологічні потреби і по­треби безпеки, В - потреби взаємин, що пов'язані з міжособовими стосунками, і 3 - передбачає необхідність зростання для потреб пова­ги і саморвалізацїї. Теорія ЖВЗ не поділяє постулат, що зростання рівнів потреб відбувається за вертикаллю вгору, а заснована на мож­ливості задоволення кожної окремої потреби незалежно від інших. Дослідження підтверджують дієвість теорії ЖВЗ йа практиці: "Дана теорія більше (порівнянне з Маслоу) відповідає індивідуальним відмінностям між людьми. Такі змінні величини як виховання, вплив сім'ї, суспільне походження та культурне оточення можуть змінювати значення чи рушійну силу певного кола потреб. Факти, які свідчать про те, що представники різних культур по-іншому класифікують ка­тегорії потреб, - наприклад, японці та іспанці ставлять соціальні по­треби вище від своїх фізіологічних запитів, - підтверджують теорію ЖВЗ."

 

2.3. Теорія трьох потреб МакКлеланда.

Ще один видатний теоретик у галузі мотиваційних змістових досліджень - Девід МакКлелланд. Він віддавав належне працям Маслоу, не заперечував його висновків, але вважав теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою. МакКлелланд запропонував власну теорію - "трьох потреб", де на­голошує на потребах вищих рівнів, бо на його думку, потреби нижчих рівнів відіграють дедалі менше значення (під час еволюції людства та суспільства задовольнити їх поступово ставало все простіше і сучасна людина може легко їх задовольнити повністю або хоча б частково).

Саму мотивацію МакКлелланд визначив як: "Всі ті умови, що визначають внутрішнє переконання людини (воно складається із спонукань, бажань та ін.). Цей внутрішній стан керує поведінкою людини і визначає її дії. "

Критикуючи теорію Маслоу, МакКлелланд розширив її, запро­понувавши нові фактори мотивації, а саме потреби влади, досягнення та належності.

У межах ієрархічної структури Маслоу, потреби у владі та до­сягненні займають проміжне місце між четвертим та п'ятим рівнями (в повазі та самореалізації), а потреби в належності мають багато спільного з соціальними потребами.

Потреба влади визначається як бажання, послідовне намагання впливати на інших людей з якоюсь метою, контролювати їх, визначати їх поведінку чи брати на себе відповідальність. Люди з чітко ус­відомленою потребою влади - енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті та честолюбні. Іноді буває крайній вияв -егоїзм, деспотизм і тиранія.

Потреба досягнення (успіху) задовольняється в процесі вико­нання, доведення роботи до якомога успішнішого завершення. Це ба­жання робити що-небудь краще чи ефективніше, вирішувати проблеми чи справлятися зі складними завданнями. Просте проголошення успіху лише підтверджує цей статус, але не дає повноцінного морального за­доволення. Люди з розвинутою потребою успіху обирають ситуації, де є можливість виявити чи краще зарекомендувати себе, беруть на себе відповідальність за прийняття рішень і прагнуть відповідного заохо­чення за досягнуті позитивні результати.

Потреба в належності (причетності, приєднанні) реалізову­ється під час соціальної взаємодії та спілкуванні. Йдеться про нала­годження і підтримування дружніх стосунків з іншими особами. Про таких людей кажуть, що вони "душа компанії". Вони зацікавлені в на­явності кола співрозмовників, потребують уваги, проблеми групи чи колективу сприймають як свої власні, підтримують дружні стосунки та сприятливий мікроклімат і діють як неформальні лідери.

МакКлелланд виявив, що поєднання сильної потреби влади та нерозвинутого відчуття належності в характері однієї особи, дозволяє людині бути ефективним керівником на вищих організаційних рівнях.

 

2.4. Двофакторна теорія Герцберга

Фредерік Герцберг та група його послідовників у другій половині 50-тих років розробили ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. Вона дістала назву "двофакторної теорії". Модель побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу.

За результатами відповідей Герцберг побудував двофакторну теорію, у якій виділив дві категорії: гігієнічні чинники та мотивації:

Таблиця 7.1

Герцбергова теорія мотивації

Гігієнічні чинники	Мотивації
Політика організації та її втілення адміністрацією	Успіх
Умови праці	Кар’єра (просування по службі)
Заробітна плата	Визначення схвалених результатів роботи
Мікроклімат у колективі (між особові стосунки з керівництвом, співробітниками та підлеглими)	Ступінь делегування повноважень і відповідальності (якомога вища)
Рівень безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого та професійного зростання

Гігієнічні чинники пов’язані з оточуючим середовищем, у якому здійснюється праця (виконується робота), мотивація – з характером та змістом роботи. При відсутності чи недостатній мірі присутності гігієнічних чинників у працівника виникає та формується відчуття не­вдоволення роботою. Але навіть їх достатня кількість не може мотиву­вати людину до чогось. Відсутність чи неадекватність мотивацій на­пряму не пов'язане з незадоволенням роботою, проте їх наявність вик­ликає задоволення і підштовхує виконавців на підвищення ефектив­ності діяльності.

А ось як особи, що брали участь в опитуванні, оцінили ті характеристики роботи, що можуть привести до максимальної віддачі чи підвищити реноме (привабливість) праці,

1. Фактори підвищення продуктивності:

Ø великі шанси на просування по службі;

Ø добрий заробіток;

Ø оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими результатами; визнання та схвалення добре виконаної роботи;

Ø складна, важка та цікава робота, що дозволяє розвинути свої здібності; робота, що дозволяє самостійно приймати рішення та вимагає творчого підходу;

Ø високий ступінь відповідальності.

2. Фактори, що роблять роботу більш привабливою:

Ø робота без значних напружень і стресів;

Ø зручний розпорядок;

Ø відсутність на робочому місці шуму та будь-яких виявів забруднення оточуючого середовища;

Ø робота з людьми, яким симпатизуєш;

Ø неформальні, неофіційні стосунки з безпосереднім керівництвом;

Ø достатня поінформованість про дійсний стан справ у фірмі (про те, що насправді відбувається);

Ø гнучкий темп роботи та робочий час;

Ø значні додаткові пільги;

Ø справедливий розподіл обсягу робіт.

Для ефективного практичного використання теорії Герцберга адміністрації організації необхідно скласти перелік гігієнічних та моти­ваційних чинників і надати можливість працівникам самим визначати і вказувати те, що їм до вподоби, а надалі постійно зважати на це.

3.1. Теорія сподівання Врума

Теорія очікування (сподівання), заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також спо­діватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задо­волення потреби чи до набуття бажаного.

Очікування розглядається, як оцінка даною особистістю імовірності здійснення певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування зосереджується на трьох взаємозалежностях: вит­рати праці - результати; результати - винагороди; валентність (сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задоволення винагородою).

Очікування відносно витрат праці - результатів (ВП - Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результа­тами. Наприклад, виконавець робіт сподівається, що за вироблену продукцію високої якості з мінімальними витратами матеріалів, керівництво підвищить його професійний розряд. Якщо прямої залежності між витраче­ними зусиллями та досягнутими результатами немає, то згідно з теорією очікування, мотивація слабшає. Відсутність взаємозв'язку може відбутися, через неправильну самооцінку працівника, погану підготовку чи недостатні повноваження для виконання поставленого завдання.

Сподівання відносно результатів - винагород (Р - В) - це очіку­вання певних винагород чи заохочень у відповідь на досягнутий рівень результатів. Розвиваючи наведений приклад, зазначимо, що робітник, під­вищивши розряд, отримуватиме вищу заробітну плату чи стане майстром. Аналогічно, якщо людина впевнена у тому, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при реально допустимих витратах зусиль ці результати не будуть досягнуті, то мотивація і у цьому випадку буде слабкою.

Третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність винагороди чи заохочення. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та бажання відносно винагород істотно відрізняються, конкретна винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті ре­зультати, може і не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, то цінність отриманої винагороди для виконавця не досить ве­лика і мотивація трудової діяльності слабка.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде малим, то і мотивація буде слаб­кою і результати праці низькими. Співвідношення цих факторів визна­чається такою формулою:

Оскільки потреби людей відрізняються, то конкретну винагоро­ду вони оцінюють по-різному. Відповідно, керівництво організації по­винно зіставити винагороду, що пропонується, з потребами співро­бітників та привести їх у відповідність.

Рис.7.3. Модель мотивації за Врумом

3.2. Теорія справедливості

Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють та спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети. Згідно з нею, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували анало­гічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедли­вість, виникає психологічна напруга. У підсумку складається ситуація, при якій необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти на­пругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.

Баланс та відчуття справедливості відновлюється за рахунок зміни рівня зусиль, що витрачаються, або зміни рівня отриманої вина­городи. Отже, співробітники, які вважають, що недоотримують по­рівняно з іншими, починають працювати менш інтенсивно, або нама­гаються підвищити рівень винагород. Співробітники, що вважають се­бе більш стимульованими, ніж решта їх співробітників, намагаються підтримувати інтенсивність праці на досягнутому рівні чи навіть підвищувати його.

Основний висновок теорії полягає у тому, що люди намагати­муться зменшити інтенсивність праці, поки не отримають справедли­вої винагороди. Однак, сприйняття та оцінка справедливості носить суб'єктивний, відносний характер.

 

3.3. Об’єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Лаймам Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що передбачала поєднання елементів теорій очікування та справедливості. Модель побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зу­силь, сприйняття, отриманих результатів, винагород і відносної міри задоволення.

Рис.7.4.Модель Портера -Лоулера

Послідовно розглянемо принцип дії механізму мотивації. Циф­ри подані за рис.7.4. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, що досягнуті співробітником, залежать від витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей виконавця (4) та ус­відомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль пов'язаний із цінністю винагороди (1) і того, чи справді існує об'єктивна залежність між витратами зусиль і можливими винагоро­дами (2). Досягнення відповідного рівня результативності (6) викли­че внутрішні (Та) та зовнішні винагороди (76).

Пунктирними лініями на малюнку зображено існування опосе­редкованої (непрямої) залежності між результативністю та зовнішніми винагородами, а також суб'єктивний характер власної оцінки ~- співробітником міри справедливості тієї чи іншої винагороди.

Задоволення (9) - це результат внутрішніх та зовнішніх винаго­род з врахуванням їх справедливості (8). Задоволення є еталоном ви­міру того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка вплива­тиме у майбутньому на сприйняття людиною схожих ситуацій.

Загальний висновок теорії полягає в тому, що результативна праця приведе до задоволення потреби, а не навпаки, як вважали прихильни­ки школи людських стосунків.

 

Контрольні запитання

1. Яке місце займає функція мотивації у менеджменті.

2. Охарактеризуйте такі поняття „мотив”, „потреба”, „спонукання”.

3. Переваги та недоліки змістовних теорій мотивації.

4. Переваги та недоліки ієрархії потреб Маслоу.

5. Переваги та недоліки теорії мотивації ЖВЗ Алдерфера.

6. Переваги та недоліки мотиваційної теорії трьох потреб МакКлеланда.

7. Переваги та недоліки двофакторної теорії Герцберга.

8. Переваги та недоліки мотиваційної теорії очікування Врума.

9. Переваги та недоліки теорії справедливості Адамса.

10. Переваги та недоліки об’єднаної моделі мотивації Портера-Лоулера.

 

ТЕМА 8. „УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ”

План.

1. Зміст, визначення та необхідність контролю.

2. Мета, завдання, об’єкт, предмет, суб’єкти та типи контролю.

3. Види контролю.

4. Процес контролю.

5. Етапи контролю.

6. Системи контролю та механізм їх дії.

7. Контроль і контролінг.

8. Контроль та аудит.

 

1. Зміст, визначення та необхідність контролю.

Під контролем розуміють перевірку діяльності когось або чо­гось, за його допомогою виявляють негативні тенденції під час вико­нання запланованих завдань, запобігають зривів у виробництві.

Термін "контроль", як і термін "влада", викликає, перш за все, негативні емоції у виконавців. Для них контроль пов'язаний з певними обмеженнями, відсутністю самостійності та виявів ініціативи у при­йнятті рішень, примусовим виконанням визначених дій, застосуванням штрафних санкцій за порушення встановлених правил і процедур.

Контроль- це процес забезпечення досягнення цілей орга­нізації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, опера­тивного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій.

Контроль також визначають як механізм перевірки дотримання та виконання нормативне встановлених завдань, планів та рішень. Зазначимо, що контроль завжди має функціональне призначення і ви­никає на певній стадії управлінського процесу.

Контроль - це одна з функцій управління виробництвом, що має аналітичний характер. Під час її виконання здійснюється спостере­ження за ходом виробничих процесів і дотриманням виробничої про­грами, порівнюються величини та значення параметрів, що контро­люються з заданою програмою, фіксуються результати порівняння у зручній для використання формі.

Трактування терміна "контроль" залежить від об'єкта контро­лю. Наприклад, його зміст змінюється, якщо мова йде про контроль за діяльністю підприємства в цілому, і про контроль якості продукції зокрема.

Поняттю "контроль в управлінні" необхідно розглядати у трьох основних аспектах

Ø як систематичну та конструктивну діяльність керівників та органів управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність;

Ø як підсумкову стадію процесу управління, серцевиною якої є меха­нізм зворотного зв'язку;

Ø як складову процесу, розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яка безперервно бере участь у цьому процесі від його початку до завершення.

Керівництво розпочинає здійснювати функцію контролю з ви­значення цілей і завдань або з моменту створення організації. Відсут­ність контролю породжує хаос, а координація й узагальнення діяльнос­ті структурних підрозділів стає неможливою. Вже самі собою цілі, плани та структура організації визначають напрями її діяльності, роз­поділяють зусилля та впливають на виконання робіт. Пітер Друкер за­значає, що "контроль та напрями діяльності - взаємозалежні поняття".

 

2. Мета, завдання, об’єкт, предмет, суб’єкти та типи контролю.

У будь-якій діяльності мета контролю полягає у перевірці того, чи це відбувається згідно з заздалегідь прий­нятим планом, діючими інструкціями та встановленими принципами.

Завдання контролю є загальними та конкретними. Конкретні завдання поширюються тільки на якусь певну сторону діяльності об'єкта (фінанси, дотримання трудового законодавства, достовірність звітних даних), а загальні - всебічна діяльність об'єктів, що контролю­ються.

Основними завданнями контролю є:

Ø визначення фактичного стану об'єкта чи його частини в даний мо­мент часу;

Ø прогнозування стану та поведінки об'єкта та його частини на визна­чений майбутній період часу;

Ø зміна стану та поведінки об'єкта чи його частини таким чином, щоб при зміні зовнішніх умов в допустимих межах були забезпечені необхідні та оптимальні значення характеристик об'єкта чи його частини;

Ø завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об'єкта від заданих (тих, що передбачались);

Ø збір, передача, обробка інформант про стан об'єкта;

Ø забезпечення стійкого стану об'єкта при досягненні критичних зна­чень характеристик об'єкта.

Об'єкт контролю - це те, що (хто) контролюється. У системі управління виробництвом об'єктами контролю є народне господарство в цілому, його окремі галузі, регіони, об'єднання та підприємства. Все­редині підприємства об'єктами контролю є всі, без винятку, виробничі процеси. Контролюються технологічні процеси, якість продукції, що виготовляється, витрати сировини та матеріалів, інструменти, викори­стання основних виробничих фондів, дані про продуктивність праці та заробітну плату, випуск продукції, постачання матеріалів і обладнання, реалізацію продукції.

До числа об'єктів контролю належать такі технологічні системи, як наприклад, машина, агрегат, поточна лінія; технологічний лан­цюжок: потік - лінія - цех - завод - об'єднання.

Предмет контролю - це стан і поведінка об'єкта управління. Предметом контролю таких об'єктів, як об'єднання, підприємство, організація, структурний підрозділ або їх окремі частини та елементи, є їх діяльність відповідно до встановле­них законів, норм, правил, рішень, доручень, тобто певний стан об'єкта контролю на конкретну дату.

Стан об'єкта контролю описується якісними, кількісними, структурними характеристиками, а також такими, що визначені у часі та просторі, закріплені відповідними стандартами.

Характеристики відносно часу зумовлюють наявність поперед­нього, поточного та заключного (підсумкового) контролю. Попередній контроль здійснюється з метою передбачення стану об'єкта або його окремих вузлів у майбутньому. Поточний - визначає стан об'єкта в процесі виконання операції, а заключний- після її завершення.

Характеристики, пов'язані з простором, засновані на наявності літучого та стаціонарного контролю. Літучий контроль передбачає необхідність виїзду суб'єкта контролю на територіальне віддалений об'єкт. При стаціонарному- суб'єкт та об'єкт територіальне розміщені в одному місці.

Залежно від якісних характеристик розрізняють одиничний, множинний, одно- та багатофункціональний контроль. Контроль, пов'язаний з однією контрольованою величиною, називають одинич­ним, а з багатьма - множинним або багатомірним.

Суб’єктом контролю– може бути група людей або організація, що наділена відповідними повноваженнями.

За характером стосунків суб'єкта та об'єкта контролю, тобто між тими, хто контролює і кого контролюють, розрізняють контроль внут­рішній та зовнішній. При внутрішньому - суб'єкт та об'єкт контролю функціонують у межах однієї системи, а при зовнішньому - суб'єкт відокремлений, діє автономно, незалежно від об'єкта.

Залежно від завдання доцільно розрізняти лінійний, функціональний та операційний типи контролю. При лінійному типі контролюється об'єкт в цілому (наприклад, контроль з боку директора підприємства); при функціональному - лише його частина (контроль з боку головного економіста, технолога тощо).

 

Види контролю.

Направляючий та фільтруючий - це дві складові поточного контролю. За допомогою попереднього контролю визначаються необ­хідність і можливість… Направляючий (спрямовуючий) контроль застосовується від початку практичного здійснення господарської операції і до…

Процес контролю.

Існує два підходи у виділенні стадій процесу контролю. Перший передбачає три етапи: 1) встановлення стандартів (норм функціонування), тобто кон­кретних цілей, що підлягають виміру та визначенню у часі.…

Етапи контролю.

Процес контролю поділяється на кілька послідовних 5 етапів:

Ø визначення бажаного результату (стандарту);

Ø вимірювання фактичного результату виконання;

Ø оцінка результатів виконання;

Ø коригуючі дії.

А) встановлення бажаного результату (стандарту)

Під час здійснення процесу контролю мета конкретизується, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування - критерії, за якими оцінюється дія… До основних вимог, які ставляться до норм функціонування, на­лежать:… Основні види норм і нормативів:

Контроль та аудит

Аудит визначається як процес зменшення до прийнятного рівня інформаційного ризику для користувачів фінансових звітів та іншої інформації стосовно… Аудит розподіляється на три види: Ø аудит фінансових звітів;

План

1. Групи та їх класифікація. Причини виникнення груп.

2. Управління формальними групами.

3. Особливості управління неформальними групами.

4. Розвиток груп.

 

1. Групи та їх класифікація. Причини виникнення груп.

Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психологічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.

Р.Фалмер подає визначення, яке охоплює характеристики, притаманні для більшості тлумачень. Група визначається як двоє або більше людей, які:

1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв’язків;

2) поділяють одну мету або кілька спільних завдань;

3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

4) підтримують стабільні рольові стосунки;

5) утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характери­зують лише окремі аспекти груп:

Ø група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

Ø група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або та­ка, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групо­вої мети.

Традиційно виділяють два класи груп:

Ø формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій, в основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). прикла­дом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

Ø неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. вони виникають спонтанно.

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в табл. 9.1.

 

Таблиця 9.1

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристика
Формальні групи	Неформальні групи
Мета	Ефективність прибуток	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці
Створення	Планується організацією	Створюється спонтанно
Комунікації	Формальні канали	Формальні та неформальні канали
Лідер	Призначається організацією	Виходець з груп
Міжоособові стосунки	Встановлюються на основі виробничих завдань	Розвиваються спонтанно
Вплив на членів групи	Грошові винагороди, влада	Персональний вплив
Контроль	Спирається на покарання, грошові винагороди	Діють громадські санкції

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп:

1. Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу.

2. Гуртки якості. Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи.

3. Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів.

4. Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леопард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування.

Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати виший економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії нале­жать: потреба в безпеці; потреба в належності до певної групи людей; потреба в повазі та самовираженні.

 

2. Управління формальними групами.

Формальні групи - це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації В організаціях існує три типи формальних груп:

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентне діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі

2. Передбачуване рішення може бути непопулярний, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

Ø відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

Ø неоптимальна чисельність комітету;

Ø сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

 

3. Особливості управління неформальними групами

Ефективне управління формальними групами в організації має вирішальне .значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

Ø формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою воно є в дійсності);

Ø деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації - наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк­турами. Формальний план, не лише завжди доповнюється нефор­мальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною.

Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому Що вони можуть нести загрозу існуванню групи.

2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформаль­ного лідера є визнання його групою.

Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (рис.9.1.)

Рис. 9.1. Модель Дж. Хоманса

Модель демонструє, як з процесу управління виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Д.Хоманса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одними з керівництвом.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

Ø на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва;

Ø групи можуть діяти непродуктивне;

Ø прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

Ø існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню чуток.

 

Розвиток груп.

1. Взаємне визнання: члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи. 2. Прийняття остаточного рішення:відкрите спілкування стає нормою поведінки,… 3. Мотивація: група досягає зрілості і проблеми всіх й' членів відомі, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти,…

План.

1. Природа та визначення керівництва і лідерства.

2. Стиль керівництва:

2.1. Теорії особистих рис.

2.2. Теорії „Х” та „Y” МакГрегора.

2.3. Типологія керівництва.

2.4. Лайкертові системи керівництва.

2.5. „Решітка менеджменту” Блейка та Мутон.

3. Ситуаційні підходи до керівництва та лідерства:

а) модель Фідлера;

б) теорії Херсі і Бланшара;

в) підхід Мітчела і Хауса;

г) модель Врума-Йеттона.

 

1. Природа та визначення керівництва і лідерства. Форми впливу та влади.

Керівництвоможна визначити як процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада- це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на по­ведінку, відчуття, стосунки інших людей. Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму і застосо­вується по відношенню до формальної організаційної структури.

Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоб впливати - слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує, що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це „дещо” повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника.Залежність - це ситуа­ція, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає мож­ливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо класифікацію потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки. Керівник чи особа, яка здійснює вплив, також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця. Цей процес впливу керівника на підлеглого зображено на рис.10.1:

Рис. 10.1. Модель впливу керівника на підлеглого

Донедавна переважала думка, що між поняттями "керів­ництво", "лідерство" та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими.

Влада- інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виник­нення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти як організатор, керівник та контролер водночас.

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та В.І.Натемайер розробили зручну класифікацію підстав влади. Згідно з їх висновками існує сім основних форм влади:

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовід­даністю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний Досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідов­ники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управ­лінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.

Сила взаємин з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керува­ти, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх. досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

2.1. Теорії особистих рис.

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають і основу різноманітних теорій про стилі керівництва. Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках та розумових здібностях.

Відразу зауважимо, що всі дослідники одностайно стверджують той факт, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною, пересічною людиною не виявлено. Ні стать, ні вік, ні вага чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх чи фіаско будь-якого заходу.

Намагання визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізові цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків дає таке скорочене резюме (табл. 10.1).

Таблиця10.1

Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника та Гізеллі

	Характеристики	Ступінь важливості
А	Авторитарні нахили
М	Професійні досягнення
А	Рівень освіти
М	Самореалізація
Р	Самовпевненість
Р	Рішучість
М	Відсутність потреб у захисті
Р	Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей)
А	Ініціативність
М	Відсутність фінансової залежності
М	Бажання володіти владою
Р	Зрілість
Р	Фізичні дані

Буквами позначено:

А - професійні навички; 100 - дуже важлива характеристика;

Р - персональні характеристики; 0-не має ніякого значення

М - мотивуючі фактори; створенні образу.

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фрвдои ФІлдером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.

Проте оптимальне поєднання індивідуальних характеристик керівника та особливостей керованої ним групи дозволяє різко підвищити показники продуктивності колективу.

2.1. Теорії „Х” та „Y” МакГрегора

Девід МакГрегор наприкінці 50-тих років розробив " теорії "X" та "Y", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обста­вину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакГрегор виявив дві концепції людської поведінки (табл. 10.2).

Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з за­конами економіки, різними змінними факторами підприємства:

фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання по­садових обов'язків у відповідності до потреб організації.

Таблиця 10.2

Теорії "X" та "Y" Мак-Грегора"

Поняття	Теорія „Х”	Теорія „Y”
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не бажають працювати і при першій ліпшій можливості прагнуть уникати праці. У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають аби ними керували. Більш за все люди прагнуть відчуття захищеності. Аби змусити персонал працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання	Праця – природний процес. При сприятливих умовах людина прагне до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління та самоконтроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішення проблем у людей зустрічається досить часто, тому потенційні можливості та інтелект опосередкованого виконавця, як правило, використовується неповністю.
2. Практика керівництва а) планування   б) організація діяльності   в) мотивація     г) контроль     д) спілкування     е) ухвалення рішень	Централізований розподіл завдань, одноособове визначення цілей, стратегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноважень не делегуються. Адаптація до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий.     Жорстка регламентація поведінки.   Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими	Заохочення визначення цілей підлеглим відповідно до цілей організації.   Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів.   Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенню. Керівник діє як зв’язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень.
Використання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза покарання, влада, що заснована на примусі	Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення

Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втру­чання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх не­обхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

Теорія "Y" - це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспро­можна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та під­леглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

Ø робота сама по собі не е чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки - розглядають її як засіб самореалізації;

Ø колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

Ø винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом;

Ø винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, при­ховані резерви завжди поруч.

 

2.3. Типологія керівництва.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тин керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпо­рядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотриманя формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Демократичний тип керівника, на відміну від .автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному а ролі посеред­ника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

 

2.4. Лейкертові системи керівництва

Ренсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного континіумів.

Рис.10. 2. Континіум стилів лідерства за Лайкертом

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, кон­центрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприят­ливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим мак­симальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управ­лінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Лайкерт дійшов висновку, що будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися.

Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис.10.3).

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація під­леглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних авто­кратів", які поєднують тоталітарні риси з ініціативою піддеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Рис.10.3. Лайкертова типологія стилів лідерства

Керівники системи 3 - консультанти, демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висувають­ся ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявля­ється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

 

2.5. „Решітка менеджменту” Блейка та Мутон.

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Мутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "вироб­ництво" (націленість на виробництво товарів) та вектором "людський фактор" (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між ци­ми векторами існує певне протиріччя:

Ø якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи на людські потреби і бажання, результат виявиться неза­довільним;

Ø якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь ви­робництву.

Блейк і Мутон розподілили "силове паяє" на дев'ять градацій по кожному вектору і отримали відповідну "решітку":

X-увага до виробництва;

Y- увага до персоналу.

Ця "решітка" дає можливість визначити п'ять основних харак­терних типів управлінської поведінки (всього 81 - 9х9): Ø диктатора; Ø демократа;

Г) Модель Врума-Йеттона.

Модель ухвалення рішень керівником, яка була запропонована Віктором Врумом і Фіпіпом Йєттоном, концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори моделі вважають, що існує п'ять типів керівництва стосовно міри участі підлеглих у процесі прийняття рішень:

Таблиця 10.3

Стилі прийняття рішень за Врумом-Йеттоном

А1	Керівник сам вирішує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи наявну у нього в даний час інформацію
А2	Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих – надання інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень
С1	Керівник індивідуально обговорює проблему лише з тими підлеглими, яких вона безпосередньо, поодиниці вислуховує їх ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення ухвалюється на власний розсуд, або враховуючи думки підлеглих, або ж ігноруючи їх.
С2	Проблема доводиться до відома персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалюються керівником
G2	Проблема обговорюється усією групою, разом вислуховуються побажання і збори прагнуть дійти згоди (консенсусу). Роль керівника – голосування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, котре отримало більшість голосів присутніх

 

Дана модель також підкреслює відсутність універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації. Врум і Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий-керівний:

 

Таблиця 10.4

Критерії проблеми Врума – Йеттона

	Значення якості рішення
	Наявність у керівника досвіду чи достатньої інформації для ухвалення якісного рішення
	Ступінь структурованості проблеми
	Значення згоди підлеглих з цілями організації
	Визначення на підставі минулого досвіду імовірність, що авторитарне рішення керівника не зустріне опору підлеглих
	Зв’язок між мотивацію та досягненнями мети
	Міра імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернатив

Останнім часом найбільш суттєвий внесок у дослідження проблем лідерства зробив Гаррі Юкп. Ним розроблено дев'ятнадцять категорій поведінки лідера:

1. Головний акцент на виробництво.

2. Увага, підтримка, чутливість.

3. Натхнення.

4. Схвалення і визнання.

5. Винагорода за діяльність на користь фірми.

6. Участь у прийнятті рішень.

7. Розподіл повноважень.

8. Пояснення ролей.

9: Постановка цілей.

10. Навчання.

11. Розповсюдження інформації

12. Вирішення проблем.

13. Планування.

14. Координація дій.

15. Полегшення роботи.

16. Залучення консультантів.

17. Налагодження сприятливого мікроклімату в колективі.

18. Управління конфліктами.

19. Дисципліна і критика.

Контрольні запитання.

1. Яка різниця та зв’язок між поняттям „керівництво” та „влада”?

2. Яка різниця та зв’язок між поняттям „керівництво” та „лідерство”?

3. Як саме впливає авторитет керівника на його статус лідерства?

4. Переваги та недоліки теорії „Х”.

5. Переваги та недоліки теорії „Y”.

6. Яка практична цінність моделі Фідлера.

7. Яка практична цінність моделі Херсі і Бланшара.

8. Яка практична цінність теорії Мітчела і Хауса.

 

ТЕМА 11. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

План

1. Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкти та об’єкти управління.

2. Соціальне партнерство.

3. Основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.

4. Планування та формування персоналу.

5. Побудова ефективної мотиваційної системи.

6. Управління кар’єрою.

 

1. Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкти і об’єкти управління.

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль. Підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями, як "Дженерал Електрик", „Екс сон”, „Чейз”, "Дженерал Моторс".

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищен­ня професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентоздатності.

Однак до останнього часу поняття "менеджмент персоналу" у вітчизняній управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Стосовно поняття „менеджмент персоналу” відомі такі визначення:

1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів .

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

 

2. Соціальне партнерство та його функції.

Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати ідею соціального партнерства, яке передбачає співпрацю кількох контрагентів, об'єднаних єдиною метою.

Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних стосунків між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства повинні відображатися в законодавчих актах, перш за все, в Конституції. Для регулювання умов і оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття та як організаційний принцип.

Соціальне партнерство - інтегруючий елемент ринкової економіки, а види та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціаль­не партнерство на підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але у всіх випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до соціального вирівнювання.

Соціальне партнерство виконує три функції:

Ø захисна функція (вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни умов праці не на користь робітника тощо);

Ø організаційна функція (гласність і чітко визначений порядок укладання угод, їх стандартизація тощо).

Ø „Миротворча” функція (на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги).

 

3. Основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях є відділ кадрів, на який покладаються функції найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професій­ному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи:

Ø соціально-психологічна діагностика;

Ø аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;

Ø управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

Ø інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

Ø управління зайнятістю;

Ø оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

Ø аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;

Ø маркетинг кадрів;

Ø планування і контроль ділової кар'єри;

Ø професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

Ø управління трудовою мотивацією;

Ø правові питання трудових відносин;

Ø психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

Структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих - формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, профе­сійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналам);

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управ­ління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організаційної струк­тури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ).

 

Планування та формування персоналу.

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосун­ки з державними органами), а… В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах… 1. Пасивна - керівництво підприємства не мас чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на…

План

1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів.

2. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.

3. Способи розв’язання конфліктних ситуацій.

4. Стреси, фактори, що їх викликають і шляхи уникнення.

 

1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів.

Конфлікт- це ситуація, набір обставин, при якій виникає:

1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

або має місце 2) відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами:

або спостерігається 3) внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне від­стоювати та досягати реалізації власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь, пере­шкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийнятні у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вва­жається конфліктна ситуація - тобто, ситуація, у якій одна із скла­дових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до за­гострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Тут вступає у силу ще один з основних законів філософії - закон переходу кількісних змін у якісні. Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує усі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім по­тенціалом (тобто конфлікт прихований).

Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

Ø учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують не­схожі чи прямо протилежні цілі);

Ø об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

Ø рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворю­ють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призво­дить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна си­туація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови.

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:

Рис. 12.1. Природа конфлікту

Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів:

а) функціональні - такі, що сприяють ефективній діяль-ності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість;

б) дисфункціональні - паралізують нормальне функціонуван­ня організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють макси­мально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Існує чотири основних типи конфлікту за змістом:

а) внутртньоособовий (конфлікт вимог), його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставляться до одного й того ж виконавця різними функціональними керівниками, яким він одно­часно підпорядковується.

б) міжособовий. Виникає при будь-якому розподілі: пов­новажень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винаго­род; а також через несхожість характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психо­логічної сумісності людей, що працюють разом;

в) між особою та групою. Причини - дисбаланс, що існує між нормами групової поведінки та індивідуальними діями, поглядами чи звичками окремої особи; невиконання або перевиконання обов'язків, недотримання неписаного внутрішнього розпорядку, що має силу закону у даному колективі, етики взаємин тощо;

г) міжгруповий. Організації складаються з безлічі фор­мальних і неформальних груп, які просто не в змозі мирно співіснувати, оскільки всередині будь-якої групи постійно відбувається динамічний розвиток, змінюються цілі, завдання, що поступово вхо­дять у суперечки з аналогічними показниками інших груп.

 

2. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.

Основними причинами, конфлікту вважаються;

Ø розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін};

Ø різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

Ø взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

Ø різниця в уяві та цінностях (відсутність об’єктивної оцінки ситуації);

Ø незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

Ø різниця у досвіді та манері поведінки;

Ø різка зміна подій чи умов.

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно (схема 14.3):

Рис.12.2. Модель конфліктної ситуації

Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі об­ставини полягає:

1) у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний;

2) у складі характеру: егоїст чи альтруїст.

Темперамент здійснює вирішальне значення на емоції чи відчуття. Термін "темперамент" запроваджено Гтокротом (460-377 до н.е.) і з тих пір людство має справу з чотирма типами темпераменту, що покладені в основ-у типології людини.

Експерименти І.П.Повлова довели, що темперамент - це похідна від особливостей типу вищої нервової діяльності людини (ВНД), ос­новних нервових процесів - збудження і загальмування - та їх співвідношення. Ці процеси у різних людей відзначаються різними значеннями по силі, врівноваженості та рухливості. Співвідношення названих процесів визначається тим чи іншим типом темпераменту.

Характер - це сукупність постійних психологічних якостей, що визначають лінію поведінки конкретної людини, його реакцію на ситу­ацію, ділові якості, вимогливість до себе та інших тощо. Кожний характер - це унікальний, неповторний набір людських якостей. Його можна приблизно визначити за допомогою діхотомії стосунків: прин­циповість - безпринципність, тактовність - безтактність, ор­ганізованість - анархія, працелюбство - ледарювання, впевненість -невпевненість, переоцінка власних сил - зневіра у собі, самокри­тичність - амбіційність, вимогливість - апатія, акуратність - ха­латність, скупість - марнотратство тощо.

 

3. Способи розв’язання конфліктних ситуацій.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

Ø роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

Ø принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

Ø підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

Ø вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (рис.12.3). Це, зокрема:

Рис.12.3. Міжособові стилі вирішення конфлікту

Ø ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під­приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

Ø згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін;

Ø примус- контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло;

Ø компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим;

Ø вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен­тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.

Таблиця 12.1.

Методика вирішення конфлікту шляхом розв'язання проблеми

№	Послідовність дій
	Визначіть проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановіть причину проблеми, а не зосереджуйтесь на боротьбі з її наслідками)
	Після з’ясування суті проблеми, розгляньте варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою, всі зацікавлені сторони
	Сконцентруйте увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
	Створіть атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
	Під час спілкування прагніть досягти результату, при цьому не задавайте власних позицій, але й враховуйте конструктивні зауваження власної сторони

 

4. Стреси, фактори, що їх викликають і шляхи уникнення.

Стресова ситуація - це явище, яке виникає внаслідок пере- або недовантаження працівників робочими завданнями, психологічною несумісністю, незадовільними умовами праці та безліччю інших чинників.

Стрес- явище розповсюджене. Його можуть викликати як фак­тори, що пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, його світосприйняттям і менталітетом. За цими ознаками і розглянемо при­чини стресу, розподіливши їх на особові та організаційні.

Організаційні фактори можна умовно розподілити на п'ять підгруп:

Ø невідповідність між змістом праці і можливостями конкрет­ного працівника.

Ø конфлікт ролей, коли до працівника одночасно ставляться про­тилежні чи взаємовиключні вимоги. Сюди належить також і ситуація, коли людина отримує розпорядження "через голову" безпосереднього функціонального керівника;

Ø будь-яка невизначеність (обов'язків, повноважень, пільг, можли­востей, ролі та ін.), тобто ситуація за якої працівник не володіє повною, достатньою чи достовірною інформацією про те, чого від нього чекають чи у яких умовах йому доведеться діяти;

Ø нецікава, монотонна робота. При застосуванні конвейерного виробництва, коли праця суттєво стандартизована чи вид діяльності вузько спеціалізований, постійно стикаються з та­кими проблемами;

Ø незадовільні фактори оточуючого середовища та гігієни - шум, пил, забруднення, вібрація, освітлення у недопустимих межах, порушення температурного режиму, висока ймовірність вірусних чи професійних захворювань, загроза фізичних ушкод­жень чи моральних травм.

Зобразимо графічно розвиток стресової ситуації:

Рис.12.4. Розвиток стресової ситуації

Як би не намагався керівник уникнути стресових ситуацій і створити оптимальний мікроклімат в колективі, від них, як то кажуть "ніхто не застрахований". Надмірний стрес може виявитися руйнівним фактором для особистості і для організації в цілому. Уникнути стресу чи послабити стресовий стан можна використовуючи систему вибору пріоритетів у роботу, тобто розподіляючи завдання на невідкладні, дуже важливі, термінові, шаблонні, другорядні, несуттєві, зайві тощо.

 

Контрольні запитання

1. У чому полягає причина конфлікту?

2. Як можна вирішити конфлікт.

3. Охарактеризуйте причини виникнення конфліктів.

4. Охарактеризуйте способи розв’язання конфліктів.

5. Дайте визначення стресу і фактори, що на нього впливають.

ТЕМА 13. ПРОЦЕС СТВОРЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

План.

1. Поняття про операції та операційну систему.

2. Продуктивність і конкурентноздатність організації.

3. Склад і взаємозв’язок елементів організації.

4. Розроблення продукту (послуг).

5. Проектування виробничого процесу (процесу надання послуг).

 

1. Поняття про операцію та операційну систему.

Термін "операція" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є това­ри, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення опе­раційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна системастворюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації.

Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано ви­значають операційний менеджмент як управління всіма ресурса­ми, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією.

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис. 13.1).

 

Рис.13.1. Операційна система та її підсистеми

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з вироб­ництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення пере­робної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від перероб­ної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього се­редовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратам. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управ­лінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання зада­ної виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних вит­рат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва перед­бачає:

Ø орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;

Ø проведення фундаментальних наукових досліджень;

Ø диверсифікацію виробництва;

Ø інтенсивну інноваційну діяльність:

Ø максимальне використання творчої активності персоналу.

2. Продуктивність і конкурентноздатність.

Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефек­тивність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.

(13.1)

Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників):

Ø часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу;

Ø багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;

Ø загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів.

Детальніше зупинимося на оцінці входів та виходів операційної системи.

Ринкова вартість виходів визначається рядом чинників:

1. Кількість виробленої продукції.

2. Відповідність асортименту продукції попиту на неї.

3. Якість продукції.

4. Своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попи­ту та зобов'язань з її доставки споживачам.

5. Гнучкість операційної системи при задоволенні різних вимог окре­мих споживачів тощо.

Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинни­ками. Так, при аналізі матеріальних витрат необхідно враховувати:

1. Кількість спожитих матеріалів.

2. Ціну закупівлі.

3. Затрати на зберігання матеріалів.

4. Вартість замовлення матеріалів.

5. Розмір видатків, що виникають через недопоставку матеріалів.

6. Розмір видатків, пов'язаних з низькою якістю матеріалів;

Поняття конкурентоздатності фірми досить складне і трактується неоднозначне. У загальному вигляді конкурентоздатність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм даної галузі в конкретній країні та за її ме­жами.

Конкурентоздатність - це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше від конкурентів.

Конкурентоздатність фірми може бути оцінена лише в межах групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, які виробляють товари-субститути (замінники). Конкурентоздатність можна виявити лише шляхом порівняння фірм як в масштабах країни, так і в масштабі світового ринку. Отже, конкурен­тоздатність фірми - поняття відносне: одна й та ж фірма може бути визнана конкурентоздатною в межах, наприклад, регіональної галузе­вої групи, а в межах світового ринку або його сегменту - ні.

При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного бо­ку, найбільш повно оцінити сильні та слабкі сторони фірми, її позицію в галузі, а з іншого - структуру самої галузі та національної економіки в цілому, які впливають на співвідношення сил, що визначають конку­ренцію в цій галузі та в країні.

Використовуючи операційну систему, можна забезпечити кон-курентоздатність організації різними методами:

1. Лідерство за мінімумом витрат.

2. Технічні характеристики продукції (наприклад, міцність, надійність).

3. Швидкість доставки.

4. Гарантований час доставки.

5. Індивідуалізація виробів за вимогами замовників.

6. Впровадження продукції на ринок.

7. Гнучке регулювання обсягів виробництва.

 

3. Склад і взаємозв’язок елементів організації.

Організація в менеджменті розглядається як відкрита система, і передумови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, оперативно адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої ор­ганізації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв'язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забезпечити ефективне управління цими зв'язками.

Однією з найскладніших проблем, що виникають при визна­ченні організації як об'єкта управління, є формування елементів, су­купність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для ви­значення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії - з іншого боку.

До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так:

Ø технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, ос­новних і допоміжних матеріалів тощо);

Ø технологічні ресурси (динамічність методів технології, на­явність конкурентоздатних ідей, наукові заділи);

Ø кадрові ресурси ( кваліфікаційний, демографічний склад персо­налу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації

Ø просторові ресурси ( характер виробничих приміщень, тери­торії підприємства, комунікацій, можливість розширення);

Ø ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо);

Ø інформаційні ресурси (характер інформації про саму ор­ганізацію та зовнішнє середовище, можливість її поповнення та підвищення достовірності);

Ø фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо).

У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє.

Отже, основоположним принципом виділення елементів ор­ганізації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних зав­дань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не ма­теріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії пер­соналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій.

 

Розроблення продукту (послуг).

Для забезпечення успіху на ринку фірма повинна створити конкурентоздатний виріб. З цією метою в межах розробленої стратегії поєднуються різні ресурси для виробництва конкурентоздатного продукту за вартістю, якістю та іншими атри­бутами відносно аналогічних товарів і товарів-замінників.

Розроблення продукту охоплює всі стадії, що трансформують концепцію в реальний продукт.

Розглянемо еволюцію основних підходів до управління розроб­ками:

1. Ставка на технологію.

2. Ставка на маркетинг.

3. Збалансований підхід до технології та маркетингу.

Для задоволення вимог ринку фірма повинна розглянути та оці­нити відносну вагу наступних критеріїв проектування виробу:

1. Вартість.

2. Економічність експлуатації.

3. Якість, в т.ч. міцність, термін служби, надійність в експлуатації.

4. Потужність.

5. Вимоги до обслуговування, його простота і універсальність використання.

7. Безпека експлуатації.

8. Елементи розкошу тощо.

Для отримання необхідних характеристик виробу фірма повин­на зробити вибір у таких сферах:

1. Розмір та форма виробу.

2. Матеріали.

3. Співвідношення стандартних та специфічних елементів.

4. Додаткові компоненти для підвищення надійності.

5. Елементи безпеки.

Кожний виріб стає товаром лише на ринку і має свій життєвий цикл, який складається з окремих стадій. Життєві цикли деяких товарів зовсім короткі, інших - довгі. Стадія життєвого циклу суттєво впливає на вибір та коректування стратегії діяльності і, в свою чергу, на способи та процедури розробки та вдосконалення виробу. Так, на стадії росту домінуючими є стратегічні заходи, пов'язані з ре­алізацією в продукті нових технічних принципів; на стадії зрілості - розробки окремих модифікацій виробу; на стадії насичення - скоро­чення виробничих витрат; на стадії спаду - використання можливостей існуючої інфраструктури, скорочення експлуатаційних витрат.

Основними вимогами до якості нового виробу є:

Ø забезпечення високого - технічного рівня на всіх стадіях розробки;

Ø перевірка виробу на патентоспроможність та патентну чистоту;

Ø забезпечення високих ергономічних характеристик;

Ø врахування естетичних вимог;

Ø конструктивна послідовність тощо.

Економічна оцінка конструкції виробу включає таку систему показників:

Ø зменшення собівартості виробу;

Ø скорочення витрат на експлуатацію;

Ø підвищення експлуатаційної готовності;

Ø зменшення габаритів та ваги;

Ø простота обслуговування;

Ø зменшення кількості обслуговуючого персоналу.

В ринковій економіці важливі особливості формують спе­цифіку проектування операційних систем сфери послуг, яка про­являється у наступному:

Ø розташування організації визначається, в основному, розта­шуванням клієнта (а в промисловому виробництві оцінюються альтер­нативні варіанти стосовно розташування споживачів, сировини, енергії, робочої сили тощо);

Ø високий рівень диференціації послуг, що приводить до створення великої кількості ринкових ніш та збереження конкуруючими організаціями своєї клієнтури;

Ø потреба клієнтів у відносно невеликих обсягах послуг:

Ø низькі бар'єри вступу;

Ø визначення потужності (пропускної спроможності) за піковим попитом;

Ø залежність календарного планування діяльності від поведінки споживачів (клієнтів);

Ø проблематичність (а часто і неможливість) створення запасів продукту в періоди низького попиту для й? використання в періоди максимального попиту;

Ø складність виявлення параметрів якості та розробки ме­тодів їх оцінки;

Ø необхідність володіння персоналом добриті навиками ро­боти з клієнтурою (в зв'язку з цим актуальним -є питання набору та відбору кадрів, розвитку персоналу);

Ø наявність проблем щодо виміру ефективності роботи персоналу (падіння попиту може спричинити зниження продуктивності організації, а це не завжди є наслідком поганої роботи конкретного працівника);

Ø часте поєднання маркетингової та операційної функцій;

Ø наявність ряду місцевих регуляторів, які роблять кожний регіон по-своєму унікальним.

Проектування операційних систем з врахуванням розглянутих особливостей дозволить забезпечити ефективне їх функціонування на протязі тривалого періоду за умови постійного коригування цілей та завдань організації виходячи з умов зовнішнього середовища.

 

Проектування виробничого процесу.

1. Виробнича потужність. 2. Економічна ефективність. 3. Гнучкість виробничої системи.

План.

1. Планування виробничих процесів.

2. Оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей операційної системи.

3. Управління якістю продукції та послуг.

4. Управління запасами.

5. Оперативне управління виробництвом.

 

1. Планування виробничих запасів

Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатую операційної системи з врахуванням зміни сукупного попиту. На промисловому підприємстві планову діяльність доцільно зосередити на чотирьох найважливіших напрямах: збут, фінанси, виробництво продукції, закупівля.

Основна мета організації (підприємства та його підрозділів) реалізується виконанням виробничої програми, якою визначається перелік, кількість, терміни та вартість виготовлення продукції.

Для кожного періоду планування необхідно визначити дві змінні:

1. Обсяг виробництва.

2. Кількість робітників, задіяних в даний період.

У менеджменті виділяють три основні стратегії планування обсягу виробництва:

1. Постійний обсяг виробництв при постійній чисель­ності робочої сили.

2. Змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили.

3. Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили.

Формування виробничої програми підприємства та її розподіл по цехах, як правило, здійснюється один раз на рік. Однак в процесі її реалізації можливі різні коригування номенклатури, кількості, обсягу робіт, що викликає необхідність управління виробничою програмою на рівні підприємства. Ієрархія управління виробничою програмою характеризуються у табл. 14.1:

Таблиця 14.1

Рівні управління виробничою програмою

1. Стратегічне планування	Вивчення кон’юнктури ринку, збуту продукції відповідно до профілю підприємства
Формування стратегічного плану виробництва продукції
2. Управління виробничою програмою	Формування виробничої програми
Розподіл програми випуску виробів за плановими періодами року та для складальних підрозділів
Розрахунок календарно-планових нормативів виробництва
Формування номенклатурно-календарних планів випуску складальних одиниць, деталей для обробних і заготівельних підрозділів
Формування виробничих програм цехів на квартал, місяць і розподіл їх по дільницях, бригадах
3. Оперативне управління виробництвом	Формування оперативно-календарних планів (графіків) запуску-випуску складальних одиниць і деталей на короткий час
Формування змінно-добових завдань

Поданий перелік програм є узагальненим. На кожному підприємстві складається свій варіант структуризації програм і завдань залежно від ряду чинників. Зазначений перелік може бути збільшений, наприклад, за рахунок вироблення годинних графіків роботи потокових ліній, а також скорочений у зв'язку з тим, що часто процес формування виробничої програми підприємства об'єднується з її розподілом між складальними цехами.

 

2. Оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей операційної системи.

Для періоду становлення ринку характерними є нестабільність попиту та пропозиції, часті зміни цін на товари та фактори виробництва, зміни у конкурентному середовищі тощо. Такий стан справ в економіці України породжує закономірну нестабільність цілей і завдань організацій (підприємств), що, в свою чергу, значно ускладнює оцінку граничних можливостей підприємства в конкретній ситуації.

Умови, якими повинна володіти організація для адекватної реакції на вплив зовнішнього середовища:

Ø здатність (вміння) організації до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;

Ø здатність до своєчасного виявлення актуальних нужд. потреб та запитів потенційних покупців:

Ø здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, який дозволяє ефективно, своєчасно і якісно задовольняти виявлені нужди, потреби та запити;

Ø здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків, факторів виробництва, в також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу,

Ø здатність до висунення конкурентоспроможних ідей у галузі конструювання, технолога те організації виробництва товарів І послуг, що користуються попитом на товарних ринках;

Ø здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості виробничої системи;

Ø здатність до підтримування конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання.

До умов, що дозволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми (розширити її граничні можливості), належать:

Ø здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої! системи за рахунок оснащення виробничого процесу адаптивними засобами технологічного оснащення та іншого обладнання;

Ø здатність забезпечувати внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування адекватного до змін цілей виробничої системи кадровою потенціалу;

Ø здатність здійснювати зміни архітектурно-планових рішень, адекватних до змін цілей виробничої системи;

Ø здатність забезпечувати рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, необхідний для захоплення лідерства в теперішніх та перспективних сегментах ринку;

Ø здатність забезпечити виробництво продукції та послуг в обсягах, які відповідають потенційному попитові на них у відповідних сегментах ринку з врахуванням конкурентного статусу фірми та запланованої частки захоплення ринку;

Ø здатність забезпечувати високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

Ø здатність забезпечити ефективне розроблення та реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірни.

Перераховані вимоги необхідно доповнювати та конкретизувати стосовно кожного конкретного випадку. Однак навіть цей неповний перелік можливостей, якими повинна володіти фірма, свідчить, якою складною є проблема виживання, утримування позицій фірми на ринку. Для поданих кількісних та якісних оцінок необхідно виробити відповідні критерії, відносно яких можна визначити рівні відповідності певних ресурсів фірми її стратегічним завданням.

 

3. Управління якістю продукції та послуг

Під якістю продукції найчастіше розуміють, сукупність її властивостей, що зумовлюють рівень придатності задовольняти, певні потреби споживачів.

Показники якості продукції досить різні. Розрізняють такі показники:

Ø призначення - продуктивність, швидкість, потужність тощо;

Ø надійності - бвзвідказність (імовірність безвідказної роботи, напрацювання до відмови), довговічність (ресурс, термін с/іужб"), ремонтопридатність (середня тривалість поточного ремонту, трудомісткість поточного обслуговування) та інші;

Ø ергономічні, які враховують гігієнічні, фізіологічні, антропометричні та психологічні властивості людини;

Ø естетичні - відповідність стилю, моді, кольоровій гамі;

Ø технологічності - трудомісткість і собівартість виготовлення виробу, питома вартість ремонтів;

Ø транспортабельності - середня тривалість і трудомісткість підготовки продукції до транспортування, середня тривалість встановлення на засоби транспортування тощо;

Ø стандартизації та уніфікації - коефіцієнти повторюваності, використання, стандартизацій;

Ø патентно-правові-патентний захист і чистота;

Ø екологічні - вміст шкідливих домішок, що викидаються в навколишнє середовище, імовірність забруднення навколишнього середовища шкідливими відходами при зберіганні, транспортуванні та експлуатації;

Ø безвідмовності - час спрацювання захисних пристроїв, стійкість ізоляції тощо.

Стосовно кожного виду продукції обирається відповідна номен­клатура показників, яка найповніше і найточніше відображає її якість.

Якість продукції є важливим чинником конкурентоздатності, тому кожна організація повинна розробляти та впроваджувати ефективні системи управління якістю.

Більшість програм по забезпеченню (підвищенню) якості продукції розробляється у такій послідовності:

1. Визначення бажаних для споживача характеристик якості продукції (аналіз ринкової ситуації, вивчення продукції конкурентів тощо).

2. Визначання стандартів якості (стандарт є відправною точкою при порівнянні того, що вважається еталоном, з тим, що отримано в результаті діяльності).

3. Розроблення програми перевірки якості (процес перевірки повинен бути чітко формалізований і передбачати: перелік методів перевірки якості продукції; на якому етапі технологічного процесу контролюється параметр і хто здійснює цю, функцію; коли здійснюється контроль; як проводиться аналіз результатів).

4. Розроблення мотиваційної системи (створення умов для обов'яз­кового забезпечення якості продукції, вдосконалення професійних навиків тощо).

5. Розроблення системи документації (якісні характеристики сиро­вини, напівфабрикатів, виробничого процесу, кінцевої продукції).

 

4. Управління запасами

Управління запасами - це функціональна діяльність, мета якої - довести загальну суму щорічних витрат на утримування запасів до мінімуму за умови задовільного обслуговування клієнтів.

Типи запасів найчастіше розглядають у контексті конкретної організації (стосовно банку - це запаси грошей, школи - запаси навчальних засобів, лікарні - ліків). Детальніше зупинимося на типах запасів промислового підприємства:

1. Сировина (це інгредієнти, які перетворюються в кінцевий продукт, і характер яких залежить від призначення продукції та особливостей виробничого процесу).

2. Допоміжні матеріали (матеріали, які не є часткою готового виробу:

мастило, миючі засоби тощо).

.3. Незавершене виробництво (вироби, що не пройшли повний тех­нологічний цикл обробки).

4. Готова продукція (нереалізовані кінцеві продукти, які зберігаються на складах підприємства-виробника або на підприємствах роздріб­ної торгівлі). .

Запаси створюються з метою:

Ø сприяння обслуговуванню споживачів (наявність запасів - важливий чинник утримування споживачів, пов'язаний із можливістю постав­ки продукції в будь-який час);

Ø сприяння гнучкості виробництва (здатність швидко переходити на виробництво іншої продукції завдяки запасам, можливість задоволь­нити попит на продукцію, яка в даний час не виробляється);

Ø сприяння визначеності виробництва (чим більш невизначена си­туація на ринку, тим більша необхідність страхування створенням резервних запасів);

Ø сприяння згладжуванню виробництва (здатність задовольняти попит у періоди максимального збуту без збільшення .обсягу виробництва);

Ø отримання прибутку шляхом цінової спекуляції (в період інфляції можна отримати прибуток купівлею запасів за нижчою ціною і продажем їх у майбутньому).

Створення та зберігання запасів потребують значних витрат, і щорічна їх сума перевищує чверть вартості самих запасів. Тому важливо керувати запасами, щоб зазначені витрати були мінімальними і щоб забезпечувався той рівень обслуговування та задоволення запитів клієнтів, до якого прагне компанія.

Затрати, пов'язані зі створенням і зберіганням запасів, охоплюють:

Ø затрати на підтримування запасів, тобто пов'язані з володін­ням запасами.

Ø затрати, пов'язані з розміром партій, тобто затрати, пропор­ційні до кількості замовлених партій, а не кількості виробленої продукції.

Ø затрати, пов'язані з дефіцитом запасів, тобто такі, що виника­ють при відсутності необхідних матеріалів.

Ø затрати на управління запасами.

Ефективність системи управління запасами залежить від виду попиту на конкретний тип запасів. Теорія менеджменту виділяє залежний і незалежний попит.

Предмет має залежний попит, якщо його використання прямо пов'язане з планами виробництва інших виробів. Цей вид попиту існує, в основному, на матеріали та комплектуючі вироби, що використовуються при виробництві продукції.

Предмет користується незалежним попитом, якщо попит на нього не зумовлюється планами виробництва інших виробів. Прогно­зувати його значно важче, ніж залежний попит.

Американські фахівці вважають, що добре виконана програма управління запасами повинна дати такі результати:

1. Більш як на 10% зменшити загальну суму витрат на запаси.

2. Зменшити середню суму капітальних вкладень у запаси.

3. Зменшити кількість дефіцитних товарів.

Для ефективної реалізації цієї економії необхідно правильно використати як кошти, зекономлені на капіталовкладеннях у запаси, так і додаткову площу, звільнену через зменшення розміру запасів.

 

5.Оперативне управління виробництвом.

Метою оперативного управління виробництвом є забезпечення суворого виконання заданого плану виробництва продукції за кількістю та номенклатурою, у вста­новлені строки на основі раціонального використання виробничих ресурсів.

Зміст оперативного управління виробництвом полягає у наступному:

Ø визначення місця (цеху, дільниці, робочого місця) та часу (кварталу, місяця, декади, зміни) виготовлення виробів, деталей;

Ø визначення фактичного стану виробничого процесу в кожний конкретний період часу;

Ø визначення відхилень від завчасно встановленого графіка техно­логічного процесу;

Ø регулювання ходу виробництва для ліквідації наслідків небажаних відхилень.

Вирішення основних завдань, що ставляться перед системою оперативного управління виробництвом, пов'язане з рядом труднощів:

Ø різноманітність і часта зміна номенклатури виробів;

Ø конструктивна складність багатьох виробів;

Ø різна (а часто й велика) тривалість виробничого циклу виготов­лення виробів;

Ø великий, різноманітний та дорогий парк обладнання та техно­логічного оснащення;

Ø різноманітний професійний і кваліфікаційний склад персоналу;

Ø різнотипний характер виробництва на більшості підприємств.

Система оперативного управління виробництвом охоплює об'ємне та оперативно-календарне планування, облік та диспетчерування.

Під час об'ємного планування здійснюється розподіл річної виробничої програми підприємства в об'ємному (трудовому) та натуральному виразі між цехами та дільницями (на квартал або місяць).

Оперативно-календарне планування - це логічне продовження та розвиток об'ємного планування. На цьому етапі об'єктом планування є окремі вироби, складальні одиниці, деталі та деталеоперації.

Оперативно-календарне планування здійснюється на заводському та на внутріцеховому рівнях. Завданням заводського планування є визначення кількості та часу передачі по запланованих позиціях (деталей, виробів) з цеху в цех по місяцях або кварталах.

ЛІТЕРАТУРА

1. Конституція України. (Основний закон України).

2. Відомості Верховної Ради - .1991. - № 29; 1992. - № 20, 31, 36; 1995. -№ 12, зі змін.та допов. 1992 р. № 20, 31, 36 ВВР 1995р. - № 12, 17 //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 29.

3. Про підприємства в Україні: Закон Україні зі змін. та доповн. //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 24;1992. - № 17; 1992. № 38, 39; 1993. - N 11, 24, 26, 29; 1994. - № 3; 1995. - №13, 14;1991.-№36; 1994.-№38; 1993. -№7, 11, 13, 17, 19,24,27.

4. Кодекс Законів про працю України. - К.; Укр.вид.група, 1995. - 190.с.

5. Про підприємництво: Закон України зі змін та доповн. //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 14; 1992. - № 48; 1992,-№51; 1993,-№30; 1994,-№ 3, 28, 49; 1995.-№ 7, 10, 14.

6. Про захист прав споживачів: Закон України // Відомості Верховної Ради України. - 1991, - № 30.

7. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ.-1995.

8. Вачугов Д.Д., Кислякова НА. Практикум по менеджмету: деловые игри: Учеб.пособие.-М.: Высш. шк., 1998. -с.13-14.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Об-во «Знание» России.-1996.-472с.

10. Герчикова Й.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1995. -480с.

11. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 700с.

12. Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, Б.И, 1992.

13. Дайновський Ю.А. Ефективні рішення в мікроекономіці. 505 прийомів бізнесу. - Львів: Ініціатива, 1997. - 160 с.

14. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: уроки основоположников. - М.: Бек, 1995. - 486 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород-НИМБ, 1999.-624с.

16. Жигалов В.Т, Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Вища шк., 1994. - 223 с.

17. Завадський И.С. Менеджмент. - К.. 1999.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. -М.: Дело, 1992.-701 с.

19. Мошек Г.Є. Основи менеджменту. - К.: Київ. держ. торг.-екон.ун-т.,-1998.-188с.

20. Основы менеджмента / Под ред. А. Радугина. – М.: «Центр», 1997.

21. Стец В., Стец І., Костючик М. Менеджмент персоналу. – Тернопіль: Лілея, 1996.

22. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика. - Тернопіль, Карт-бланш, 1997.

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджмента. -М.: Дело, 1997.-336 с.

24. Управление организацией. /Под.ред. А. Поршнева, З. Румянцевой и Н. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.

25. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления (в 5 томах). – М.: ВИПИКэнерго, 1992.

26. Хміль Ф. Менеджмент. – К.: Вища школа, 1995.

27. Щекин Г.В. Практическая психология менеджера: как делать карьеру. Как строить организацию. – К.: «Украина», 1994.