Понятие «команда проекта» может рассматриваться в двух ракурсах - как персонал, управляющий проектом, и как мера «сработанности» этого персонала. Первый аспект предполагает решение всех вопросов, связанных с подбором, расстановкой, обучением, оценкой и мотивированием сотрудников. Второй аспект — это организация максимально эффективного взаимодействия участников команды проекта в рамках достижения цели проекта. Именно в этом смысле о той или иной проектной группе нередко говорят: «Они работают как единая команда».
Работа над реализацией проекта нередко предполагает привлечение сотрудников разных организаций или персонала разных подразделений компании. Эти люди, как мы знаем, в больших компаниях не всегда и знакомы друг с другом, являются носителями разных типов организационных культур, разделяющих разные ценности, привыкли к разным стилям руководства и взаимодействия в коллективе. Именно поэтому во многих командах проекта поначалу возникают серьезные разногласия по рабочим вопросам и межличностному взаимодействию. Такая ситуация в итоге чревата срывом сроков проекта, снижением качества, выходом за рамки бюджета, даже неисполнением проекта. Именно поэтому вопрос организации эффективного взаимодействия участников команды проекта оказывается весьма значимым с момента инициации проекта и до его завершения.
Главным в командной форме работы являются взаимные обязательства и доверие. Ни одна группа не станет командой до тех пор, пока не признает себя подотчетной как команда, то есть пока каждый ее член не почувствует ответственность за общий результат, за достижение целей проекта. Такая ответственность не может возникнуть по принуждению, однако когда команда разделяет общее назначение, цели и ценности, взаимная отчетность возникнет как естественная составляющая. Доверие внутри команды необходимо для делегирования полномочий, для открытой проработки спорных вопросов, для сознательного стремления к общей цели.
При работе над проектом командный менеджмент позволяет:
1. Привлекать к принятию решений значительную часть сотрудников, что обеспечивает их высокую приверженность принимаемым решениям;
2. Принимать решения на основе анализа всей имеющейся информации, которой располагают все члены команды;
3. Снизить возможности манипулирования руководителем проекта, так как решения принимаются коллегиально;
4. Добиться в управлении эффекта синергии, при котором результат работы команды качественно превосходит сумму результатов индивидуальных работ;
5. Согласованно реализовывать принятые решения.
Эффективной можно считать такую команду, в которой:
• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понимается и принимается;
• сотрудники слушают друг друга;
• присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;
• люди выражают как свои идеи, так и свои чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решения основываются на согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении этих требований команда, с одной стороны, способна успешно достичь целей проекта, а с другой — удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Если связывать виды работ по управлению командой со стадиями управления проектом, то их соотношение будет следующим:
1. Инициация проекта:
• выработка стратегии управления командой проекта;
• выработка структуры и функций команды проекта.
2. Планирование проекта:
• определение численно-квалификационного состава команды проекта;
• распределение ролей и зон ответственности среди членов команды проекта.
3. Организация и контроль выполнения:
• подбор членов команды проекта;
• определение прав и обязанностей членов команды;
• организация оптимального взаимодействия в команде;
• разработка системы санкций и полномочий;
• обучение команды проекта;
• организация работы команды по реализации целей проекта;
• прохождение командой этапов формирования и срабатываемости, переход к нормальному функционированию.
4. Анализ и регулирование:
• анализ процесса и результатов деятельности команды проекта;
• оценка работ по результатам промежуточного контроля;
• оптимизация работы команды;
• регулирование конфликтов в команде;
• поддержание благоприятного психологического климата в команде;
• при необходимости - реорганизация команды проекта.
5. Закрытие:
• анализ и оценка результатов работы команды;
• разрешение конфликтов;
• расформирование команды проекта.
Таблица 2.1 Этапы жизненного цикла команды проекта и их особенности
| Название этапа | Особенности этапа |
| 1. Формирование | Знакомство участников проекта друг с другом и с целями работы, первичная выработка групповых норм, правил взаимодействия |
| 2. Срабатываемость | Вырабатываются нормы работы, идет борьба за лидерство и распределение ролей в команде, что всегда чревато конфликтами. Групповые нормы проверяются «на жизненность» и могут корректироваться |
| 3. Нормальное функционирование | Стабильная целенаправленная работы команды в рамках проекта, конструктивное решение спорных вопросов. Единственная опасность - появление группового единомыслия |
| 4. Реорганизация | Частичная смена команды проекта при внесении в него изменений или при завершении промежуточных этапов. Возникает необходимость адаптации новых членов или, при значительной смене состава, повторное прохождение предыдущих этапов |
| 5. Расформирование | Роспуск команды проекта по завершении проекта, что может вызывать у ее участников снижение интереса к работе, чувство тревоги, переключение внимания с работы в проекте на новое трудоустройство |
1. Формирование команды.На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с целями проекта, формируются общие ценности, определяются правила взаимодействия, определяются пути и принципы достижения цели проекта. На такую «притирку» всегда уходит время, кроме того, пуская данный процесс «на самотек», есть риск получить в итоге такую организационную культур проекта, которая будет препятствовать достижению его целей.
2. Срабатываемость (психологическая напряженность).Этот период приходится на начало совместной работы команды. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, связанным с различием в характерах специалистов, стилях и методах их работы. На этом этапе в команде идет борьба за неформальное лидерство, а также определяются роли других сотрудников и их место в команде.
Что касается ролей в командной работе, то важно, чтобы были представлены два типа ролей - ориентированные на задачу и ориентированные на отношения в коллективе (табл. 20). Сотрудники, ориентированные на задачу, в работе предпочитают четко определять решаемые вопросы, целенаправленно искать пути достижения целей, строго регламентировать свои собственные обязанности и обязанности окружающих. В свою очередь сотрудники, ориентированные на отношения, уделяют в основном внимание доверию в коллективе, взаимной поддержке, предупреждению конфликтов и учету интересов и чувств окружающих. Если в команде представлены обе ориентации, то это обеспечивает ее эффективное функционирование и с точки зрения реализацией целей проекта и в ощущении удовлетворенности членов команды.
Таблица 2.2 Роли, связанные с ориентацией на задачу и на межличностные отношения
| Ориентация на задачу | Ориентация на отношения |
| Инициатор - предлагает новые идеи и подходы к достижению целей проекта. | Вдохновитель - поддерживает начинания других, демонстрирует понимание их идей и мнений. |
| Разработчик - детально прорабатывает предложения, выдвинутые другими участниками команды. | Гармонизатор - служит посредником при разногласиях в команде, сглаживает конфликты. |
| Координатор - комбинирует идеи, координирует работу других членов группы. | Примиритель - может поступиться собственным мнением в конфликтных ситуациях, чтобы привести в согласие мнения других. |
| Контролер - направляет команду к цели работы, отслеживает отклонения от темы, подводит промежуточные итоги. | Диспетчер - создает возможности для общения, побуждает к нему окружающих, регулирует процессы общения. |
| Оценщик - критически оценивает идеи и результаты работы, сравнивая их с целью проекта и существующими стандартами. | Нормировщик- формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов взаимодействия. |
| Погонщик - стимулирует команду, подталкивает ее к более активным действиям. | Ведомый - пассивно следует за группой, выступает в роли слушателя при принятии решений. |
3. Нормальное функционирование.Это самая продолжительная стадия проекта. После прохождения предыдущих стадий у членов команды появляется сознательное стремление к достижению общей цели, подкрепленное доверием друг к другу и навыками эффективного группового взаимодействия. В результате на этом этапе идет нормальный продуктивный процесс работы, при котором сотрудники достаточно легко решают возникающие вопросы, а возникающие конфликты связаны с проектной деятельностью и носят конструктивный характер.
4. Реорганизация. Эта стадия может возникнуть при изменении в количественном или качественном составе команды проекта в случаях, вызванных изменениями в проекте (задачи, сроки, бюджет ит.п. ) или завершением отдельных этапов работ.
5. Расформирование. По завершении проекта или его отдельных этапов расформировывается либо вся команда, либо ее отдельные подразделения. При этом возможно два варианта действий специалистов команды. При матричной структуре управления члены команды проекта по завершении работ возвращаются в свои функциональные подразделения, поэтому такие сотрудники не испытывают к концу проекта тревоги от необходимости поиска новой работы. При проектной структуре управления сотрудники не имеют возможности вернуться по окончании проекта на прежнее место работы, что обычно ведет к снижению интереса к проекту, падению производительности, безразличию, переключением внимания на вопросы последующего трудоустройства. Поэтому, если возможен новый проект с участием этих же сотрудников, важно информировать их об этом для снятия негативных симптомов конца проекта. Если же нового заказа не предвидится, важно оказывать помощь сотрудникам в дальнейшем трудоустройстве и сообщать им о том, что такая работа будет проделана и в каком именно объеме. Практически же такая помощь может выражаться предоставлении рекомендаций участникам проекта, а иногда и в привлечении кадровых агентств для трудоустройства персонала проекта.