Задача, типичная для всех временных коллективов: каждого из членов такого коллектива необходимо убедить в том, что, пока он находится в этом коллективе, для него не может быть более важной цели, чем та, которая поставлена перед этим коллективом. Значительная роль в решении этой задачи отводится практической реализации четырех составляющих особой индивидуальности и неповторимости формируемого коллектива, описываемых в этом разделе. Все эти составляющие в совокупности образуют еще один компонент позитивной атмосферы в коллективе.
До начала работ по проекту необходимо обязательно сформулировать конкретные цели проекта и разъяснить их членам проектной команды. Если проектная команда будет сформирована еще до появления формулировки предстоящей работы или плана проекта, участие членов проектной команды в определении и планировании проекта усилит чувство их личной сопричастности к целям и планам проекта.
Повторение — мать учения
Если необходимо, чтобы цель оказывала на участников проекта именно сильное влияние, каждый из членов проектной команды должен глубоко усвоить ее и сделать ее своей собственной целью. Этого можно добиться лишь повторением. Ниже перечислены несколько простых действий, с помощью которых вы, руководитель проекта, можете добиться требуемого результата.
• Указывайте цель самым первым пунктом повестки дня каждого очередного совещания. Возможно, во время самого совещания вам даже не придется упоминать эту цель. Требуемого результата вы добиваетесь, просто указывая ее первым пунктом повестки дня.
• Знакомя с содержанием проекта каждого нового члена проектной команды или каждое новое заинтересованное лицо, начинайте с указания цели этого проекта.
• Регулярно упоминайте цель проекта в ходе проведения первых совещаний, особенно при принятии тех или иных решений. Например: "Давайте вспомним, что конечная цель нашего проекта заключается в том, чтобы всегда иметь под рукой нужные нам продукты и в то же время сократить уровень товарно-материальных запасов. Поэтому...". Тем самым вы продемонстрируете членам своей проектной команды, каким образом цель проекта связана с конкретной деятельностью проектной команды.
Следует сформировать для проекта соответствующий контекст в рамках своей организации. Какова связь этого проекта с другими проектами, выполняемыми в вашей организации? Каким образом предстоящий проект повлияет на стратегические цели вашей организации? Если выполнение предстоящего проекта предполагает отвлечение части персонала и прочих ресурсов от других проектов, присвоены ли этим проектам соответствующие приоритеты? Выступая в роли руководителей проектов, мы, разумеется, считаем каждый выполняемый нами проект "самым важным". Однако нужно быть реалистами и понимать действительное место, которое выполняемый нами проект занимает в "общей картине". Формулировка предстоящей работы и конкретная экономическая ситуация позволяют составить некоторое представление о реальном вкладе выполняемого нами проекта в результаты деятельности организации в целом. Подходящим источником такой информации может служить и спонсор вашего проекта.
Задача спонсора проекта заключается в том, чтобы оказывать поддержку руководителю проекта и проектной команде. временная проектная команда нуждается в поддержке со стороны спонсора проекта, властные полномочия которого помогали бы ей преодолевать организационные препятствия. Кроме того, члены проектной команды должны ощущать нужность и важность своего проекта для организации, должны быть уверены в том, что они не одиноки в своем стремлении достичь целей, поставленных перед исполнителями проекта. Внимание к проекту со стороны его спонсора свидетельствует о том, что проект и те, кто его исполняют, небезразличны для организации.
Руководитель проекта должен изыскивать возможности для того, чтобы спонсор проекта и другие представители высшего руководства вашей организации принимали участие в деятельности проектной команды. Вот несколько классических примеров деятельности спонсора проекта.
• Участие в первом (организационном) совещании проектной команды, в ходе которого спонсор проекта мог бы ознакомить остальных участников совещания с назначением проекта и подчеркнуть его важность для организации в целом.
• Периодическое участие в последующих совещаниях проектной команды, особенно после того, как в ходе выполнения проекта будет достигнут значительный прогресс (в этом случае спонсор проекта мог бы отметить достижения отдельных исполнителей или команды в целом).
• Отмечать достижения отдельных исполнителей (по телефону или в процессе личного общения).
Для прочных коллективов характерны позитивные, продуктивные отношения между членами коллектива. Руководитель проекта должен целенаправленно формировать такие отношения в своей проектной команде.
Когда мы говорим о проектной команде, характеризующейся позитивными, продуктивными отношениями между ее членами, это вовсе не означает, что все члены такой проектной команды обязательно должны быть не только коллегами по работе, но и друзьями "по жизни". Скорее, такие отношения предполагают, что, разделяя общую цель как исполнители одного и того же проекта, члены такой проектной команды сумеют добиться большего успеха, если будут относиться друг к другу с уважением, тесно сотрудничать друг с другом и сохранять чувство высокой ответственности перед коллективом. Эти отношения характеризуются несколькими факторами, подконтрольными руководителю проекта.
• Коллективу известны сильные и слабые стороны каждого из его членов. Каждый из нас привносит в коллектив свои технические знания, понимание потребностей клиента, знание экономической ситуации и многие другие таланты. Знание коллективом сильных и слабых сторон каждого из его членов позволяет членам этого коллектива полагаться на таланты и способности своих коллег.
• Мы осознаем, что каждому из членов коллектива присущ его собственный стиль работы. Мы также осознаем выгоды и потенциальные риски, связанные с объединением в одном коллективе интровертов и экстравертов, любителей "копаться в мелочах" и тех, кто предпочитает видеть "картину в целом", людей, "ориентированных на задачи", и людей, "ориентированных на людей", и т.д.
• Мы рассчитываем, что слова наших коллег не будут расходиться с их делами.
• Мы видим в наших коллегах не только специалистов, с которыми мы работаем над одним проектом, но и обыкновенных людей. Эти "обыкновенные люди" иногда болеют, иногда у них бывает медовый месяц или день рождения, иногда у них случаются неприятности в семье, а иногда — на работе. Эти "обыкновенные люди" подвержены разнообразным эмоциям, у каждого из них есть собственный жизненный опыт, который, разумеется, не ограничивается одной лишь работой.
Все эти факторы, особенно взаимное доверие, сформировать не так-то просто. Их формирование начинается с того, что руководитель коллектива создает возможности для как можно лучшего знакомства членов своего коллектива друг с другом уже на ранних стадиях выполнения проекта. Попытайтесь воспользоваться следующими рекомендациями.
• Проведите собеседование с каждым из будущих членов проектной команды и попытайтесь получить самую полную информацию о его предыдущем опыте работы, о его сильных и слабых сторонах, а также о его личных целях в связи с его предстоящим участием в проекте. Затем, во время следующего совещания проектной команды, представьте этого специалиста остальным членам проектной команды. В качестве альтернативного варианта, если вам заранее известно, о чем вы будете спрашивать новичка во время его представления проектной команде, можно предложить ему самому рассказать о себе своим будущим коллегам.
• Приготовьте к совещанию бутерброды или какую-либо другую закуску. Еще лучше запланируйте проведение "рабочего завтрака" для членов проектной команды. Такая встреча в неформальной обстановке, за обеденным столом создаст неплохую возможность для более непринужденного и тесного общения между членами вашего коллектива,
• Регулярно проводите личные встречи с членами вашей проектной команды, если это, конечно, возможно. Несмотря на то, что все совещания и встречи, безусловно, должны быть продуктивными и иметь определенную цель, следует помнить, что сам по себе факт проведения собрания во имя какой-то цели, общей для всех участников такого собрания, создает у них ощущение своей "особенности", принадлежности к "группе избранных".
• Если члены вашего коллектива, в силу тех или иных обстоятельств, отдалены друг от друга на значительное расстояние, чем быстрее они соберутся вместе, тем лучше. Проведение единственной однодневной сессии планирования в самом начале выполнения проекта ускорит процесс формирования связей между членами вашего коллектива гораздо больше, чем десяток телеконференций или использование каких-либо других электронных средств коммуникации.
Искусство выслушивать своих коллег
В столь динамичной среде решения проблем никакой из видов коммуникативного мастерства не является более важным, чем искусство выслушивать своих коллег, поскольку именно выслушивая мы постигаем ценность точки зрения, высказываемой другим человеком. Кроме того, умение выслушать точку зрения другого человека формирует взаимное доверие и демонстрирует уважение к человеку, который делится с вами своими соображениями.
Умение выслушивать мнение своих коллег — один из видов мастерства персонального общения. Работа, связанная с групповым решением проблем, требует, чтобы каждый член коллектива умел выслушивать мнение своих коллег. Следовательно, задача руководителя проекта заключается в том, чтобы смоделировать это умение, обучить этому умению своих подчиненных и всеми доступными ему способами поддерживать это умение у своих подчиненных.
Умение активно слушать
Термин активно слушать предполагает, что выслушивание мнений, высказываемых другими людьми, и подлинное понимание мыслей, которые они пытаются донести до вас, требуют определенных усилий и мастерства с вашей стороны. Если мы рассмотрим некоторые из естественных препятствий к выслушиванию, то поймем, почему умение активно слушать требует определенных усилий и мастерства со стороны слушателя.
• Физические отвлекающие факторы, такие как повышенная температура воздуха, чрезмерное количество людей в помещении, телефонные звонки или компьютерный экран, на котором отображается окно поступивших сообщений электронной почты, отвлекают наше внимание от того, что говорит выступающий.
• Знание предмета, о котором идет речь, позволяет нам заранее составить определенное представление о том, что говорит наш собеседник. Каким бы ни было это знание, глубоким или поверхностным, наши собственные идеи и представления способны отвлекать нас от мыслей, которые пытается озвучить наш собеседник.
• Если стиль изложения выступающего и уровень его ораторского мастерства существенно отличаются от нашего собственного стиля изложения и ораторского мастерства, это препятствует восприятию нами мыслей, которые выступающий пытается передать нам. Далеко не каждый человек умеет четко, внятно и лаконично излагать свои мысли. Идиомы и жаргон, принятые в каком-либо регионе или в организации, не всегда понятны представителям другого региона или организации.
Посторонние мысли и проблемы, которые беспокоят нас, прошлый опыт общения с данным человеком, раздражение или усталость, вызванные продолжительным совещанием, также бывают отвлекающими факторами. Обычно человек думает примерно в два раза быстрее, чем говорит, и это нередко уводит мысли слушателей далеко в сторону от обсуждаемой темы.
Самое главное — не торопиться выносить собственное суждение
Физические действия, перечисленные выше, помогают нам с помощью жестов и поз продемонстрировать внимание к словам своего собеседника, однако подлинное искусство выслушивания заключается в том, чтобы не торопиться выносить собственное суждение по поводу услышанного до тех пор, пока ваш собеседник полностью не изложит свою точку зрения.