Способы принятия решений

В распоряжении каждой группы, принимающей те или иные решения, имеется множество способов принятия решений. Консенсус, который зачастую трактуется как наилучший из способов, — лишь один из множества способов принятия решений. Решения в проектных командах могут также приниматься методом голосования, делегирования права принятия решения соответствующему специалисту или небольшой группе членов проектной команды или делегирования права принятия решения руководителю проекта — после обсуждения соответствующего вопроса в команде. Бывают ситуации, когда оптимальное решение сумеет принять руководитель проекта, не привлекая членов проектной команды даже к обсуждению соответствующего вопроса.

Учитывая эти варианты, понимание разных способов принятия решений и выбор способов, подходящих для того или иного случая, является важной составляющей способности проектной команды к совместному решению проблем.

Проектная команда функционирует идеально в случаях, когда ее участникам известно, какой способ принятия решений следует применять в той или иной ситуации и почему следует применять именно этот способ, а не какой-либо другой. Если, например, какая-то часть участников моей проектной команды рассчитывает на принятие решения консенсусом, а я намереваюсь, выслушав мнения всех членов проектной команды, принять решение самостоятельно, люди просто не понимают, что происходит, — у них возникает чувство разочарования или даже возмущения и протеста. Я, лидер коллектива, должен понимать причины выбора того или иного способа принятия решений. Ниже приведено описание типичных способов принятия решений с указанием преимуществ и недостатков каждого из этих способов.

• Консенсус. В выработке решения — включая уяснение проблемы и выработку вариантов ее решения — принимают участие все члены проектной команды. Принятие решения консенсусом, в случае правильного использования этого способа, является мощным инструментом задействования потенциала всего коллектива, поскольку решение вырабатывается на основе соображений, выска­зываемых каждым членом этого коллектива.

Преимущества. Решения, принимаемые по методу консенсуса, бывают гораздо качественнее решений, принимаемых другими способами, и, поскольку в выработке решения принимают участие все члены проектной команды, они лично заинтересованы в успешной реализации этого решения и чувствуют личную ответственность за это решение.

Недостатки. Процесс принятия решений по методу консенсуса может занимать немало времени, особенно если у членов проектной команды отсутствуют необходимые в таком случае знания и квалификация. (Этому посвящена помещенная ниже врезка "Рекомендации для принятия решений по методу консенсуса".) Кроме того, не следует забывать о том, что количество людей, которые реально участвуют в принятии решений по методу консенсуса, весьма ограниченно. Когда численность группы превышает 15 человек, принятие решений консенсусом становится весьма проблематичным.

В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Принятие решения консенсусом будет подходящим в случаях, когда приходится принимать сложные решения с далекоидущими последствиями, т.е. когда качество принимаемого решения и личная заинтересованность каждого из членов проектной команды в успешной реализации этого решения перевешивают потребность в быстром принятии решения. Проектная команда, которая вышла на стадию своей максимальной производительности, наверное, будет использовать консенсусный метод принятия решений достаточно часто, поскольку такой коллектив нуждается в принятии наилучшего решения и поскольку он вышел на такую стадию своего развития, когда принятие решений консенсусом не представляет для него каких-либо затруднений и, следовательно, не потребует много времени.

Голосование. Этот метод отличается своей демократичностью. Этот метод исходит из того, что члены проектной команды хорошо уяснили разные варианты решения рассматриваемой проблемы и окончательное решение можно принять на основании мнения простого большинства.

Преимущества. Этот метод отличается высокой оперативностью принятия решений. К тому же, в голосовании может принимать участие достаточно большое количество людей.

Недостатки. Когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно сложны, высока вероятность того, что эти варианты понятны далеко не каждому, кто участвует в принятии решения по данной проблеме. Кроме того, если количество предлагаемых вариантов больше двух, то для выявления подлинного большинства может понадобиться проведение нескольких раундов голосования. С принятием решений по методу голосования связан риск слабой заинтересованности в реализации принятого решения со стороны тех, кто после голосования оказался в меньшинстве.

В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Процесс принятия решений по методу голосования можно использовать в случаях, когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно понятны и особенно когда в выработке решения принимает участие достаточно большое количество людей. Прежде чем использовать этот метод, убедитесь в том, что оппозиция принятому решению со стороны тех, кто после голосования окажется в меньшинстве, не помешает реализации этого решения. Голосование иногда используется в качестве запасного способа принятия решения, когда процесс достижения консенсуса заходит в тупик, однако какое-то решение обязательно должно быть принято.

Делегирование полномочий. Одному или нескольким членам проектной команды поручается принять соответствующее решение, поскольку, по общему мнению, именно эти люди обладают необходимой информацией и требуемыми знаниями.

Преимущества. Этот метод позволяет упростить процесс принятия решения, поскольку в таком процессе участвует меньшее количество людей.

Недостатки. Лица, принимающие решение, должны пользоваться безусловным доверием со стороны коллектива, а их знания, опыт и квалификация позволяют им действовать независимо от остальной группы.

В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Делегирование полномочий целесообразно использовать в случаях, когда для принятия соответствующего решения требуются специализированные знания, а те, кому предстоит принимать такое решение, будут квалифицированными работни­ками, способными принимать ответственные решения.

Автократический метод. Требуемое решение принимает руководитель проекта. Конкретные случаи применения этого метода различаются между собой лишь по степени вклада проектной команды в принятие соответствующего решения, которую определяет руководитель проекта (в предельном случае эта степень может равняться нулю).

Преимущества. Один человек может принять требуемое решение быстрее, чем группа, особенно когда этот человек хорошо информирован. Нередко степень информированности или ответственности руководителя проекта не идет ни в какое сравнение со степенью информированности или ответственности остальных участников проекта, что, несомненно, дает ему право на самосто­ятельное принятие решений.

Недостатки. Поспешное, недостаточно обоснованное решение может повлечь за собой катастрофические последствия. Заинтересованность проектной команды в решении, принятом единолично руководителем проекта, будет зависеть от степени доверия проектной команды к самому руководителю проекта. Если руководитель проекта постоянно принимает автократические решения, с которыми очень часто не соглашается проектная команда, доверие к руководителю и заинтересованность проектной команды в успешном выполнении принятых решений снижаются.

В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. На первый взгляд, это может показаться странным, однако сильные коллективы нуждаются в лидерах, способных принимать решения единолично. "Твердый", "решительный" — характеристики, которые часто приписываются хорошим руководителям проектов. Автократические решения принимаются в случаях, когда решение должно быть принято обязательно, однако коллектив не располагает достаточной информацией для принятия решения по методу консенсуса. Подчас последствия принимаемого решения не представляются настолько масштабными, чтобы они могли оправдать затраты времени, необходимые для достижения консенсуса. Однако последствия многих важных автократических решений достаточно серьезны. Решение о дате высадки союзных войск в Нормандии, принятое генералом Эйзенхауером, является наглядным примером автократических решений (хотя это решение Эйзенхауер принял после консультаций с другими военачальниками). На какой бы стадии своего развития — "образования" или "выхода на максимальную производительность" — ни находилась проектная команда, учет мнений и соображений других участников проекта, безусловно, способствует принятию информированного решения, однако последнее слово все же остается за руководителем. Далеко не всегда руководитель может разделить с коллективом свою ответственность лидера.

Рекомендации для принятия решений по методу консенсуса

Принятие решений консенсусом нередко позволяет прийти к оптимальным решениям, поскольку в этом случае используются знания, опыт и квалификация каждого из членов проектной команды. Консенсус — не то же самое, что единодушие, когда каждый из участников обсуждения согласен с тем, что принятое решение является наилучшим. Скорее мы достигаем консенсуса, когда каждый из участников обсуждения согласен с тем, что процесс принятия решения был честным и справедливым, что точка зрения каждого из участников обсуждения была услышана и понята и что каждый из участников обсуждения может способствовать практической реализации принятого решения.

Ниже перечислены пять рекомендаций, руководствуясь которыми, лидер коллектива может достичь консенсуса во время совещаний.

1. Придерживайтесь структурированного процесса решения проблем. Начните с четкого уяснения рассматриваемой проблемы или решения, которое должно быть принято. Используйте эту структуру для сосредоточения внимания всех участников обсуждения на каждом этапе процесса решения проблем.

2. Регулируйте участие группы в выработке решения. Побуждайте людей к тому, чтобы они использовали приемы активного выслушивания. Обеспечьте "баланс власти": не позволяйте самым "горластым" занять доминирующее положение в ходе обсуждения, а самым "скромным"— уйти в тень. Приложите все усилия к тому, чтобы на каждом этапе процесса решения проблем был услышан голос каждого из участников обсуждения.

3. Относитесь к конфликту как свидетельству творческого мышления. Участникам обсуждения не следует менять свои позиции только для того, чтобы избежать конфликта. Тщательно проанализируйте разницу во мнениях.

4. Сформируйте консенсус. Выберите варианты, которые удовлетворяли бы целям всех участников обсуждения. Попытайтесь изыскать способы объединения разных точек зрения.

5. Вы должны заранее знать, как именно вы придете к окончательному решению. Заранее определите другой метод принятия решения на тот случай, если обсуждение зайдет в тупик.

Ключ к достижению консенсусного решения — обеспечение сбалансированного участия каждого и выработка такого решения, практическую реализацию которого будет готов поддерживать каждый из участников обсуждения. Для принятия окончательного реше­ния Кристин Арнольд предлагает шкалу, которая называется "пять L" [2]. Когда у лидера группы складывается впечатление, что требуемое решение найдено, он предлагает каждому из участников обсуждения оценить это решение по шкале "пять L": вы категорически отвергаете (Loathe) это решение; вы будете выражать свое недовольство (lament) этим решением после совещания; вы смиритесь (live) с этим решением; вас устраивает (like) это решение; вы в восторге (love) от этого решения. Если найдутся люди, которые либо категорически отвергают, либо намерены выражать свое недовольство принятым решением после совещания, значит требуемое решение все еще не найдено.