Организация проекта и распределение ответственности за каждый из подпроектов и продуктов — это один из способов, который поможет вам передать полномочия команде. Преимущество передачи полномочий заключается в том, что выполняемая работа при этом не требует тщательной проверки всех заданий, над которыми трудятся члены команды. Делегирование полномочий избавляет вас от необходимости контролировать каждую мелочь. Однако успешное делегирование не сводится к тому, чтобы поручить сотрудникам создание продукта, надеясь, что все будет сделано правильно. Ниже приводится несколько условий, выполнение которых необходимо для успешного делегирования полномочий членам команды:
• члены команды должны участвовать в планировании и мониторинге проекта;
• каждый член команды должен иметь представление о проекте в целом — почему проект был начат, какие у него цели;
• каждый член команды должен понимать внутренние взаимосвязи проекта — то, как все составляющие проекта связаны друг с другом.;
• целью проекта является получение конечного результата и промежуточных продуктов, и за каждый из них должен нести ответственность один из членов команды. Это позволит участникам самостоятельно решать, как лучше произвести тот или иной продукт;
• члены команды должны регулярно отчитываться перед командой о состоянии работы;
• команда должна иметь в наличии ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ним относятся время, деньги и люди.
Концентрация внимания на получаемых продуктах, а не на выполнении отдельных заданий позволит команде придерживаться допустимого уровня детализации и не даст отдельным членам команды и лидерам подпроектных команд ограничиться деятельностью в рамках своих задач. Вот несколько преимуществ работы, ориентированной на получение продуктов:
• созданный продукт/результат работы переходит от одного человека к другому. Это называется передачей. При передаче результатов работы в первую очередь требуется координация усилий сотрудников, работающих над проектом, особенно если она происходит между двумя отдельными подпроектами. Ориентация на продукт позволяет отслеживать такие передачи;
• каждый продукт должен быть готов к определенному сроку, следовательно, при таком подходе к работе будет легче определить, вовремя ли он подготовлен;
• можно определить себестоимость продукта;
• заказчик сможет установить приемные критерии для особенно важных промежуточных результатов работы.
Перед тем как перейти к оценке рисков, вернитесь еще раз к процессу организации проекта, чтобы убедиться, что вы ничего не забыли.
• Есть ли у вас все необходимые сотрудники, которые владеют теми навыками, которые нужны для создания продуктов?
• Определены ли все ключевые дольщики?
• Все ли заинтересованные стороны представлены в команде тем или иным образом (с помощью включения в команду постоянного или специально привлекаемого для определенной цели члена или посредством связи с одним из членов команды)?
• Участвовала ли команда в процессе разбиения проекта на подпроекты?
• Не превышает ли число членов головной команды допустимого уровня — десяти человек?
• Включен ли в работу подпроект, задачей которого является управление всем проектом в целом?
• Все ли промежуточные и конечные продукты проекта закреплены за соответствующими подпроектами?
• Все ли промежуточные продукты подпроектов указаны в «дереве» подпроектов?
• Назначены ли лица, ответственные за каждый из подпроектов и их продукты?
• Все ли члены команды согласны с той ответственностью, которая на них возложена?