Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных ожиданий (экспектаций) и представлений о ценности того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути, противозаконными. В некоторых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная.
Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику — традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.
Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения (Патернализм (от лат. pater — отец) бывший, например, в 20-х годах официальной идеологией отношений руководителей — подчиненных на заводах Г. Форда, досих пор доминирующей в японских отношениях на производстве и, фактически, присутствовавшей и в советской практике недавнего прошлого, — предполагает покорность и примерное поведение со стороны рабочих (как бы «детей») и умеренную строгость, мудрое наставничество и «отеческую» заботу о них со стороны руководства. (Прим. науч. ред.)), они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие (но не все) рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. В отличие от «организационного человека», которого описал Уильям Ф. Уайт, многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции — мотивации людей с учетом целей организации. Именно эти факторы обусловили появление должности управляющего по общественным проблемам корпорации (пример 4.2.).
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, вроде Ральфа Лорена или Глории Вандербильт, поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе. Другой пример— это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на соответствующих фирмах. Еще один пример: требование некоторых групп населения уменьшить содержание сахара в кукурузных хлопьях к завтраку и тщательно контролировать рекламу, обращенную к детям. Растущее осознание важности спорта и хорошего питания привели к быстрому распространению, например, спортивных кроссовок, витаминных добавок и центров избавления от избыточного веса.
ПРИМЕР 4.2.
Управление общественными проблемами корпорации
Сегодня в мире корпораций оформляется важная новая дисциплина — управление общественными проблемами корпорации. Именно управляющий такого рода проблемами организации должен оповещать высшее руководство о возникновении пол-итических, экономических и социальных проблем, которые могут отразиться на компании, определять среди них наиболее острые и давать рекомендации по разрешению таких проблем. В 70-е годы эту должность ввели всего несколько компаний, а в середине 80-х годов уже 1200 крупных фирм наняли специалистов на эту должность, именуемую по-разному, но имеющую смысл со-здания системы опережающего предупреждения для руководителей организаций в нашем мире усиливающихся внешних воздействий. Среди, компаний, учредивших должность управляющего по общественным проблемам организаций, такие, как «Олстейт», «-Пруденшл Иншуренс», Атлантик Ричфилд», «Монсанто», «Элайд» и «Доу Кемикл». Реймонд Л. Хоуинг, вице-президент базирующегося в Вашингтоне Совета по делам общественности помогает координировать деятельность сотен американских корпораций в данной сфере и смотрит за тем, чтобы управление общественными проблемами корпораций «стало большим, чем просто новая должность, и обеспечило другой взгляд на окружение, в котором компания должна существовать и с которым обязана сосуществовать». Согласно Т. Янси Крепну, издающему выходящий дважды в месяц информационный бюллетень «Проблемы корпорации в обществе и управление ими», «управление общественными проблемами корпорации, возможно, наиболее быстро развивающееся направление в управлении». Люди, которые руководят этим процессом, удивительно разнообразны. Некоторые пришли в новую сферу из отделов по связям с общественностью или по делам общественности, встречаются адвокаты, экономисты и профессора, одни были прежде чистыми «мыслителями», другие — журналистами. А вопросы, которыми им приходится заниматься, начинаются со всевозможных предполагаемых правовых инициатив и постановлений в области регулирования и кончаются экономической политикой страны. Управляющий общественными проблемами корпорации занимается очень многим: формирует целевые группы внутри организации, обеспечивает лобби в пользу или против какого-либо закона, составляет тексты выступлений руководителей высшего звена, контролирует решение находящихся в его ведении вопросов, рекламирует компанию, пишет статьи, в которых излагается позиция компании, ведет беседы с активистами антикорпоративного движения. Опытные управляющие по проблемам корпорации в обществе дают новичкам два следующих важных совета. Во-первых, добиваться активной поддержки со стороны высшего руководства, иначе все документы, определяющие ваши полномочия, отправятся в забытый картотечный ящик. Во-вторых, старые «зубры» советуют с самого начала принимать участие в процессе работы законодательных органов. Если вы продолжаете вырабатывать позицию компании, в то время как мероприятия, касающиеся вас, уже находятся в стадии утверждения, чтобы вы ни предприняли, будет наверняка слишком поздно.
Источник: John Perham, Dun's Business Monthly, December 1981, pp. 88-89; «Issues Management Take» Off», Training and Development Journal, March 1984, p. 14.
От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Многие компании подверглись общественному нажиму — отних требовали прекращения любых дел с ЮАР из-за политики апартеида, проводимой этой страной. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности, о чем мы будем говорить ниже.
Подчеркивая важность учета руководством социокультурных воздействий. Реджиналд Джоунс, бывший председатель правления фирмы «Дженерал Электрик», указывает, что организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».