ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
(Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999. - 800с.)

Уроки американского менеджмента

Предисловие

Часть 1: Элементы организаций и процесса управления

Глава 1: Организации, менеджеры и успешное управление

Глава 2: Эволюция управленческой мысли

Глава 3:Внутренняя среда организации

Глава 4: Внешняя среда организации

Глава 5: Социальная ответственность и этика

Ситуации для анализа

Часть 2: Связующие процессы

Глава 6: Коммуникации

Глава 7: Принятие решений

Глава 8: Модели и методы принятия решений

Ситуации для анализа

Часть 3: Функции управления

Глава 9: Стратегическое планирование

Глава 10: Планирование реализации стратегии

Глава 11: Организация взаимодействия и полномочия

Глава 12: Построение организаций

Глава 13: Мотивация

Глава 14: Контроль

Ситуации для анализа

Часть 4: Групповая динамика и руководство

Глава 15: Групповая динамика

Глава 16: Руководство: власть и личное влияние

Глава 17: Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Глава 18: Управление конфликтами, изменениями, стрессами

Ситуации для анализа

Часть 5: Обеспечение эффективности деятельности организаций

Глава 19: Управление трудовыми ресурсами

Глава 20: Управление производством: создание операционной системы

Глава 21: Управление производством: функционирование производственной системы

Глава 22: Управление производительностью: комплексный подход

Ситуации для анализа

Глоссарий

  ©ПРЕПОДАВАТЕЛЮ Общая задача <Основ менеджмента> - дать основополагающее… Область менеджмента - столь обширна, что очень часто во вводных курсах сосредоточиваются на каком-либо одном…

Глава 1

 

ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 

Введение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую,как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простымисухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В данной главе рассматриваются основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и приводятся несколько упрощенные их характеристики. Здесь также определяется, что такое успех организации и его компоненты: эффективность, экономичность и производительность. Наша цель — заложить основу для понимания последующих глав и дать вам общее представление о том, какая перед нами стоит задача. Ваша цель при знакомстве с этой главой (и всеми другими) должна быть следующей: понять ключевые концепции, а не просто запомнить формулировки.

После знакомства с этой главой вы должны понимать термины и понятия, указанные выше.

 

ЧТО ОБЕСПЕЧИВАЕТ УСПЕХ ОРГАНИЗАЦИЙ?

 

Ситуация 1: Победа в компьютерной игре

Понимая, что компьютер — это знамение будущего и самый бурно развивающийся бизнес в современном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную… в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить в это… Очевидный ответ: фирма А. Фирмой А в данной ситуации оказалась «Рейдио Корпорейшн оф Америка» («Ар Си Эй»). Ее…

Ситуация 2: Громкое имя в розничной торговле

Эта фирма является пионером в маркетинге и в розничной торговле, она первой из всех компаний внедрила разработку и закупку продукции в соответствии… реализовала свою идею: предлагать покупателю широкий выбор продукции,… Если бы вы сказали «Сирс», вы бы имели на то серьезные основания. Но, хотя многие характеристики вышеуказанной…

Ситуация 3: Как получить оценку

Где-то в 60-е годы вы студент, изучающий экономику в Йельском университете, пишете курсовую работу, предлагая создать авиалинию, которая доставляла… Вероятно, «тройку» просто за старание, точно так же, как и Фредерик У.Смит за…  

ОРГАНИЗАЦИИ

Все примеры успеха и провала фирм и компаний, приведенные в начале этой главы, имеют одну общую особенность. Эту же особенностьимеюти «Брауни Труп…   Что такое организация? Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться…

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они… Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы… РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные…

Пример 1.1.

Друкер об управлении

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

И наконец» именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира — в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% — проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Могу добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу.

 

Источник:.Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! Januaiy-Februaiy 1987, p. 18.

 

Уровни управления

 

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ. На рис. 1.3. приведен один из вариантов описания уровней управления.

 

Рис.1.3. Уровни управления.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления по вертикали — на примере военной организации, а также в организации бизнеса. Из названия постов не следует, что сходные должности прямо сопоставимы в разных организациях. В военной организации существует много уровней власти над бригадным генералом и под капитанам. В бизнесе — уровней управления меньше. Президент или главный исполнительный руководитель — первое лицо — ответственен только перед Председателем и членами Совета директоров фирмы и, в соответствии с приведенным примером, не может не быть руководителем ниже заведующего отделом труда и заработной платы.

 

Обычнов организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Простой пример: капитан в армии — это младший офицерский состав, а во флоте — старший. В некоторых компаниях продавцов называют региональными, или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

По причинам, на которых мы остановимся подробнее позже, размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях. Римская католическая церковь — организация, насчитывающая миллионы членов — имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником. Крупнейшие фирмы розничной торговли — «Сиро» и «Мицукоси» — также известны тем, что имеют очень небольшое число уровней управления в противоположность другой успешно действующей организации — армии США. В ней имеется 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне, численностью 1000 чело» век.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне' заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие междуэтимиуровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Рис. 1.4. Два способа представления уровней управления.

Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

 

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. «Крайслер», например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а «Краун Зеллербах» и «Файерстоун» — на 20%.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки^*. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

 

Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей… Рис. 1.5. Как руководители расходуют свое время.

Менеджер в сравнении с предпринимателем

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. И с тех пор это слово означает человека,… Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, тоже относятся к…  

ПРИМЕР 1.2.

Король Бисквитной горы: предприниматель

«Я хотел создать продукт, безошибочно узнаваемый по качеству, не вызывающий ни тени сомнений», — говорит Амос, 44-летний предприниматель, в котором… Многие и раньше предлагали ему заняться производством шоколадного бисквита, но… Вальд и его жена вложили вдело 10 тыс. долл. Если корпорация «Знаменитые шоколадные дешевые бисквиты Амоса» была бы…

Составляющие успеха организации

ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достиженияими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить… РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого… Все компании, описанные нами в первых примерах, как компании добившиеся значительных успехов, делали «правильные…

ПРИМЕР 1.3.

Где добиваются успеха женщины

Женщины занимают почти 35% из общего числа 12,6 млн. руководящих постов в учреждениях, правительстве и различных организациях в США, — сообщает Бюро… Для того, чтобы определить истинность успеха карьеры женщины в бизнесе,… Многие женщины испытали это на собственном опыте. Исследование 1986 г., проведенное Комиссией по равенству…

Подход к управлению—направленность на успех

Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить… ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении… Поскольку все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих…

Самые популярные компании в Соединенных Штатах

Журнал «Форчун», создатель известного списка «Форчун 500», в котором перечислены крупнейшие компании страны, также готовит обзоры, в которых… Ранжирование, предложенное журналом, интересно с нескольких точек зрения.… Испинник: «America's Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, р. 19.

ПРИМЕР 1.5.

Пять причин неудач в карьере руководителей

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, в соответствие с которыми некоторые руководители взбираются… Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом… Один служащий, работающий у плохого руководителя, сказал: «Мы всего лишь попросили его поставить второй телефон в…

ПРИМЕР 1.6.

Менеджмент и учебные планы школы бизнеса

Основываясь на том, что мы узнали о горизонтальном и вертикальном разделении труда в организациях и об основных управленческих функциях, мы можем… Организационное поведение, человеческие отношения и персонал. Курсы дают… Управление операциями. Основные курсы по управленческим информационным системам и методам календарного планирования…

РЕЗЮМЕ

1. Три критерия формальной организации включают наличие по крайней мере двух человек, преднамеренно работающих вместе для достижения общей цели.

2. Организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологии, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

5 Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации; лидера; лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.

6, Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.

7 Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

8. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

9. Производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество входа. Важным элементом производительности является качество.

10. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

11. Хотя все организации имеют много общих характеристик, различия между ними очень часто в решающей степени влияют на то, что именно сработает лучше. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

12. Все эти переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение в одной из этих переменных в определенной степени вызывает изменения во всех других.

13. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа совершения чего-то. Оптимальный выбор — это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

14. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Chester Barnard, Functions of the Executive (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938), p. 71.

2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York Harper & Row, 1973), p. 31. Комментарии взяты из статьи Robert H. Guest, «Of Time and the Foreman», Personnel, vol. 32 (1955-1956), pp. 478-486.

3. Mintzberg, op. cit., p. 54.

4. Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society (New York: The Free Press, I960).

5. Guest, op. cit.

6. Ibid.

7. L. V. BIankenship and R. V. Miles, «Organizational Structure and Managerial Decision Making», Administrative Science Quarterly, vol. 13 (1968), pp. 106-170.

8. Е. Е. Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, «Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol. 52 (1968), pp. 432-349.

9. Rosemary Stewart, Managers and Their lobs (New York: Macmillan, 1961).

10. Mintzberg, op. cit., p. 30.

11. John Naisbitt, Megatrends (New York Warner Books, 1984), p. 160.

12. Eleanor D. Schwartz, «Entrepreneurship: A. New Female Frontier», Journal of Contemporary Business, Winter 1976, pp. 47-76.

13. O. Collins and D. Moore, The Enterprising Man (Michigan State University: Bureau of Business and Economic Research, 1964), pp. 239-240.

ГЛАВА 2

Эволюция УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Введение

В гл.1 мы охарактеризовали понятие менеджмента и его значение. Эта глава содержит описание эволюции управленческой мысли; показано, как развивалось управление, прежде чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Как нам предстоит узнать, не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание управления и организации. Таким образом, эту главу можно считать своего рода вступлением к последующему более серьезному и детальному рассмотрению ряда вопросов, а также как краткий обзор подходов к управлению.

После чтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, указанные выше.

 

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами.

Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей книге. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований — относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке. Немного позже мы попытаемся хотя бы частично раскрыть причины этого. А сначала давайте кратко остановимся на истории развития организаций и управленияими, чтобы показать, какими они были в прошлом.

 

Управление и организации до 1900 года

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить… Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и… формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях…

Систематизированный взгляд на управление

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тоща Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления»,… Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной… Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку…

ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в…   Научное управление (1885 —1920)

ПРИМЕР 2.1.

Гилбреты. и Терблиги

 

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр — это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

 

 

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

 

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

 

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля³. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии⁴. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией⁶. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

 

ПРИМЕР 2.2.

Принципы управления Анри Файоля

 

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

 

Источник Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

 

Школа человеческих отношений (1930—1950).
Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

 

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно,хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих главах.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как мы увидим в последней части этойкниги,такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Таблица 2.2. Вклад различных направлений

 

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

 

 

Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)

(Следует обратить внимание на различия перевода и содержания двух понятий — scientific management — «научное управление», которое в американской литературе прямо связывается с «тейлоризмом» и его последователями, и — management science — «наука управления» — MS, которая сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций (operations research — OR). В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR. В советской литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». (Прим. научн. ред.))

 

Математика, статистика, инженерные науки и связанные сними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно.

Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследованиеопераций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

ВЛИЯНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПОДХОДА. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

В табл. 2.2. представлен вклад четырех школ в развитие управленческой мысли.

 

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен… Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей… Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных…

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.2.). ПЛАНИРОВАНИЕ. В гл. 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность… 1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких…

ПРИМЕР 2.4.

Девушки-скауты адаптируются к переменам

Женское скаутское движение изменилось за последние годы. В течение долгого времени в него в основном входили девочки из зажиточных пригородных… Лиза говорит, что «скаутское движение сейчас отвечает времени и меняется со… Рабочие места, которые можно получить сейчас и в будущем, сыграли огромную роль в привлечении в ряды скаутов девочек…

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

  Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к… Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления,…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какую роль играет коммуникация в структурировании организации?

2. Сравните теорию системного и ситуационного подходов.

3. Опишите опыт работы в организации, который вы накопили, с точки зрения процесса управления.

4. Что общего между различными подходами к управлению, изложенными в данной главе.

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Меняющиеся трудовые ресурсы

 

Трудовые ресурсы в Соединенных Штатах претерпевают изменения, и эти изменения, несомненно, повлияют на методы управления людьми и ресурсами. Министерство труда подготовило прогноз о состоянии трудовых ресурсов в 2000 г. Этот прогноз и его анализ представляют большой интерес.

1. Где будут работать люди? К 2000 г. почти все новые рабочие места будут создаваться в сфере предоставления услуг, а не в сфере производства товаров. В этот период занятость населения в сфере производства останется неизменной, с некоторым уменьшением определенных конкретных сегментов.

2. Что будут делать рабочие? Министерство труда предполагает, что будут созданы миллионы новых рабочих мест управленческого, профессионального, технического и маркетингового профиля за период между сегодняшним днем и 2000 г. Предполагается, что количество квалифицированных и неквалифицированных рабочих мест в производственной сфере сократится.

3. Что должны будут знать рабочие? Министерство труда предполагает, что работодатели в 2000 г. будут менее терпимы чем сегодня к неграмотности своих рабочих. В 1984 г. 15% рабочей силы классифицировались как функционально неграмотные, к 2000 г. таких рабочих мест для неграмотных практически не останется: они будут упразднены. Более того, работа в 2000 г. потребует образования более высокого уровня. В то время как сегодня нормой считается уровень неполной средней школы (девять классов), в 2000 г. рабочему потребуется по крайней мере двухлетний колледж, чтобы выйти на уровень стандартных требований.

4. Кто будет занимать рабочие места? Демографические изменения также влияют на трудовые ресурсы. К 2000 г. средний возраст типичного работника составит 39 лет, это будет самый старый возраст за всю историю Америки. Женщины будут представлять чуть менее половины всей рабочей силы. Темнокожие американцы, американцы испанского происхождения и другие этнические меньшинства составят около 29% всех новых контингентов рабочей силы между настоящим временем и 2000г.

Источник: Roger D. Semerad, «2000: Labor Shortage Looms», Industry Week, February 9,1987, pp. 38-40.

 

Вопросы:

1. Обсудите некоторые результаты, которые могут быть вызваны изменениями в трудовых ресурсах и то, как эти изменения скажутся на ответственности и деятельности руководителей в 2000 г.

2. Считаете ли вы, что основные концепции управления, как они рассматриваются в этой главе, будут так же существенны в 2000 г. как и сейчас?

 

ЛИТЕРАТУРА:

 

1. Peter F. Drucker, People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management (New York: Harper & Row, 1977), p. 19.

2. Frederick W. Taylor, Principles of Scientific Management (New York: Harper & Row, 1911).

О работах Гилбрета см. также Frank В. Gilbreth, Primer of'Scientific Management (New York: Van Nostrand, 1912).

Два историка в области управления недавно заявили, что Тейлор возможно использовал материалы неопубликованной работы Industrial management Морриса Л. Кука (Morris L. Cooke), человека, с которым,как известно, Тейлор состоял в переписке при подготовке текста своейкниги «Принципы научного управления». Однако, даже если это и так, именно Тейлор оказал большое влияние на теорию и практику управления. См. Charles D. Wrenge and А.М. Stotka, «Cooke Creates a Classic: The Story Behind F. Taylor's Principles of Scientific Management», Academy of Management Review, vol. 3 (1978), р.736.

3. Henri Fayol, Industrial and General Administration, trans. J. Coubrough (Geneva: International Management Institute, 1930).

4. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, (New York: Harper & Row, 1943).

5. James D. Mooney and Alan C. Reiley, Onward Industry (New York: Harper & Row, 1931).

6. Социолог Макс Вебер, хотя фактически и не принадлежал к классической школе управления, но сформулировал многие концепции рационального управления. Его модель бюрократии рассматривается в гл. 10.

7. Дополнительно Мери Паркер Фоллетт см. в сборнике ее работ Н.С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1941).

8. See Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933) and F. J. Roelhlisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1939).

9. Мы определили науку управления как самостоятельную школу управленческой мысли. Однако, общепринято считать количественные методы — вспомогательным средством управления, — в особенности в таких областях, как принятие решении, — а не завершенной концептуальной основой. Такая точка зрения, как представляется, соответствует современным воззрениям теоретического и прикладного характера.

10. Henri Fayol, General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 5—6. Обратите внимание, как похож перечень принципов управления Файоля на некоторые перечни, данные современными авторами, что достоверно указывает на глубину его вклада в развитие управленческой мысли.

11. John A. Youmg,«One Company's Quest for Improved Quality», The Wall Street Journal, July 25,1983.

12. Дополнительную информацию по системному подходу см. Kenneth Boulding, «General Systems Theory —The Skeleton of Science», Management Science, April 1956, pp. 197—208; F E. Emery, ed., Systems Thinking (Baltimore: Penguin, 1969).

13. F. E. Kast and J. E. Rosenzweig, «GeneraI Systems Theory: Applications for Organization and Management», Academy of Management Journal, vol. 15, no. 4 (December 1972), pp. 447—465.

14. Fred Luthans, «The Contingency Theory of Management: A Path out of the Jungle», Business Horizons, June 1973, pp.62—72,

15. Metcalf and Urwick, op. cit., p. 277.

16. Sang M. Lee, Fred Luthans, and David L. Olson, «A Management Science Approach to Contingency Models», Management Journal, vol. 25, no. 3 (1982), pp. 553—566.

17. See Richard Pascale and William Ouchi, «Made in America (Under Japanese Management)», Harvard Business Review, September—October 1974.

Глава 3

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Введение

 

В гл. 1 и 2 мы подчеркивали, что организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе мы кратко опишем наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Мы также рассмотрим концепцию взаимозависимости переменных. Ваша цель при изучении данной главы заключается в том, чтобы понять основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

После изучения этой главы вы должны усвоить термины и понятия, перечисленные на этой странице.

 

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то… Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства,…  

Цели

 

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 3.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 

 

Рис. 3.1. Цели - конечные состояния организации.

 

 

Структура

 

В гл. 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось в гл. 1, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3.3). Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

 

 

Рис. 3.2.Структура - внутренняя переменная.

 

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.

В организации А на рис. 3.4.13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь — организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, — имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

 

 

Рис. 3.3. Сфера контроля и уровни управления.

 

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.

 

Задачи

 

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

 

 

Рис. 3.4. Высокая и плоская структуры организаций.

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

 

 

рис. 3.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

 

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок (пример 3.1.), когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что. специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

 

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей… Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает…  

ПРИМЕР 3.1.

Булавки, которые заставили подпрыгнуть весь мир

 

Нижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита «Богатство народов», они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории. Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый — обрабатывал один конец» чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция — отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 49 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означает 4800 булавок в день. Но, если бы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и. по одной, бы не сделали, если бы не было правильного разделения труда.

Источник Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

 

 

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.

Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение .специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества. Сегодня существует очень малое количество видов товаров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Даже в автомобилях, сделанных по индивидуальным заказам, используют много стандартных компонентов. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы «МакДоналдся» в приготовлении гамбургеров.

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ. Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось. Чтобы понять, что это означало, вам следует знать, что до того, как Форд применил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. уже по розничной цене.

 

 

Рис. 3.6. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

 

Сегодня ДВИЖУЩИЕСЯ КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Для полного использования их преимущества операции (задачи), выполняемые рабочими, стали чрезвычайно узко специализированными.

Некоторые операции на сборочных линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. Приведенная в следующей главе классификация технологий по Джоан Вудворд и Джеймсу Томпсону отражает взаимоотношения между содержанием задач и технологией.

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Большие компьютеры «Ай Би Эм», коммерческие «Боинги» или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификация технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей . По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Описывая больницу как пример интенсивной технологии, Томпсон утверждает: «В любой момент может произойти экстренный прием больного, что потребует его размещения, обеспечения пищей, рентгеноскопии, лабораторных обследований, бытовых услуг, трудотерапии, предоставления социальных услуг, а также духовной поддержки или религиозных обрядов. Что именно и когда может понадобиться, можно будет понять только после определения состояния больного».

Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. Например, некоторые вкладчики банков хотят иметь свободный и постоянный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь более высокий процент, готовы ждать. Банк справляется со всем этим разнообразием, предлагая своим клиентам большое число счетов, каждый со специфическими характеристиками, предоставляемыми через кредитные карточки, то же относится и к займам, которые могут быть краткосрочными, или же долгосрочными, предоставляемыми через закладные.

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий.

ПРИМЕР 3.2.

Повышение производительности через организацию труда в сфере услуг

 

В сфере услуг то, что производится, не может быть легко учтено путем подсчета количества выпущенных единиц, а качество услуг имеет такое же значение для бизнеса, как и количество. То, скольких пациентов принимает в день врач, вовсе не говорит о производительности его работы: на самом деле имеет значение то, скольким он облегчил страдания и боль и сколько жизней спас. В рекламном деле, бухгалтерском учете или в юриспруденции, лабораторных испытаниях, составлении компьютерных программ или индустрии развлечения значение имеет результативность работы. Фукс утверждает, что «если бы мы измеряли производительность в Детройте качеством, а не количеством выпускаемых единиц продукции, автомобильная промышленность сегодня не занимала бы того места, которое она занимает».

Любой, кто когда-либо управлял бизнесом, очень хорошо знает, что параметр «производительность организации» в области оказания услуг столь же неопределенен, как и в производстве товаров. Вялые, угрюмые продавцы работают непроизводительно, а активные, заинтересованные, дружески настроенные — производительно. Точно так же, как в армии — одни будут сражаться лучше других, хотя у них равные силы и одинаковое вооружение. Альберт Тамуш, председатель крупной брокерской страховой компании «Френк Б. Холл» отмечает по этому поводу: «Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями — это высокое искусство, и основа всех ваших прибылей и потерь полностью зависит от того, какова ваша система оплаты и стимулирования. Вы должны учить людей, заинтересовывать их, и у Холла этим определяется все 100 % операций. «У Холла около 15% общего числа служащих, составляющего 7000 человек, достаточно заинтересованы, чтобы получать более 50 тыс. долл. в год. Но на каждый заработанный ими доллар, объясняет Тамуш, компания зарабатывает четыре доллара.

Мы также учимся тому, что в сфере услуг объем бизнеса и сглаженность систем столь же продуктивны, как и в производстве товаров. Организация «все большего количества услуг, — говорит Стенберг, — основывается на тех же принципах, что и организация производства, и, в результате, в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций».

В условиях фабрики, завода экономия на масштабах является результатом производства сотен тысяч стандартизованных изделий. В области предоставления услуг стандартизованных изделий просто не существует, поэтому экономия на масштабах достигается путем создания десятков отдельных услуг, объединенных в серии, цепи, и осуществления централизованных функций, часто с помощью компьютера, в головном офисе — для контроля складов и запасов, закупок, рекламы новой продукции и т.д. Стандартизация имеет место по отношению к процессу создания каждой единицы услуг, а не самим услугам. Именно по этому принципу действуют большинство гостиниц, объединенных в гостиничные фирмы, рестораны, также объединенные в системы, агентства по продаже автомобилей, кинотеатры, брокерские компании по продаже недвижимости, похоронные бюро и т.п. Именно к ним можно отнести рестораны «МакДоналдс», отели «Хилтон» и «Мидас», кинокомпанию «21 Век» и другие.

Самые значительные преимущества возникают как следствие совершенной организации и управлеия. Генри Форд добился этого, поставив на конвейер сборку автомобиля. Рей Крок добился стандартизацией гамбургеров и всего остального, что входит в набор, предлагаемый посетителю, Альберт Тамуш и другие выдающиеся менеджеры делают это благодаря пониманию искусства мотивации.

Источник: Forbes, 11, April, 1983, р. 147.

 

 

Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологии, относящихся к другим областям.

Завершая рассмотрение данной темы, отметим, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Наглядным примером может стать производство автомобилей «Феррари» по индивидуальным заказам. Эта гоночная машина в механическом отношении превосходит все типы автомобилей массового производства. Однако, технология индивидуального обслуживания при изготовлении «Феррари», позволяющая этим автомобилям бороться за Гран При Ман, вовсе не исключает наличия определенных преимуществ машин массового производства. К тому же последние стоят гораздо дешевле и вполне приспособлены для среднего водителя на средних дорогах. Таким образом, технология массового производства оказывается выше технологии индивидуального обслуживания, когда речь идет о производстве недорогих машин, которые бы удовлетворяли потребности многих людей.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

 

Люди

 

В данной книге мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, которое что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают. что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход (пример 3.2).

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 3.7.). Наиболее важные из этих характеристик описаны в следующем разделе. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

СПОСОБНОСТИ. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование,илиже любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Например, читая эту книгу, вы увеличиваете, расширяете свой потенциал.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.

 

 

Рис. 3.7. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

 

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности часто наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающиеся спортсмены могут начинать заниматься новым видом спорта и преуспеть в этом с самых первых шагов. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

ПОТРЕБНОСТИ. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Мы вернемся к этому вопросу при объяснении мотивации, а пока скажем лишь, что к базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению.

Наглядный пример поведения, которое определяется стремлением удовлетворить потребность, — это поведение «классного шута». Все его шуточки и выходки — это неприкрытая мольба об общественном признании и одобрении. Хотя поведение «классного шута» вступает в конфликт с целями школы, обучением, и потому считается непроизводительным, оно удовлетворяет личные потребности самого шута. Похожий пример — поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость.

С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого дляних. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Например, если продавец ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличит объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Однако, если продавец считает, что продукция настолько хороша или настолько плоха, что дополнительные торговые сделки не изменят результата, или что не предвидится вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может привести к тому, что во второй половине дня он уйдет с работы. Как видно даже из очень простого примера, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-то совершенно одинаково. Различия в восприятии одного и того же стимула иногда просто потрясают. Примером того, как восприятие искажает интерпретацию действительных событий, являются фобии. В обычном пауке нет ничего изначально опасного или вредного, так же как в уже, но некоторые люди их очень боятся.

Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. Еще один аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дэрил Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды»¹⁰. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что черные и женщины некомпетентны как работники и стоят на ступень ниже других, стремятся преувеличивать все ошибки которые делают эти категории работников и не могут оценить и воспринять доказательства,что,в среднем, они столь же компетентны, как и все другие. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Исследования в области угледобывающей промышленности в Британии, приведенные в конце данной главы, показывают ситуацию, в которой работники сформировали отрицательное отношение к определенному виду оборудования и технология.

ЦЕННОСТИ. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности — этообщие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей: «Упорно трудиться — это хорошо», «Демократия предпочтительней диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельного лица» или «Быть богатым лучше, чем быть бедным».

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывают в школе, на материнских коленях.

ПРИМЕР 3.3.

Ценности высших руководителей

 

Компания поставщика предлагает агенту по закупке ящик спиртного на Рождество. Должен ли агент принять этот ящик? 75% руководителей, опрошенных институтом Гэллапа, сказали, что совершенно очевидно, спиртное брать нельзя. Но только 29% публики, опрошенной в ходе того же исследования, разделяло эту точку зрения. Опросы института Гэллапа по этическим проблемам, проведенные для «Уолл Стрит Джорнел», показывают, что руководители и простые люди часто смотрят на проблемы по-разному. Во многих случаях подход руководителей отличался гораздо более высоким уровнем требовательности. Например, практически все руководители (95%) полагают, что для них недопустимо не заявить в декларации сумму в 2500 долл., которая получена как проценты на вклады. Но только 75% представителей других профессий согласны с этим. Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам в сумме 5 долл., если фактически вы шли пешком и машиной не пользовались, 76% всех руководителей оценили как поступок отрицательный. «Нельзя быть таким наглым, — сказал один руководитель, — подотчетные служебные расходы не должны быть источником доходов». Но из публики только 52% осудило этот поступок. По некоторым проблемам руководители и публика высказывали одинаковые суждения. Около половины в каждой группе опрошенных не одобряли вынос с работы для личных целей имущества предприятия. Только 25% руководителей и 16% публики не одобряли, если агент по закупкам примет бутылку спиртного на Рождество от компании поставщика.

Выбор самого дорогого блюда в меню ресторана, если обед происходит за счет компании, показался предосудительным 23% опрошенных руководителей и 29% опрошенных в другой группе. Еще меньшее количество респондентов оценили как неправильное использование копировальной машины компании для личных нужд — 20% и 25% соответственно.

Высказываясь о копировальной технике, мужчина-респондент, 70 лет, сказал: «Не нужно брать что-либо или пользоваться чем-нибудь, что вам не принадлежит». Но более типичный ответ дал респондент из Нью-Джерси, 43 лет, который заявил: «Подумаешь, дел-то! Это стоит компании цент за страницу». А 25-летняя женщина добавила: «Это самое малое, что компания может для вас сделать». Некоторые руководители подходят очень прагматически к проблеме копирования бумаг. «Расходы тут небольшие, и лучше дать возможность работникам воспользоваться этим, чем позволить им отлучиться, чтобы пытаться сделать копию где-то в другом месте», — говорит один менеджер.

По сравнению с другой категорией опрошенных, руководители реже применяют двойной стандарт в отношении выгоды индивидаили предприятия. Например, взять у соседа красивую пепельницу показалось неправильным 99% руководителей и 84% другой группы опрошенных. А взять такую же пепельницу с работы считают неправильным 90% руководителей. «Наша компания не для того обставляет и оснащает свои помещения, чтобы это могло быть использовано всякими ворами», — говорит управляющий одного производственного предприятия. Но только 62% широкой публики осудили это действие.

Обстоятельства, в которых совершается данное действие, влияют на руководителей меньше, чем на широкую публику. В то время, как 95% руководителей осудили поведение менеджера, который не заявил в декларации о денежных доходах, поступивших как процент на его вклад, 80% руководителей также считают неверным,если официантка скрыла сумму чаевых, превышающую в год 5000 долл., указав ее равной только 2500 долл. В выборке по широкой публике, неодобрение по первому пункту высказали 75%, а по второму — только 50%.

Как и в остальной части опроса, более пожилые и менее образованные и негородские жители-респонденты придерживались более строгих взглядов на эти проблемы по сравнению с более молодыми и образованными гражданами. Религиозно настроенные люди, посещающие церковь или синагогу, бывавшие на церковной службе в последние шесть месяцев перед днем опроса, не высказали более строгих суждений по сравнению с теми, кто играет в гольф, или спит долго по утрам в воскресенье, вместо того, чтобы пойти в церковь. Ноте, кто заявили, что они религиозны, независимо от того, ходят они в церковь или нет, проявили тенденцию к строгости этических суждений по сравнению с теми, кто не религиозен. Например, 49% нерелигиозных людей осудили вынос мелкого имущества компании домой по сравнению с 54% религиозно настроенных. Но 53% из тех, кто ходит в церковь, и только 34% неверующих сказали, что этого делать нельзя.

Для того, чтобы получить эти данные, Гэллап провел два опроса летом 1989 г. Опрос проводился в форме конфиденциального интервью в доме у респондента. Было опрошено 1558 взрослых. Выборка представляется вполне репрезентативной по отношению ко всей нации. Респонденты получали отдельную анкету для деликатных вопросов, касающихся их личного опыта и личного поведения, отмечали ответы галочкой и заклеивали конверт с анкетой.

Во втором опросе была сделана выборка из 396 руководителей и менеджеров больших компаний, людей среднего возраста. Были использованы письменные анкеты конфиденциального опроса. Подсчитано, что ошибка выборки в последнем опросе может составить до 3% в отношении широкой публики и 5% в отношении руководителей.

Как выяснялось, меньшинство руководителей показало, что им не нравится система льгот, которыми компания осыпает их в виде мелких подарков и т.д. Но чем более распространены в компании такие льготы для всех, тем менее склонны менеджеры задаваться вопросом, насколько это этично.

Например, 96% руководителей сказали, что им разрешается и счет компании заказывать вино или коктейли во время делового обеда. Только 11% по этическим соображениям отказываются от этого. Одновременно 54% опрошенных руководителей сказали, что им разрешено использовать служебную автомашину для частных поездок, но только 44% опрошенных ответили, что им это делать неудобно.

Данные Гэллапа также показывают, что между этическими нормами человека и его собственной жизненной судьбой существует удивительная связь.

Гэллап отмечает: «Только по вопросу о полете первым классом за счет компании никто из руководителей, которым это было не положено, не высказал никакихосужденийили ощущения неловкости». Конечно, трудно сразу же усмотреть причинно-следственную связь в этом, но, бесспорно, существует близкая связь между сомнениями в правильности каких-то льгот и их наличием лично у того, кто высказывается.

Источник: Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Stiffer Standard Than Public», The Woll Street Journal, November 1,1983, p.33.

 

 

Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности фирме. Например, некоторые служащие могут отказаться от перевода по службе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни или из-за семейных обстоятельств. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могут стремиться сохранить более традиционные ценностные стандарты. А теперь представьте себе, как трудно приспосабливаться к ценностям совершенно нового для вас общества.

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ. Характеристики, приведенные в предыдущих разделах главы, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя различно в различных ситуациях, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведения, т.е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде».

Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х годов большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, т.е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня многие психологи, например такие, как Уолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования, проведенные другими учеными, в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности .

Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Однако, результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стэнфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Харрелл сравнил заработки выпускников Стэнфорда, обучавшихся по программе магистров делового администрирования (МВА) через 5,10 и 15 лет после окончания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.

Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Торговая организация, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта для отбора людей с наибольшими способностями и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. Если организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.

Рабочая среда — это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться научно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение. Из-за такого рода сложностей, а также вследствие того, что мы еще не рассмотрели все факторы рабочей среды и ее влияние на трудовое поведение, мы обсудим эти вопросы в последующих частях книги. Однако, два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомянуть о них необходимо именно здесь. Это — группы и управленческое лидерства

ГРУППЫ. Любой человек, который принимал участие в демонстрациях или бывал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, которое, как утверждают, было сделано Гарвардским профессором Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. И конечно, сама организация и ее подразделения по определению тоже являются группами.

Члены группы формируют разделяемыеими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации. Другая норма поведения, которая облегчает достижение целей — это поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, «выскочкой». Исследование, проведенное на английских угольных шахтах, о котором вы прочитаете ниже, в основном, приводится для иллюстрации взаимоотношений между технологией и людьми. Оно также демонстрирует влияние группы на поведение отдельного человека.

ЛИДЕРСТВО. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями. Пример 3.4. рассматривает эти проблемы в наукоемких отраслях.

 

ПРИМЕР 3.4.

Создание среды, стимулирующей, наукоемкие производства

 

Когда «Интел» только начиналась 15 лет назад, мы делали нечто, сильно отличающееся от того, что было раньше: начали интегрировать тысячи отдельных транзисторов на силиконовой плате. Занимаясь этим новым и трудным дедом, мы увидели, что у нас нет никаких отработанных способов руководства, никаких догм. Шли годы, а мы применяли этот подход, отыскивая свои собственные ответы на самые разнообразные проблемы не только технологические, но и управленческие. Из-за этого доморощенного, на ходу определяемого подхода мы пришли к тому, что стали почти во всех случаях поступать не так, как это было принято в уже устоявшихся компаниях.

Одним из примеров такого расхождения с общепринятой практикой являются неформальные отношения, на основе которых мы управляем нашей компанией. У нас нет многочисленных, типичных для других компаний привилегий. У нас нет зарезервированных мест на стоянке, столовой для руководства, самолетов, принадлежащих компании. Мы все летаем обычными пассажирскими линиями. у нас даже нет кабинетов для руководителей. Вместо этого есть целый лабиринт маленьких закоулков и комнатушек, разделенных звуконепропицаемыми перегородками высотой полтора метра и сделанных одинаково для всех — от председателя правления компании и ее президента до низовых сотрудников.

Выпускник технического колледжа в течение нескольких следующих дет имеет очень современный уровень технических знаний. Но по мере того, как идет время, его знания все больше устаревают. Поэтому в таком деле, как наше, необходимо применять процесс управления, непохожий на тот, который используется в традиционных компаниях. Если бы у нас были люди наверху, которые принимали все решения, то это означало бы, что решения принимаются людьми, которые незнакомы с технологией сегодняшнего дня. И вообще, чем быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны расхождения между объемом знаний и занимаемой должностью.

Поскольку наш бизнес зависит от собственных знаний, то для того, чтобы выжить, мы должны ежедневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и людей, обладающих властью. Они должны вместе принимать решения, которые будут оказывать влияние на наше развитие в последующие годы. У себя в «Интеле» мы часто просим младших членов нашей организации принимать участие в работе вместе с руководителями даже высшего звена в разработке и принятии решения. А это возможно, если только все присутствующие на собрании высказывают свое мнение как равные и никто не обращает внимания на их статус в организации. Поэтому наш подход, основанный на принципе равенства всех работников, может показаться кому-то стилем управления, хотя на самом деле это следствие необходимости, вопрос выживания в будущем, вопрос перспективы.

Источник Newsweek, October 3,1983, р.23.

 

 

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Мы показали наиболее значимые из внутренних переменных в организации отдельно в целях упрощения объяснения их основных характеристик. Однако очень важно понимать, что в управленческой практике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Мы четко подчеркнули, например, тесную взаимосвязь содержания работы и технологии. В последующих главах мы остановимся на других тесных связях между переменными. В конечном итоге, мы надеемся обосновать ключевую концепцию о том, что значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений, как нам предстоит узнать, может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

 

Системная модель внутренних переменных

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теории систем помогло…  

РЕЗЮМЕ

 

1. К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

2. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

3. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.

4. Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

5. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.

6. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.

7. Согласно определению Вудворд, мелкосерийная или единичная технология — это производство, ориентированное на одного заказчика. В технологиях массового производства изготавливаются большие количества принципиально сходной продукции. Непрерывное производство использует автоматическое оборудование для изготовления больших количеств совершенно одинаковой продукции.

8. Согласно определению Томпсона, многозвенная технология характеризуется сериями взаимозависимых заданий, которые должны выполняться в определенной последовательности. Посредническая технология действует в рамках процесса, в ходе которого сближаются группы желающих вступить в отношения взаимозависимости людей. Интенсивная технология использует конкретные навыки, приемы или услуги для внесения конкретных изменений в конкретный продукт на входе.

9. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

10. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

2. Опишите кратко основные концепции, имеющие отношение к структуре органи зации.

3. Опишите общие типы технологий, которые используются в современных органи зациях.

4. Почему задания разрабатываются и распределяются в соответствии с вертикаль ным и горизонтальным разделением труда в организации?

5. Почему разработка целей является мощным средством координации со стороны руководства?

6. Что такое технология по определению Дейвиса и Перроу?

7. Опишите кратко классификацию технологии по Вудворд и Томпсону.

8. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?

9. Каковы компоненты социотехнической подсистемы?

10. Определите такие понятия как ценности, отношения, одаренность и восприятие.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как понимать взаимосвязь между задачами и технологией?

2. В свете содержания главы, обсудите утверждение: «Нет такого типа технологии, который можно считать наилучшим».

3. Является ли технология наиболее важной внутренней переменной? Обсудите это.

4. Каковы отношения между следующими понятиями: цели, задачи и люди?

5. Дайте пример, показывающий как восприятие и ожидание влияют на поведение на работе.

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Изменения скучной по содержанию работы

Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты анкеты показали, что до 80% служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызывала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста по организационному развитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится по крайней мере 10 людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую не равную доле других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.

Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков и последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Год спустя Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыльности, производительности, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

 

Вопросы

1. Как можно охарактеризовать задачи в отделе гарантийных писем до и после мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника?

2. Обсудите значение способностей и потребностей служащих, работающих в отделе гарантийных писем.

3. Изменились ли цели или технология отдела?

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Обратите внимание, что в этой книге мы взаимозаменяем термины «цели» и «задачи». Некоторые авторы проводят между ними различия, полагая, что «задачи» являются более конкретным определением искомого результата или более уточненными целями. По их мнению, например, выражение «заработать прибыль» будет рассматриваться как цель, а «заработать 1 млн. в 1990 г.» — как задача. Мы согласны со Штейнером и Майнером, которые являются признанными авторитетами в вопросах планирования в организации, что это различие в основном семантическое и вызывает только путаницу. George A. Steiner and John B.Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 19-20.

2. William G. Scott, «Organizational Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4(1961), pp. 7-26.

3. Claude S. George. The History of Management Thought, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).

4. Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970).

5. Lewis E. Davis, «Job Satisfaction Research» The Post Industrial View», Industrial Relations, vol. 10 (1971), pp. 176-193.

6. George F. Wieland and Robert A. Ullrich, Organizations: Behavior, Design, and Change (Homewood, III.: Irwin, 1976), p.78.

7. Joan Woodward, Industrial Organization; Theory and Practice (New Yorfc Oxford University Press, 1965).

8. James E. Thompson, Organizations in Action (New Yorfc McGraw-Hill, 1967).

9. Ibid., pp. 17-18.

10. Daryl J. Bern, Beliefs, Attitudes, and Human Affairs (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1970), p.14.

11. Stanley K. Fich, Insights into Human Behavior (Boston: Holbrook Press, 1970), p. 158.

12. Waller Mischel, «Toward a Cognitive Social Learning Reconceptualization of Personality», Psychological Review, vol. 80 (1973), pp. 252-283.

13. I.G.Sarason, R.E. Smith, and E.Diener, «Personality Research: Components of Variance Attributable to the Person and the Situation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 32 (1975), pp. 199-204.

14. Thomas W. Harrell and M.S. Harrell, «A Fifteen Year Longitudinal Study of MBAs», Western Psychological Association, April 22,1978.

15. Eric L. Trist and K. W. Bramforth, «Some Social Psychological Consequences of the Long-Wall Method of Coal Getting», Human Relations, vol. 4(1951), pp. 3-38.

ГЛАВА 4

ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

Введение

До сих пор мы рассматривали основные переменные, от которых зависит успех организации, акцентировав внимание на факторах, действующих внутри организации. Представляется очевидным и логичным сосредоточить заботы руководства в первую очередь на своей организации. Однако ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. В данной главе рассматриваются характеристики внешней среды; описаны также факторы, имеющие важнейшее значение для руководства организации.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и понятиями, выделенными выше.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

В гл. 3 описана среда внутри организации. Ее внутренние факторы были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа… Исследователи этих первых школ уделяли мало внимания факторам, находящимся вне…  

Значение внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в… Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на… Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку…

Определение внешней среды

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В конце концов мир… СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. Один… Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и…

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

 

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий».

 

Взаимосвязанноситъ факторов внешней среды

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как… До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия…  

Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указы вали. что окружение современных организаций изменяется с нарастающей… Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.…

Неопределенность внешней Среды

 

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

В табл. 4.1. обобщены характеристики внешней среды.

 

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

 

Поставили

С точки зрения системного подхода организация -- это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы,… В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним… МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы,…

ПРИМЕР 4.1.

Обеспечение трудовыми ресурсами — фактор среды прямого воздействия

 

Ежедневно у пропускных турникетов аэропортов США компания «Америкен Эрлаинз» собирает билеты, в каждом из которых указаны имя пассажира, конечный пункт его полета, город, откуда он вылетает, и стоимость билета. Эта информация жизненно необходима для выживания компании, поскольку позволяет судить о ее доходах и о предпочтениях американских авиапассажиров.

В последние два года эти билеты транспортируются по воздуху на остров Барбадос, где расположен корпоративный центр контроля; операторы вводят соответствующую информацию о пассажирах на магнитную ленту, а затем через спутник передают ее на центральную ЭВМ компании в г. Тулса, штат Оклахома. Операторы работают в фирме «Карибиен Дейта Сервисиз», филиале «Америкен Эрлаинз*. Операцию клавишного перфорирования (пробивания) билетов выполняли работники в Тулсе, но затем компания закрыла это отделение и предложила 300 его работникам другую работу. Рабочая сила в Барбадосе настолько дешевле, что даже с учетом расходов на передачу информации и перевозку по воздуху билетов из Тулсы в Барбадос, фирма «Америкен Эрлаинз» смогла вдвое сократить свои расходы на ввод данных в центральную ЭВМ.

«Америкен Эрлаинз» — принадлежит к растущему числу компаний, которые переводят конторские и другие вспомогательные операции с материка в страны, в первую очередь, карибского бассейна, а также в азиатские страны, где рабочая сила — дешевая. Предвидя дальнейшую территориальную экспансию интересов американского бизнеса, компания «Америкен Эрлаинз» планирует расширить операции своего барбадосского филиала. «Мы найдем и других потребителей. Это — возможность увеличения доходов», — сказал представитель компании по связям с общественностью Джозеф Э. Струп.

Эксперты не знают точно, сколько мест для служащих имеется за пределами США, и называют цифры от 5 до 20 тыс. Однако они не сомневаются в том, что тенденция перемещения таких рабочих мест за границу усиливается, что может иметь серьезные последствия для экономики США, в особенности потому, что здесь заметен сдвиг в таком перемещении — от производства к обслуживанию и информационной технологии. «Могут происходить сокращения рабочей силы, которые раньше считались резервом роста числа рабочих мест, — сказал Харли Шенкен, профессор технологического факультета университетского колледжа в Сан-Диего. — Это не просто потеря рабочих мест. Может наметиться соответственное движение в сторону уменьшения заработной платы и льгот рабочих в США». В США работник, занимающийся вводом данных, получает 250-300 долл. в неделю, а в Барбадосе — всего 50. Такого рода перенос не ограничен конторской работой. Американские компании переводят инженерные расчеты и архитектурное проектирование в Индию, Бразилию, Филиппины и другие страны, где рабочая сила вчетверо дешевле. Все это стало возможным благодаря развитию компьютерной технологии и телесвязи. Инженеры двух стран могут работать над одним проектом одновременно, просто нажимая кнопки, чтобы связаться с коллегами.

«Почти не имеет значения, где они находятся — дальше по коридору или на другом конце мира, — говорит Шейкен. — Возможность использовать данные мгновенно и одновременно — вот что сияло географические ограничения с процесса*. Поскольку телесвязь становится все более эффективной и менее дорогой, некоторые эксперты предсказывают, что компании, владеющие отелями, авиакомпании и компании проката автомобилей, перенесут свои центры по предварительному заказу в англоязычные страны, где рабочая сила дешевле.

Беглость английской речи не является условием получения работы, поскольку это не влияет на скорость ввода данных. Встранах Юго-Восточной Азии работники просто печатают то, что видят. Некоторые эксперты утверждают, что не говорящие по-английски работники имеют более высокие показатели точности, поскольку не способны составить собственного суждения о том, что прочитывают. Другие страны активно развивают сферу обработки данных. Фирма «Нэшнл Инвестмент Промоуши Лтд.», организация по экономическому развитию при правительстве Ямайки, занимается, среди прочего, привлечением американских предприятий на Ямайку для обеспечения работой своих конторских служащих. Снижение налоговых ставок — один из стимулов к этому. «Мы может предложить грамотных, говорящих по-английски людей с очень хорошей базовой подготовкой», — говорит Рой Ачдерсон, управляющий операциями компании «Норт Америкен» на Ямайке.

Андерсон указывает, что в настоящее время 22 компании наняли 2000 ямайкских служащих, а три года назад их было всего 200 человек в трех компаниях. Владельцами этих компании-посредников по большей части являются уроженцы Ямайки. Корпорация «Телемар Дейта Системз» из Тарритауна, штат Нью-Йорк, — одна из тех компаний, которые были привлечены на Ямайку дешевизной рабочей силы. Три года назад она создала с участием одного ямайкского бизнесмена совместное венчурное предприятие. Оно специализируется на обработке данных и преобразует печатную и написанную от руки информацию в базу электронных данных для ряда компаний из числа 500 крупнейших, ежегодно перечисляемых в журнале «Форчун». Американская фирма периодически перевозит диски или магнитные ленты в главную контору на континенте.

Директор этой американской компании Гэри Вех-тел сказал, что в течение года наладит передачу данных через спутники связи, что позволит уменьшить длительность пересылки данных в США до 1-2 дней против нынешних 1-2 недель. «Это откроет нам другие рынки, на которых требуется ускоренный оборот данных», — говорит он. Как и следовало ожидать, мимо этой тенденции не прошли профсоюзы.

«Потенциал экспорта рабочих мест для конторских служащих непомерно огромен, — говорит Деннис Чэмот, заместитель директора Отдела профессиональных работников АФТ/КПП. — Если допустить бесконтрольность этого процесса, мы столкнемся с той же проблемой занятости в сфере предоставления услуг, какую имеем в обрабатывающей промышленности из-за бесконтрольного импорта».

Чэмот говорит, что после сокращения числа рабочих мест в сельском хозяйстве из-за влияния научно-технического прогресса лишние работники пошли на заводы. Сектор обслуживания рос по мере того, как новая технология вычищала обрабатывающую промышленность. «Мы лишились целых отраслей, — говорит он. — то будет дальше?»

Шарон Пик, представитель по связям с общественностью фирмы «Мид Дейта Сентрел» («Дейтой»), базирующейся в Огайо, сказала, что услуги заграничных подрядчиков по вводу данных помогли дополнить операции, реализуемые в США, и фактически способствовали созданию новых рабочих мест на континенте. В число баз данных фирмы входят «Нексис» — служба поиска новостей; «Лексие» — компьютеризованная библиотека законов и «Медис» — медицинская библиотека. Пик говорит, что за 16 лет компания довела число своих работников до 1800, обеспечив развитие, которое было бы невозможным без конкурентных преимуществ, обусловленных иностранными филиалами по обработке данных. «Это один из факторов преуспевать и способ создания новых рабочих мест,» — говорит она. Вполне возможно, что озабоченность американских трудящихся переносом рабочих мест из США в другие страны скоро станет предметом обсуждения. Согласно Вэри Коутс из Бюро оценки технологий при конгрессе, научно-технический прогресс, обусловивший такой перенос рабочих мест, может привести к повсеместной их ликвидации.

Например, оптические сканирующие устройства могут автомата чески считывать печатный материал и вводить данные в соответствующую базу. «Речь идет о состязании двух тенденций, — говорит Коутс. — В любом случае людей, сидящих у клавишных перфораторов, станет намного меньше».

Источник Susan В. Garland, «More U. S. Businesses Exporting Service Jobs,» San Francisco Examiner, December 14,1986, p. D-2.

 

 

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад существовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после принятия в 1935 г. Закона о трудовых отношениях нанимателям пришлось признать профсоюзы, предпочитаемые большинством работников, и именно с ними вести переговоры. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы примерно 17% всех американских трудящихся. Если вначале профсоюзы объединяли только рабочих, то в настоящее время их ряды расширились за счет служащих в системе розничной торговли, государственных служащих, учителей и даже некоторых профессоров из колледжей. Крупная организация типа «Дженерал Моторс» или «Америкен Телеграф энд Телефон» может оказаться вынужденной вести переговоры со многими профсоюзами и рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную.

Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта-Хартли от 1947 г., который потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанимателями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты,- ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определенные задачи, кого можно поддерживать, кто может быть уволен, понижен в должности, переведен на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать,какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство.

 

Законы и государственные органы

Мы уже показали, как трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на… Состояние законодательства часто характеризуется не толькоего сложностью, но и… ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов…

Потребители

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса —… Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене,…  

Конкуренты

КОНКУРЕНТЫ — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять… Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества…  

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее,… Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.…  

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ является одновременна внутренней переменной в внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с… Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и… Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны…

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики… Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения… Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на…

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки,… Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику — традиционный и… Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не…

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных… Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и… Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рывки сбыта в других странах, имеет фактор политической…

Отношения с местным населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное… Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания…  

МЕЖДУНАРОДНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном… Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка,… Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей. Например,…

Развитие упраавления международным бизнесом

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуги рабочей силы… С 60-х годов сектор международного бизнеса приобретает особую значимость для… Между 1970 и 1980 гг. сбыт американской продукции в других странах рос со скоростью около 10% в год.

Факторы международной среды

Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться…   «Случилось раз большое наводнение, и застигло оно обезьяну и рыбу. Обезьяна, создание проворное и опытное, ухитрилась…

ПРИМЕР 4.3.

США признают допустимость взяток за границей

 

«Подмазка» — небольшие выплаты иностранным правительственным чиновникам, производимые американскими компаниями за границей, чтобы ускорить ход вещей, — приобрела респектабельность в соответствии с почти незаметной оговоркой в законе о налогообложении, который должен принести казне 98,3 млрд. долл. Такие полуподпольные подачки наличными за границей вычитаются из сумм, подлежащих налогообложению. Эти выплаты остаются, однако, незаконными, если осуществляются на территории США, и потому не подлежат освобождению от налога.

Хотя некоторые законодатели осудили налоговую льготу за то, что они называют плохо замаскированными взятками, другие члены Конгресса указали, что в конечном счете закон признает, что «подмазка» — факт жизни во многих странах.

«Подмазка» — слово, к сожалению, ассоциирующееся с чем-то сальным и грязным, хотя это не так, — сказал Майкл Сэмюэлс, директор международного отдела Торговой Палаты США. — Речь скорее нужно вести о чем-то вроде S долл. официанту за удобный столик, доплате типа чаевых». Сэмюэлс сказал, что некоторые чиновники и служащие за границей получают так мало, что домогаются небольших подачек от компании, ведущих дела с их государственным учреждением. На Ближнем Востоке такие вознаграждения называют «бакшиш», в Западной Африке — «даш», в некоторых азиатских странах — «кумшоу», а в латиноамериканских странах — «ла мордида» («кусочек» или «немного смерти»). Сенатор Гэри Харт, демократ от округа Колумбия, пытался заблокировать налоговое послабление на заморские «подмазки», когда сенат все вечернее заседание посвятил этому закону. Сенатор Джон X. Чафи, республиканец из штата Род-Айленд, встал на защиту оговорки. «Эти платежи необходимы для ускорения дела, а в целом такое поведение приносит новые рабочие места для американцев, — сказал он. — Этот закон благоприятствует интересам трудового люда Америки».

«И других стран,» — добавил сенатор Робер Доул, республиканец из штата Канзас, отвечавший за движение закона.

«Закон одобрен министерством финансов,» — добавил сенатор Чафи, когда сенат разразился смехом, слушая его неортодоксальное отстаивание закона.

«Я настаиваю на своих доводах», — сказал Харт, но его предложение забаллотировать оговорку было отклонено 51 голосом против 46. В отчете финансового комитета сената по рассматриваемой оговорке эти противоречивые выплаты были описаны следующим образом: «Это — выплаты государственным чиновникам лишь для ускорения административных действий, которые не могут быть отменены по их усмотрению. Так, выплаты таможеннику за ускорение прохождения таможенных формальностей допустимы и не облагаются налогом согласно закону». Помимо «подмазки» и других мелких подношений деньгами типа чаевых, которые освобождаются от налога, закон должен разрешить то же самое в отношении более крупных выплат иностранцам, если такие выплаты легальны в стране-хозяине, даже при том, что таким путем нарушается закон США.

Единственным исключением являются выплаты, которые по результатам анализа нарушают Закон о коррупции в делах с иностранными организациями от 1977 г., принятый после того, как выяснилось, что крупные суммы были переданы высокопоставленным иностранным чиновникам в связи с продажей американских самолетов. Это означает что, взятки, предназначенные для поддержания сбыта или начала нового бизнеса, в соответствии с принятым регулированием не могут освобождаться от налогообложения — это разрешается только по выплатам, которые ускоряют принятие решенийили направлены на достижение подобных целей. Министерство финансов поддержало новые налоговые льготы, считая, что официальные представители предприятий теперь получили единый стандарт на платежи иностранным правительственным чиновникам. «К сожалению, в некоторых странах «подмазка» стала нормой, и совершенно очевидно, что этот вид поборов является частью экономики этих стран,» — сказал Сэмюэлс.

Источник: San Francisco Chronicle, August 28, 1982, pp. 1,14.

 

 

Следует признать, что такие события, как революции и национализации, являются исключением, а не правилом. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе. Например, победа либеральной партии в Канаде с лидером Пьером Трюдо в 1980 г. привела к отказу от программ поддержки бизнеса в пользу программ, нацеленных на изъятие части капиталовложений американских фирм из канадской экономики. В то же время французские социалисты во главе с Франсуа Миттераном не начали национализацию, как ожидалось.

 

 

ПРИМЕР 4.4.

Международный бизнес

 

Двадцать лет назад для ирландского сельскохозяйственного рабочего было большим сюрпризом получить работу на предприятии »из Штатов». Сегодня, когда свыше 22% всех занятых в промышленности работает на подобных компаниях, ощущение новизны сменилось осознанием ценности и важности американских предприятий для ирландцев.

Американские компании не за просто так вложили миллиарды долларов в Ирландию; они убедились, и убедившихся становится все больше, что Ирландия и в самом деле является одним из самых прибыльных регионов Европы для промышленности. Причины заключаются в стимулах, предложенных Управлением промышленного развития Ирландии. Компании, созданные до 1981 г., не должны были платить никакого налога на прибыль. После 1981 г. положение изменилось. Сегодня максимальный налог на корпорации, занятые в обрабатывающей промышленности, равен 10%, и этот уровень сохранится до 2000 г. Управление промышленного развития также берет на себя 100% расходов на обучение и переподготовку кадров, выдает дотации до 50% на исследования и разработки, предоставляет безвозвратные ссуды наличными для покрытия стоимости основного капитала, предлагает кредиты под малый процент и современные заводы. «Главная причина, по которой фирма «Фор Фейз» перебралась сюда в тот период, были трудности с квалифицированной рабочей силой в районе Сан-Франциско,» — сказал Харрингтон, директор-распорядитель предприятия по разработке средств программного обеспечения в Корке (Ирландия). Главная контора фирмы «Фор Фейз» находится между тем в Купертино (США). «Дело не в том, что подходящих рабочих совсем не было — просто очень высока конкуренция, — сказал он. — Привлечение новичков обходится очень дорого. Очень дорого стоит жилье в районе залива и особенно в самом Сан-Франциско, поэтому людям просто трудно здесь было обосноваться как положено».

«Мы можем проворачивать свои дела быстрее па удаленных от США заводах, чем дома. Я бы сказал, что мы работаем на 50% продуктивнее, чем в конторе Купертино, а паши издержки па 10-15% ниже, несмотря на продолжительные ежедневные телефонные разговоры и многочисленные поездки в главную контору в США», — сказал Харрингтон. Он добавил: «Один из самых значительных источников экономии Средств — ненормально низкая плата за помещение. Стоимость рабочей силы несколько ниже, но не настолько, как можно было бы подумать. Основная выгода — более высокая производительность. Это случается, когда вы удаляетесь от большой центральной конторы. В Купертино работает 3000 человек. Если кто-то хочет задержаться после рабочего дня и потрудиться, нужно получать специальное разрешение па пребывание в здании в вечерние часы. Здесь пас всего 12 человек, и если кто-то хочет заняться машинным тестом, он просто салится за компьютер и работает, сколько хочет. Мы избавлены почти полностью от бюрократической волокиты. Я считаю, что здесь свободнее. Бизнес менее скован формальностями, чем в США, — например, иногда что-то не доставляется в срок, но если обратиться к нужному человеку, все будет сделано. В США вы один из многих потребителей. Здесь вы существуете в небольшом сообществе, и это дает результаты».

Он сознает, что к американским компаниям в Ирландии настроены благожелательно; это обусловлено длительными ирландско-американскими связями, но также и тем, что компании предлагают работу в стране с высоким уровнем безработицы и не менее высокими темпами инфляции. Когда нужна конкретная деталь под какой-то продукт, компания пытается отыскать ее в Ирландии, что способствует созданию новых рабочих мест. В результате появляются производственные компании с полным циклом, а не просто сборочные предприятия.

«Были определенные сложности с поисками ресурсов из этих источников, поскольку получаемые нами части не всегда удовлетворяли нас с точки зрения качества. Кое-что и сейчас представляет болезненную проблему, но качество должно повыситься, поскольку в этом — будущее Ирландии — делать компоненты и, тем самым, создавать рабочие места для стабильных отраслей промышленности».

Такого рода поддерживающую промышленность необходимо создать, чтобы Ирландия стала привлекательным местом длятех компаний, которые решают обосноваться в другой стране и там остаться.

«Например, Англия располагает для этого двумя вещами, которых в Ирландии нет, — емким рынком и развитой инфраструктурой. Тем не менее компании перебираются именно сюда, а Управление промышленного развития создало очень много дополнительных рабочих мест за последние 10 лет,» — сказал Джираси, руководитель отделения фирмы «Фор Фейз» в Ирландии. «Все для пас складывается здесь хорошо, иначе мы нс расширяли бы здесь свою деятельность. Компании в этой стране могут сохранять конкурентоспособность и делать деньги, поэтому-то мы здесь. Вы можете работать так же эффективно, как и США или на континенте, при этом любая прибыль нс Облагается здесь налогом», — сказал Джираси. Приехав сюда, он знал, что завод в Дублине должен работать так же, как аналогичный завод в США, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе с компаниями США, ФРГ и Японии. «Я думаю, мы ведем дело гораздо более основательно, чем можно было бы предположить па ирландском заводе. Мы совершаем поворот в сторону высокотехнологичной продукции, которая должна иметь приемлемые цены. Этот курс заменить нечем, — сказал Джираси. — Конечно, жизнь в Ирландии течет размеренно, по от этого надо отказываться, если хочешь выжить в высокотехнологичной промышленной среде».

Он говорят далее, что нашел, как и ожидал, в Ирландии «целый букет» хороших вещей: доступность дотаций, благоприятное налогообложение, финансы и людей, которых вполне можно обучить (половина населения Ирландии моложе 25 лет). Едва ля не первым делом Джираси по приезде в Дублин стало совещание сбытовиков из 15 стран. «С кем ни поговоришь в нашей отрасли, все предпочитают американскую, немецкую или японскую контрольно-измерительную аппаратуру, — продолжает он. — Никому не приходит в голову, что за этой аппаратурой можно приехать в Ирландию.

Поэтому для нас было очень важно убедить эпос людей, особенно вначале, что у нас есть все, что им нужно. Важно было показать им завод, продемонстрировать внимание к каждой комплектующей детали, ознакомить их с планами подготовки квалифицированных рабочих. И мы убедили сбытовиков, что можем работать на их потребности и не подведем».

Источник: «The Grass Is Greener in Ireland for U. S. Firms», San Francisco Chronicle, May 5,1983, pp. Dl, D12, D13.

 

 

При некоторых обстоятельствах давление рынка оказывается сильнее политических предпочтений. Получение иностранной валюты может быть важнее, чем учет требований внутренних политических групп. Недавно в США, как в других странах, были рассмотрены законы для «внутреннего пользования», согласно которым определенная часть конечной продукции должна быть произведена в США. Другая политическая ограничительная мера заключается в отказе центрального банка выдавать доллары в обмен на валюту другой страны, что делает невозможным вывоз прибыли. В примере 4. 4. описаны некоторые причины, по которым американские фирмы выбирают другие страны как место для своих операций.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы. Конечно, можно было бы стремиться к исключению всякого риска. Но в других случаях, когда, к примеру, нужный продукт можно получить из единственного источника, фирме может понадобиться остаться на иностранном рынке, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения.

 

РЕЗЮМЕ

 

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурныефакторы.

6. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Проведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

2. функцией чего является неопределенность внешнего окружения?

3. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

4. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

5. Почему важно понимать, что практически не существует двух одинаковых организаций?

6. Почему руководству следует оценивать влияние изменений общего состояния экономики на деятельность организации?

7. В какой ситуации руководству следовало бы ориентироваться на организационный дарвинизм?

8. Каковы некоторые особенности менеджмента на международном уровне?

9. Рассмотрите аспекты политической обстановки, представляющие особую важность для руководителей.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Кратко опишите основные взаимосвязи организации и внешней среды.

2. Исходя из собственного опыта, приведите пример влияния социокультурных факторов на организацию.

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Дерегулирование работы авиалиний

 

Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства... Правительство распределяло очень ценные права, и компании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцепт переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».

Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы — как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами.

Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» — одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайиз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.

В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Анжелесом, а затем начала подпитывать этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.

Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит:

«Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мыуже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.

Источник: Minda Zetlin, «The Deregulated Airlines», Management Review, November 1986, pp. 36-43.

 

 

Вопросы

1. Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию «выживания наиболее приспособленных».

2. Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности среду, в которой функционируют авиакомпании.

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?

4. Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она быть долговременной?

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Alvar O. Elbing, «On the Applicability of Environmental Models», in 1 W. McGuire, ed., Contemporary Management (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974), p. 283.

2. Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.

3. Elbing, op. cit., p. 282.

4. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 41-42.

5. Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.

6. «The Import Invasion: No Industry Has Been Left Untouched», Business Week, October 8,1984, p. 172.

7. F. W. Emery and E. L. Trist, «The Causal Texture of Organizational Environments», Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26.

8. Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row, 1980), pp. 3,153,154.

9. J. E. McCann and J. Selsky, «Hyperturbulence and the Emergence of Type Five Environments», Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 460-470; M. Magnet, «It's Shake Up or Shake Out in a Shook Up World», Fortune, June 10,1985, pp. 166-172.

10. Emery and Trist, op, cit., p. 29.

11. Ibid., p. 24.

12. John Child, «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice», Sociology, vol. 6 (1972), pp. 2-21.

13. Ray Jurkovich, A Core Typology of Organizational Environments», Administrative ScienceQuarterly,vol.19 (1974), no. 3, pp. 380-394.

14. Emery and Trist, op. cit.; Тою Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961).

15. Raymond Aldag and Ronald Storey, «Environmental Uncertainty», Proceedings, Academy of Management, 1975.

16. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and. Environment (Homewood, III.: Irwin, 1967); Henry Tosi, Raymond Aldag, and Ronald Storey, «On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Subscales», Administrative Science Quarterly, vol. 18 (1973), no. I, pp. 27-36; H. Kirk Downey, Don Hellriegel, and John W. Slocum, Jr., «Environmental Uncertainty. The Construct and Its Application», Administrative Science Quarterly, vol. 20 (1975), no. 4, pp. 613-629.

17. George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives ResearchFoundation,1969).

18. John S. McClenahan, «How Regulation Shackles Economic Growth», Industry Week, June 1,1981, pp.64-68.

19. «Baby Boomers Push for Power», Business Week, July 2,1984, pp. 52-62.

20. Laura Landro, «How Headlines of 1982 Led to 1983's Doldrums for Wamer and Atari», The WallStreetJournal,July 25,1983, p.1.

21. Emanual G. Mesthene, TechnologicalChange: Its Impact on Man and Society (New Yorfc Mentor Books, 1970);

Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam Books, 1970).

22. Charles R. Walker, Technology, Industry, and Man: The Age of Acceleration (New York: McGraw-Hill, 1968).

23. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society (New Yorfc Basic Books, 1973).

24. Ben Roscn and Tom H. Jerdee, «Sex Stereotyping in the Executive Suite», Harvard Business Review, vol. 52 (1974), pp.45-48.

25. John В. Miner, The Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D. C.: BNA Books, 1974).

26. Work in America, Report of a Special Task Force to the Secretaiy of Health, Education, and Welfare (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1973).

27. «Baby Boomers Push for Power», op. cit., pp. 52-62.

28. Reginald H. Jones, «What Is the Futyre of the Corporation?» Address to the Detroit Economic Club, Detroit, Mich., November 25,1974.

29. John D. Daniels, E. W. Ogram, Jr., and L, 0. Rodebaugh, International Business: Environments and Operations, 3rd ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982).

30. Andrew Malcolm, «On the Battlefield of Beauty», The New York Times, May 22,1972, p. 1.

31. «Brazil: Campbell Soup Fails to Make It to the Table», Business Week, October 12,1981, p. 66.

32. «Problems of Opening a Retail Store in Spain», The Wall Street Journal, March 27,1967, p. 1.

33. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), p. 2.

34. Ibid., p. 405.

35. Daniels, Ogram, ana Rо debaugh, op. cit., p. 21.

36. Ibid., pp. 8-9.

37. «Toyota, 'No' on GM Workers», San Francisco Examiner, Februaiy 15,1983, p. 1.

38. Phatak, op. cit., p. 5.

39. L. G. Franks, «Multinationals: The End of U. S. Dominance», Harvard. Business Review, vol. 56 (November- December 1978), pp. 93-101.

40. D. Adams, «The Monkey and the Fish: Cultural Pitfalls of an Educational Advisor», International Development Review, vol. 2, no. 2 (1969), p. 22.

41. Phatak, op. cit., pp.22-26

42. Lennie Copcland and Lewis Griggs, Going International (New York: Random House, 1985), p. 9.

43. H. Cleveland, G. J. Mangone, and J. C. Adams, The Overseas Americans (New York: McGraw-Hill, I960); J. D. Montgonery, «Crossing the Culture Bow: An Approach to the Training of American Technicians for Overseas Assignments», World Politics, vol. 13, no. 4 (1961), pp. 544-560; J. Fayerweathcr, The Executive Overseas (Syracuse, N.Y.: Syracuse Uneversity Press, 1959).

44. Richard Т. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981),

p. 64. 45. Stephen J. Kobrin, Managing Political Risk Assessment (Berkeley: University of California Press, 1982).

ГЛАВА 5

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

  В гл. 4 рассмотрены многочисленные факторы, прямо или косвенно влияющие на… Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой,…

Эволюция перспектив

В начале XX века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы… Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является… Взгляды Вуда и других его сторонников в дальнейшем не получили особой поддержки. Чтобы понять, почему эти люди не…

Прибыль и эффективность

 

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

Согласно этой точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевский премии Милтоном Фридменом, истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

 

Прямое социальное действие

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения… Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом,…  

Ответственность юридическая в соотнесении с ответственностью социальной

Мы указывали, что социальные ожидания в отношении бизнеса с годами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в представление общества… СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, в отличие от юридической, подразумевает… Концерт, на котором в 1985 г. участвовали ведущие рок-группы со всего мира, жертвуя свое время, чтобы помочь собрать…

Аргументы в пользу социальной ответственности

2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв… 3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку… 4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы…

Аргументы против социальной ответственности

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти…    

Заключительные замечания

По нашему убеждению, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ в которых функционируют предприятие и… Важно подчеркнуть также, что не следует думать, будто на социально… Тем не менее не подлежит сомнению, что прибыль важна для выживания предприятий. Для любого предприятия на первом месте…

ПРИМЕР 5.4.

Тест на этику организации

 

Многие ситуации повседневного бизнеса нелегко квалифицировать по признаку правильно-неправильно, они скорее находятся в промежуточной, «серой» области. Чтобы продемонстрировать комплекс моральных дилемм, поджидающих американца XX в., ниже приведен «ненаучный* тест на уклонение... Не стремитесь набрать высокую сумму баллов. Не в этом суть. Просто ответьте на вопросы и подсчитайте результат.

Определите свою систему ценностей в нижеследующих ситуациях, используя такой код:

совершенно согласен — СС; согласен — С; не согласен — НС, совершенно не согласен — СНС.

СС С НС СНС

1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству. _____________________

2. Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требование контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом. _____________________

3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности; иногда поэтому необходимо давать примерные цифры. _____________________

4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства. ______________________

5. Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий. _____________________

6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время. _____________________

7. Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. _____________________

8. Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа,чтобы заполучить этотзаказ. _____________________

9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания. _____________________

10. Руководство должно быть ориентированном на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства. _____________________

11. Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение. _____________________

12. Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить невозможно. ____________________

13. Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировались «нехватки», а не «излишки». (Этическая проблема здесь та же самая, что у кассы, когда кассир сдает меньше сдачи.) _____________________

14. Использовать время от времени копировальную машину компании для личных или местных целей — вполне приемлемо. _____________________

15. Унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага, ленты для пишущей машины и т.п.), для личных нужд — приемлемая дополнительная льгота. _____________________

 

Оценка ответов в баллах: СНС — О, НС — 1, С — 2, СС — 3.

Если вы набрали в сумме:

0 — Готовьтесь к церемонии канонизации в качестве святого.

1-5 — Вам можно идти в епископы.

6-10 — Высокий этический уровень.

11-15 — Приемлемый этический уровень.

16-25 — Средний этический уровень.

26-35 — Требуется моральное совершенствование.

36-44 — Происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

45 — Охраняйте ценные вещи от самого себя.

Источник: Is Your (Ethical) Slippage Showing?» by Lowell G. Rein, copyright September 1980. С разрешения Personel Journal, Costa Mesa, California; all rights reserved.

 

 

Вы видите, как некоторые ваши коллеги ведут из конторы междугородные телефонные разговоры по личным вопросам. Следует ли вам делать то же самое? Вы имеете возможность использовать для себя лично то, что предназначено для конторы, и унести это домой. Следует ли вам использовать эту возможность? Вот всего несколько этических дилемм, с которыми каждый человек может столкнуться на работе. Следует подчеркнуть, что в этих примерах нет речи о нарушении закона, однако, соответствующие действия могут быть расценены многими как неправильные. К неэтичным действиям людей с явным нарушением закона относятся фальсификация документов, отправляемых службам государственного регулирования, присвоение средств, расовая дискриминация и сексуальные домогательства в рабочей среде. Действия с нарушением закона, которые относятся к загрязнению окружающей среды, безопасности продукции и безопасности труда, также следует считать неэтичными. Вы можете оценить этику вашей организации с помощью теста в примере 5.4.

 

Результаты исследований

По данным исследований с середины 70-х гг. около 2/3 из числа 500 крупнейших американских компаний в той или иной форме вели себя противозаконно.… К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий…  

ПОВЫШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭТИЧНОСТИ ПОВЕДЕНИЯ

 

Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. Рассматривая этические нормативы, глава фирмы «Ай Би Эм» указывает: «Если в этой книге (о ведении бизнеса) и имеется одно важнейшее сообщение, то оно заключается в следующем: фирма «Ай Би Эм» ожидает от каждого своего работника в каждом конкретном случае действий в соответствии с высшими стандартами ведения бизнеса».

 

ПРИМЕР 5.5.

Этика бизнеса на международном уровне

 

Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое и социальное развитие. Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать «ревизии воздействия на этику. Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования. Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, Становятся объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина или более крупных регулирующих органов (например, ОЭСР или ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возможно более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им.

 

О состоянии этики, в мире.

Стандарты этичного поведения различаются в разных странах.

Поведение зачастую определяется средствами принудительного выполнения закона, а не собственно существованием закона. Этичность поведения не имеет «верхних» границ. Многонациональные организации характеризуются высоким уровнем этической ответственности и подконтрольности.

Вероятность этически ошибочных суждений сравиительно высока.

Внимание страны к этике возрастает с ростом уровня экономического благосостояния.

 

Рекомендации для многонациональных организаций

 

Разработка этических нормативов, применимых во всем мире.

Учет этических вопросов при разработке стратегии.

Уход с сомнительного рынка при возникновении крупных неразрешаемых этических проблем. Составление периодических отчетов о «воздействии на этику».

Источник: Gene R. Laczniak and Jacob Naor, «Global Ethics. Wrestling with the Corporate Conscience», Business, July-August-September 1985, p. 9.

 

 

К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.

При разработке этических нормативов применительно к бизнесу в многонациональных организациях компании-инициатору следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в других культурах. Согласно примеру 4.3. в некоторых странах правительственные чиновники привыкли и ждут небольших денежных подношений для стимулирования деятельности. Как следствие. Конгресс внес в закон поправку, согласно которой такие выплаты вычитаются из суммы, подлежащей налогообложению. Из примера 5.5. следует, что компаниям, ведущим дела в других странах, следует продумывать этичное отношение к такой деятельности.

КОМИТЕТЫ ПО ЭТИКЕ. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

СОЦИАЛЬНЫЕ РЕВИЗИИ предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Хотя некоторые компании пытались воспользоваться принципами социальной ревизии, но проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока не решены. Рассматривая текущее состояние метода социальной ревизии, профессор Ли Престон указывает, что метод «пережил период повышенного интереса и быстрого развития, достиг пикового состояния, лишившись кое-где исходных целей, и, в конечном счете, институционализировался в формах несколько менее амбициозных, чем предсказывали наиболее активные его последователи». Единственные заметные следы этой активности, сохранившиеся до сего дня, — это почти универсальные, но в высшей мере избирательные «социальные разоблачения», содержащиеся в годовых отчетах ведущих корпораций и в ежегодных обзорах журнала «Форчун» с перечнем наиболее и наименее уважаемых компаний, для оценки действий которых используется среди прочего индекс «ответственности перед сообществом и средой обитания» в качестве элемента совокупной схемы ранжирования.

ОБУЧЕНИЕ ЭТИЧНОМУ ПОВЕДЕНИЮ. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, —обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Согласно исследованию Центра Этики бизнеса, «корпорации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом, они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику». При этом ежедневные газеты изобилуют примерами неэтичного и противоправного поведения работников организаций любого типа; однако, мы полагаем, что сами организации не испытывают недостатка в противоположных примерах этичных действий своих сотрудников. Продолжая внедрять различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации должны иметь возможность повысить свои этические стандарты.

 

РЕЗЮМЕ

 

1. По поводу социальной ответственности существуют две определенные точки зрения. Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлении. Согласно другой — помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

2. Юридическая ответственность, в отличие от социальной, подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

3. Предложены многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

4. Некоторые организации разработали программы активного действия в духе социальной ответственности.

5. Затронута тема деловой этики с указанием принципов, определяющих правильный и неправильный подход к ведению дела.

6. Согласно опросам общественного мнения, среди широкой публики господствует убеждение о падении ценности этичного поведения в США.

7. Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Сопоставьте две основных точки зрения на социальную ответственность.

2. Каков смысл «железного закона» социальной ответственности?

3. Проведите различие между юридической и социальной ответственностью.

4. Приведите некоторые аргументы за и против социальной ответственности.

5. Опишите, как принципы этики относятся к известным вам действиям руководителей и рядовых работников.

6. Каким образом личностные ценности влияют на поведение человека на рабочем месте?

7. Опишите способы, которыми организация может повысить показатели этичности поведения своих работников.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Каковы ваши личные взгляды на проблему «надлежащей роли бизнеса в обществе»?

2. Каким образом могут различаться проявления социальной ответственности со стороны трех организаций: металлургического завода, больницы, университета?

3. Составьте перечень социально ответственных действий вашего колледжа или университета.

4. Опишите взаимосвязь между ценностями и социальной ответственностью.

5. Как могут ценности, исповедуемые руководителями высшего ранга, влиять на ценности подчиненных?

6. Что вы думаете о причинах недавно проявившейся тенденции неэтичного поведения?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

  2 мая 1985 г. Уолл-Стрит впал в состояние шока, узнав, что пятая в США по… В дополнение к обвинениям в уголовном преступлении, гражданская жалоба была направлена и против процедур, которые, по…

Вопросы

 

1. Сотрудники министерства юстиции решили обвинить только фирму «Э.Ф. Хаттон», а не хотя бы одного из ее конкретных работников в преступлениях. Согласны вы с таким решением или считаете, что конкретные виновники должны отвечать за свои действия? Поясните свой ответ. Что фактически сообщает принятое решение работникам фирмы «Э.Ф. Хаттон» и других компаний?

2. Согласны ли вы с тем, что Болла нельзя считать ответственным, поскольку контроль и регулирование денежных операций находились вне его ведома и он не контролировал бухгалтерско-ревизорскую систему? Поясните свой ответ.

3. Когда ревизорской фирме было отказано в ответе на запрос о законности установившейся системы, что она могла бы предпринять?

4. По словам Болла, отчет Белла показал, что он ничего не знал о противозаконных действиях. Означает ли это, что отсутствовали неэтичные действия? Какова разница между теми и другими?

5. Какие, хотя бы отдельные, добровольные действия могла бы предпринять фирма «Э.Ф. Хаттон», чтобы стать более социально ответственной организацией?

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Keith Davis and William С Frederick, Business in Society, 5th ed. (New York; McGraw Hill, 1984), p. 27.

2. Andrew Carnegie, The Gospel of Wealth (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1900; republished 1962).

3. J.C Worthy,Shaping an American Institution: Robert E. Woodand SeanRoebuck (Urbana: University of Illinois Press, 1984).

4. Lee E. Preston, Social Issues in Public Policy in Business and. Management: Retrospect and Prospect (College Park; University of Maryland Press, 1986).

5. Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (New York: Harper & Row, 1953).

6. Neil Jacoby, Corporate Power and Social Responsibility (New York: Macmillan, 1973).

7. Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963).

8. Keith Davis and Robert L. Blomstrom, Business and № Environment (New Yorfc MacGraw-Hill, 1966), pp. 174-175.

9. Thomas M. Jones, «Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined», California Management Review, vol. 22 (Spring 1980), pp. 59-60, Archie B. Carroll, «A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance», Academy of Management Review, vol. 4 (October 1979), pp. 479-505.

10. Maria Redo and Vickic Kahan, «Bhopal Has Americans Demanding the 'Right to Know'», Business Week, February 18,1985, p. 36.

11. Davis and Frederick, op. cit., pp. 28-43.

12. S. L. Holmes, «Executive Perceptions of Corporate Social Responsibility», Business Horizons, vol. 19 (1976), pp. 34-40.

13. D. H. Fenn, «Executive» as Community Volunteers», Harvard Business Review, vol. 49 (1971), pp. 4-16, 156-157.

14. L.L Byars and M. H. Mescon, The Other Side of Profit (Philadelphia: Saunders, 1975).

15. Davis and Frederick, op. cit., pp. 549-560.

16. Ibid., pp. 550-552.

17. Mark Dowie, «How Ford Put Two Million Firetraps on Wheels», Business and Society Review, Fall 1977, p. 48.

18. L. Burke, J.M. Logsdon, W. Mitchell, M. Reiner, and D. Vogel, «Corporate Community Involvement in the San Francisco Bay Area», California Management Review, Spring 1986, pp. 122-141.

19. Preston, op. cit., p. 6.

20. Edward G. Harness, Corporate Ethics Digest, September-October 1980.

21. Davis and Frederick, op. cit., p. 76.

22. Saul W. Gellerman, «Why 'Good' Managers Make Bad Ethical Choices», HarvardBusiness Review, July-August 1986, pp. 85-90.

23. Ibid., pp. 85-86.

24. LaRue Т. Hosmer, «The Other 338: Why a Majority of Our Schools of Business Administration Do Not Offer a Course in Business Ethics», Jounal of Business Ethics, vol. 4 (1985), p. 18.

25. Gellerman, op. cit., p. 85.

26. Roger Ricklefs, «Executives and General Public Say Ethical Behavior It Declining in U.S.», The Wall Street Journal, October 31,1983, pp. 33,42.

27. Ibid.

28. Steven N. Brenner and E. A. Molander, «Is the Ethics of Business Changing?» Harvard Business Review, January-February 1977, pp. 57-71.

29. Barry Z. Posner and Warren H. Schmidt, «Value» of the American Manager An Update», California Management Review, Spring 1984, pp. 202-216; Rickleta, op. cit.

30. Raymond Baumhart, «How Ethical Are ButineMmen?» Harvard Business Review, July-August 1961.

31. «Are Corporations Institutionalizing Ethics?» Journal of Business Ethics, vol. 5 (1986), pp. 85-91.

32. Davis and Frederick, op. dt., p. 89.

33. Frank Cary, Business Conduct Guidelines (IBM Corporation, n. d.), p. 5.

34. Robert Chatov, «What Corporate Ethics Statements Say», California Management Review, no. 4 (1980), p. 22.

35. S. P. Sethi, В. J. Cunningham, and P. M. Miller, «Corporate Governance: Public Policy-Social Responsibility Committee of Corporate Board: Growth and Accomplishment» (Richardson, Texas: Center of Research in Business and Social Policy, University of Texas, 1979), pp. 7-8,40-41; Felix Pomeranz, «Social Measurement Revisited», Journal of Accountancy, August 1980, p. 70.

36. Preston, op. cit., p. 19.

37. Davis and Frederick, op. cit., p. 90.

Часть первая

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

  Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они… Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере…

Вопросы

 

1. Кто был лучшим менеджером, — Форд или Слоун? Почему?

2. Какие внутренние и внешние факторы содейстовали успеху фирм «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс»? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»?

3. Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4. Какова важнейшая причина поражения Форда?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Корпорация «Ньютри Уэй Хелс Фудз»

 

ШЕЙЛА Э. АДАМС

Факультет управления университета штата Аризона

 

«Все верно! Фирма «Беттер Фудз Компани» подписала контракт на аренду старого Эдмондс-билдинга. Они предполагают открыться через 2 месяца.» — Голос Стефена Фла нагана был твердым, хотя на лице отражалось беспокойство, которое все присутствовавшие ощутили при этом сообщении.

Семь человек, сидя вокруг старого дубового стола в столовой Фланагана, обсуждали эту угрозу для фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз».

«Флюоресцентно-пластиковые интерьеры сети этих магазинов оставляют меня холодным,» — воскликнул Рей Робинсон, директор собственного магазина «Ньютри Уэй».

Барбра Паркмен, директор магазина фирмы в деловом центре города, не была так в этом уверена.

«Мне тоже не нравятся магазины «Беттер Фудз», Рей, — с сомнением в голосе заметила она, — но они входят в крупную общенациональную сеть. Такие сети интересуются только ценами. Инфляция растет с каждым днем, поэтому потребители все чаще обращают внимание на цены. Если «Беттер Фудз» сможет продавать дешевле, чем мы, и много больше нас, боюсь, мы лишимся по крайней мере некоторых покупателей».

«Беттер Фудз», конечно, может сделать это — Мишель Портер, жена Фланагана и совладелица фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз» была рассержена. — Возьмите хотя бы витамины. Вы все знаете, каков их вес в нашем совокупном объеме сбыта. Обычно мы держим наценку на них на уровне 40%, а при 30% мы только концы с концами сводим. «Беттер Фудз» продает витамины почти на 20% дешевле, чем мы. Это нам сильно навредит!

«Не хочу добавлять уныния этой компании, — Том Бьерн говорил с неохотой. — Однако вчера вечером на собрании Бухгалтерской ассоциации Том Бакстер сообщил нам о том, что слышал от своего зятя в Вашингтоне. Антитрестовский отдел, по его словам, собирается обвинить в завышении цен рядмелких розничных продавцов, торгующих диетическими продуктами. Именно у нас, во Флориде, они как будто начнут расследование».

Хор голосов — «Нет, только не это» — был ответом на слова Бьерна.

Мишель Портер, получив степень бакалавра по медицине за 1963 г. в Вашингтонском университете, поступила на работу в отдел маркетинга мичиганского отделения фирмы «Кеялог» в Бэтл Крике. Проработав два года в группе разработки новых продуктов, она занялась продвижением на рынок продуктов из дробленого зерна и в конце концов стала региональным директором по содействию сбыту продукции фирмы. Хотя Мишель нравилась работа в фирме, она не могла забыть старой мечты о собственном деле.

В период работы в группе разработки новых продуктов Портер решила стать совладелицей какого-нибудь предприятия. В поисках источника финансирования она познакомилась и вышла замуж за Стефана Фланагана, специалиста по кредитам из крупного банка в Бэтл Крике. Фланаган, в прошлом участник всеамериканских университетских соревнований по плаванию, перед поступлением на работу в банк 3 года отслужил в ВМФ США. Его послали на курсы обучения менеджменту, а затем он уверенно занял место специалиста по кредитам.

Как и Портер, Фланаган давно мечтал о своем деле. Опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе, обогатил, как ему казалось, его представления о том, какие требования по финансам и управлению необходимо выполнять, чтобы дело пошло успешно. У него были приличные накопления, и он был готов работать не щадя сил. Хотя Портер тоже хотела пуститься в самостоятельное плавание, ни она, ни он не знали, на чем и куда плыть.

Супружеская пара заметила по своим знакомым рост интереса к здоровой пище и диетическому питанию. Фланаган — пловец, и Портер — любительница водных лыж и тенниса, всю жизнь предпочитали легкую питательную диету. Это предпочтение, результаты наблюдений и трудность добывания нужных продуктов подтолкнули супругов к решению вложить немалые свои сбережения в магазин здоровой пищи. По соображениям близости к родне, большого числа пенсионеров и практического отсутствия конкуренции для своего предприятия они выбрали город Сарасоту в штате Флорида. Они упорно трудились и разумно управляли своим делом, в результате доходы от него росли со скоростью около 25% в год, и в 1979 г. суммарный объем продаж 4 магазинов семенной фирмы, наконец, превысил 1 млн. долл. Родился план открыть пятый магазин.

Когда в первом магазине дел для четы Фланаганов стало чересчур много, они наняли Рея Робинсона, старого приятеля Фланагана по флоту, которому надоело продавать промышленные очистители и непрерывно разъезжать по стране. Очень скоро в северной части города был открыт второй магазин, а потом и третий — в деловом центре. Барбра Паркмен, сначала приглашенная на должность клерка в первый магазин, вскоре после ее переезда во Флориду, работала так хорошо в период быстрого прогресса фирмы, что в конце концов ей предложили взять на себя управление магазином в центре города. С открытием очередного магазина Портер брала на себя функции управляющей на начальном этапе его работы, а Фланаган курсировал от магазина к магазину, обеспечивая координацию усилий. Портер в первую очередь отвечала за стимулирование сбыта и рекламу, Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовые аспекты деятельности фирмы. Кадровые вопросы решались хозяевами фирмы совместно, но с разделением функций: Портер, в основном, интервьюировала и подбирала новых работников, а Фланаган занимался страхованием, составлением графиков работы и обучением новичков с помощью клерка. Несколько работников помогали Фланагану в закупках, составлении платежных ведомостей и решении кадровых вопросов.

Казалось, что работники фирмы более чем лояльны к ней и ее владельцам. Заработная плата немного превышала средний для региона уровень, Фланаган и Портер стимулировали учебу и рост сотрудников вместе с фирмой. На каждом рабочем месте были по возможности предусмотрены различные поощрения. Все директора магазинов начинали в должности клерков по сбыту. На ежемесячных совещаниях с директорами магазинов Портер и Фланаган обсуждали планы на грядущий месяц, решали текущие или надвигающиеся проблемы, анализировали отчеты по работе каждого магазина в прошедшем месяце.

На ежедневных совещаниях, на регулярных ежемесячных совещаниях владельцев с директорами магазинов, посвященных планированию, присутствовали бухгалтер и поверенный фирмы. Все знали об угрозе их растущей фирме со стороны «Беттер Фудз».

«Как можно обвинять нас в завышении цен? — вопрошала Портер. — Мы же сотрудничаем с другими продавцами здоровой пищи в розницу в нашем районе. Все мы хотим отстоять свою долю рынка и просто не может вести ценовые войны. Это уничтожило бы всех нас. Но «Беттер Фудз» вторгается сюда со своими сумасшедшими скидками и нахальной рекламой и может погубить всех розничных торговцев нашего клана в районе».

Вплоть до этих слов Скотт Милнер, самый молодой директор одного из магазинов фирмы, хранил молчание. Но теперь он медленно и раздумчиво заговорил: «А может быть, все не так страшно, как кажется сейчас. Давайте не забывать, что мы очень хорошо информированы о продуктах и диетических добавках, которыми торгуем. Наши потребители полагаются на нас в смысле консультаций и качественной информации. Большие торговые сети нанимают клерков, не имеющих опыта в вопросах оптимального питания. Пока «Беттер Фудз» не очень приблизилась по качеству обслуживания к нашим магазинам, у нас есть шанс выжить».

«Но, Скотт, разве ты не помнишь, — спросила Хелен Добсон, поверенный фирмы, — что наш новый магазин должен быть размещен в помещении бывшего обувного, через три двери от Эдмондс-билдинга, который арендовала фирма «Беттер Фудз»?! А кроме того, — Добсон внимательно посмотрела на Фланагана и Портер, — по моим сведениям на сегодня сделку по поводу этого помещения мы должны вот-вот заключить. Нас приглашают в среду подписать бумаги!»

 

 

Вопросы

 

1. Какие параметры внешней среды влияют на деятельность фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз»?

2. Какие шаги может предпринять фирма, чтобы отразить угрозы извне?

3. Считаете ли вы, что фирма замешана в завышении цен? Обоснуйте свой ответ.

4. Следует ли фирме «Ньютри Уэй» подписать бумаги о новом магазине? Почему да или почему нет?

5. Как вы охарактеризовали бы атмосферу на фирме? Какие факторы определили ваш ответ?

Глава 6

 

КОММУНИКАЦИИ

 

Введение

Данная глава посвящена коммуникациям — тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной главы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Прочитав эту главу, вы должны уяснить понятия и термины, перечисленные выше.

 

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Описывая работу менеджера в гл. 1, мы ссылались на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации.… Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные… Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73%…

Коммуникации между организацией и ее средой

В предыдущей главе мы рассмотрели факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности… К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон»… Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С…

Коммуникации между уровнями и подразделениями

 

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества, рассмотрены в последующих главах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том,как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Подробнее тема групп и собраний рассмотрена в следующей главе.

Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. В гл. 1 указывалось, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространенияслухов. Кит Дэвис — известный исследователь, чьи взгляды на коммуникации положены в основу данной главы — установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведениякак «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

 

Таблица 6.1. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов

 

Предстоящие сокращения производственных рабочих

Новые меры по наказаниям за опоздания

Изменения в структуре организации

Грядущие перемещения и повышения

Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

Кто кому назначает свидания после работы

 

 

В табл. 6.1. перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации. В примере 6.1. показано, как можно использоватьслухи.

 

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

 

Выше показано, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом он соотносится с ее эффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.

 

ПРИМЕР 6.1.

Как использовать слухи

 

Как только я выявил каналы распространения слухов в конторе, я быстро понял, как их использовать.

Я периодически организовывал утечку информации и узнавал о реакции на нее по каналам обратной связи в этой системе, перед тем как принимать решениеили изменять что-то в своих действиях. Так я выявлял возможную реакцию людей. Если она оказывалась благоприятной, я выполнял намеченное, если нет — заново обдумывал план действий. Я, случалось, выжидал с нововведениями, давал новостям ход на еще одной волне слухов, или же действовал по прежнему плану, но более осторожно.

Примерно раз в неделю я спрашивал своего секретаря: «Что новенького, Сара?» Зная, что меня не интересуют личные дела сотрудников, а нужны только сведения, относящиеся к делам, Сара не однажды выдавала интересные и важные для меня новости. Как-то раз она предупредила меня, что на следующем совещании один из управляющих собирается предложит реорганизацию, в результате которой мой отдел перейдет в его подчинение.

Он был из породы «создателей империй», а я должен был стать одной из его жертв.

Загодя получить предупреждение, значит загодя вооружиться для отпора, поэтому я спокойно спланировал свою контрстратегию. Я обратился к «создателю империй» с предложением передать его отдел в мое подчинение. Он так мучался, объясняя, почему этого нельзя делать, что даже не дошел до вопроса относительно моего отдела. Потом я попросил Сару сообщить по каналам распространения слухов, что если этот руководитель отстанет от моего отдела, я сделаю то же самое по отношению к нему. Мы с ним ни разу не разговаривали с глазу на глаз и вслух не признавались в существовании конфликта. Однако по каналам распространения слухов ко мне пришел ответ: «Мир»; и наши отношения оставались мирными все время, пока он и я работали в этой организации.

Источник выдержки из статьи William A. Delaney, «The Secretarial Grapevine», Supervisory Management, March 1983, p. 33.

 

 

В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

 

Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее… 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Обратная связь и помехи

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, вам необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются… «Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или…

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

 

Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, нам представляется, что исчерпывающий анализ такого рода обмена выходит за рамки данной книги. То же самое относится и к использованию компьютера как средства коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому мы выделяем здесь прямой межличностный обмен информацией.

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.

 

Преграды на пути межличностных коммуникаций

ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ. Обсуждая в гл. 3 вопросы поведения людей, мы указали, что руководитель должен иметь представление о процессе… Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами… Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от…

ПРИМЕР 6.3.

Наставления по искусству эффективно слушать

 

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания. Прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом.

1. Перестоим говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, мо никому — твой голос».

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будите терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайтесвой характер Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно — воспринимать смысл, другое — улавливать чувства говорящего.

Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиции 10 наставлений. А затем — вчем должны усовершенствоваться?

Источник: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), p. 387.

 

 

БУДЬТЕ ВОСПРИИМЧИВЫ К ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ СЕМАНТИЧЕСКИМ ПРОБЛЕМАМ. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Барбара, принесите его мне, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Барбара, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, намеченному на 9 часов утра в пятницу». Употребляя точные слова, — а не общего характера, — вы выигрываете в результативности.

СЛЕДИТЕ ЗА ЯЗЫКОМ СОБСТВЕННЫХ ПОЗ, ЖЕСТОВ И ИНТОНАЦИЯМИ. Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Таблица 6. 2. Примеры тем для передачи

 

1. Сообщение работникам о своем понимании предстоящихизменений в распределениизаданий.

2. Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

3. Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

4. Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

5. Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

6. Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашемумнению, подумать.

7. Выяснение реакции работников на ваши идеи.

8. Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

9. Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10. Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

 

 

ИЗЛУЧАЙТЕ ЭМПАТИЮ И ОТКРЫТОСТЬ. Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность «залезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

ДОБИВАЙТЕСЬ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Билл, с чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать Билла и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Конечно, если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я возьмусь за это.» Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

;Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Очевидно, что все эти рекомендации требуют от вас концентрации и ориентирования энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

 

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело — улучшить коммуникации».

В данном разделе мы рассмотрим сначала преграды в организационных коммуникациях. Затем приведем рекомендации по совершенствованию такого обмена.

 

Преграды в организационных коммуникациях

ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть… Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать… Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители…

ПРИМЕР 6.4.

Использование обратной связи с работниками

 

Фирма «Интернэшил Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией дм корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например, программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компаиии, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали сними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Истсчник: Gerald Tavernier, «Using Employee Communications to Support Corporate Objectives», Management Review, November 1980, pp. 8-13.

 

 

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на -линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы. В примере 6.5. описана программа обмена информацией, использованная фирмой «Леви Страусе».

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями (гл. 20).

 

 

ПРИМЕР 6.5.

Как фирма «Леви Страусс» поддерживает контакты

Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — это компания «Леви Страусс» из Сан-Франциско, многие годы… Программа первоначально охватывала три категории работников — служащих… Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня…

РЕЗЮМЕ

 

1. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.

4. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.

11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия — семантики и восприятия, — представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связя, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

 

В ОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации. 2. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процеса обмена… 3. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?

2. Почему руководитель должен располагать возможностями для эффективного обмена информацией с вышестоящими, равными ему и подчиненными?

3. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?

4. Идентифицируйте и обсудите связанные с индивидами, группами и организацией факторы, которые влияют на процесс обмена информацией а: а) больнице, б) университете, в) на металлургическом заводе.

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

 

В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.

 

Вопросы

 

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.

2. Tom Burns, «The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group», Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.

3. «Communicate or Get Ready for High Turnover», Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.

4. D.A. Bednar, «Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in Complex Organizations: A Field Study», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.

5. J. S. Lipzig and E. More, «Organizational Communication: A Review and Analysis of Three Current Approaches to the Field», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.

6. Robert E. Kaplan, «Trade Routes: The Manager's Network of Relationships», Organizational Dynamics, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller, «Involvement in Communication Networks as a Predicter of Organizational Commitment», Human Communication Pesearch, vol. 10 (Winter 1983), pp.179-201.

7. W. Porter Lyman and K.H. Roberts, «Communication in Organizations», in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 1573-1576; Frederick M. Jablin, «Superior-Subordinate Communication: The State of the Art», Psychological Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.

8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977).

9. Ibid., pp. 280-282.

10. Keith Davis, «Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers», Personnel Journal, vol. 48, no. 4 (April 1969).

11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.

12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).

13. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.

14. Davis, Human Behavior, p. 372.

15. D.A. Level, «Communication Effectiveness: Method and Situation», Journal of Business Communication, Fall 1972, pp. 19-25.

16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 214.

17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p. 95.

18. Ibid.

19. G.V. Barrett and R.H. Franke, «Communication Preference and Performance», Proccedings, 77th Annual Convention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.

20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1984), pp. 20-22

21. D. Dearborn and H. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Executives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

22. G.D. Mellinger, «Interpersonal Trust as a Factor in Communication», Journal of Abnomal and Social Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, «Trust and Managerial Problem Solving»,Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.

23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, «Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in Superior-Subordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction», Academy of Management Journal, September 1969, pp. 319-326.

24. Lewis, op. cit, p. 73.

25. Abraham К. Korman, «A Cause of Communication Failure»,Personnel Administrator, vol. 23 (May-June I960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, «The Quantification of the Frame of Reference in Labor Management Communication», Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.

26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.

27. John L. Graham, «The Influence of Culture on Business Negotiations», Journal of International Business Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81-96.

28. UPI International, September 18,1979.

29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).

30. Klaus D. Schmidt, «Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates», San Francisco State University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.

31. Ralph G. Nichols, «Listening Is a Ten-part Skill», Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.

32. Burke and Wilcox, op. cit.

33. Arthur M. Wood, «How Giant Sears Grows and Grows», Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.

34. Nichols, op. cit.

35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, «Effects of Source Status and Message Favorability on Acceptability of Personality Feedback», Journal of Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85 -88; Е. E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, «Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste, «The Determinats of Communication Structure in Large Organizations: A Review of Research», in Communication Yearbook 2, ed. B. D. Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.

36. Lawler, Porter, and Tannenbaum, op. cit.

37. M. P. Rowe and M. Baker, «Are You Hearing Enough Employee Concerns?» Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 127-133.

38. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970), p. 312.

39. «The Shrinking of Middle Management», Business Week, April 5,1982, p. 54.

40. Thomas H. Inman, «Effective Management Needs Upward and Downward Communication», Arisona Business, May 1977.

41. Bruce Harriman, «Up and Down the Communications Ladder», Harvard Business Review, vol. 50 (May-June 1972).

42. David Kates, «Packaging the Corporate Messade for the Television Screen», International Management, May 1981,pp.16-21.

43. Elaine В. Curr and Starr Roxanne Hiltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: Academic Press, 1982); R. Jonansen and C. Bullen, «What to Expect from Teleconferencing», Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 164-174.

ГЛАВА 7

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Введение

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать… РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или…

Организационные решения

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего.… Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела,… ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные…

Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления

 

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

 

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере 7.1., эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

 

ПРИМЕР 7.1.

Новый вице-президент фирмы. «Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций при принятии решений

 

Работа руководителей высшего звена всегда трудна, но дело еще более усугубляется, когда для разрешения застарелых проблем привлекается человек со стороны. Именно в таком положении оказался Реймонд Ф. Гуд, когда, оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вице-президентом фирмы «Пилсбьюри».

Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое дело, начав с серии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки использовал информацию, полученную в ходе углубленных собеседований с местными работниками и информированными людьми вне организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того, что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении управления группами и вырабатываемыхими продуктов.

Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арно яда, консультанта по проблемам коммуникаций, который специализировался на оказании помощи руководителям в адаптации к работе в новой фирме.

«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я вовсе не собирался тратить три года на то, чтобы войти в курс дела». С первых дней пребывания Гуда в новой должности, Арнолд стремился выяснить истинные перспективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные интервью с руководителями высшего звена и внешними наблюдателями. Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей фирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нужды потребителей не удовлетворяются? Какова ваша стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы проблемы и как их следовало бы решать?»

Источник: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2,1977,p. 92.

 

 

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающегоих, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будетхуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

 

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно… Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории,… ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.…

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

 

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).

 

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения… Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации… Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся…

Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса,… Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его… Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых…

ПРИМЕР 7.2.

Система ценностей фирмы «Эппл»

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднении потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл».

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники Должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл».

 

 

Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к… ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда… Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют…

Информационные ограничения

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей… Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность… На рис. 7.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты…

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто… Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой,… Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к…

Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда… Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. В гл.…  

Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее… Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для… Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по…

РЕЗЮМЕ

 

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни? 2 Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

3. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?

4. Опишите этапы рационального разрешения проблем.

5. Опишите, как личностные оценки могут влиять на процесс принятия решений.

6. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

7. Сталкиваясь с неопределенностью,какими двумя возможностями выбора распо лагает руководитель?

8. Как влияет фактор времени на среду принятия решении?

9. Какое влияние поведенческие факторы оказывают на принятие решений?

10. Объясните различия между данными и информацией.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Воспользуйтесь своими знаниями в области управления для составления плана, который позволит вашей фирме принимать эффективные решения.

2. Как следовало бы вам применять методологию рационального разрешения проблем и осуществлять организационные решения?

3. Почему для руководителя важно понимать разницу между разрешением проблемы и принятием решения?

4. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означает эта фраза с управленческой точки зрения?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Три спорных решения

 

Еженедельник «Индастри Уик» назвал решение фирмы «Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн» из Эль-Сегундо, Калифорния начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения — огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать в 1987 г., компания с капиталом 145 млн.долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую ее нетто-капитал — это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

Умно или неумно поступила фирма «Интернэшнл Ректифайер»?

Фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн» в 1986 г. приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 г. фирма была вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальности конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убытки составляли 100 млн. долл. в месяц.

Умно или неумно поступила фирма«Ю Эс Экс»?

Фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз» — совместное предприятие фирм «Джи Ти И» и «Юнайтед Телеком» — рискнула двумя млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм «Америкен Телеграф энд Телефон» и «Эм Си Ай». Волоконно-оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.

К концу 1986 г. фирма «Спринт» располагала 15 тыс. миль волоконно-оптического кабеля в земле и планировала проложить еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети, которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8 % в год, пропускная способность с 1984 г. учетверилась.

Умно или неумно поступила фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?

 

Вопросы

 

1. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений?

2. В соответствии с терминологией принималось ли фирмой «Интернэшнл Ректифайер» решение в условиях риска или неопределенности? А решения фирм «Ю Эс Экс» и «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?

3. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все три решения.

Источник: Charles R. Pay, "The Year's Gutsiest Decisions", Industry Week, February 23,1987, pp. 26-30.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1

2. Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1970), p. 13.

3. Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.

4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).

5. Marjorie A. Lyles and Ian I. Milroff, «Organization Problem Formation: An Emprirical Study», Academy of Management Review, vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.

6. Roy Rowan, «Those Business Hunches Are More Than Blind Faith», Fortune, April 23,1979, p. 114.

7. «Over-achievers Swarm to This Exotic Class», San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.

8. Gerald Tavernier, «What's the Problem?» International Management, November 1979.

9. David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the World's Worst Decisions (New York: Crown, 1983). pp. 21-22.

10. Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.

11. Tavernier, op, cit.

12. Russell E. Ackoff, «Management Information Systems», Management Science, December 1967, pp. 147-156

13. Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).

14. Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).

15. Harrison, op, cit., p. 59.

16. Norman R. F. Maier, «Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function». Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.

17. Harrison, op, cit., p. 63.

18. H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia, «An Empirical Examination of the Relationship Between Personal Value Structures and Decision-Making: A Cross-Cultural Perspective», Southern Management Association Proceedings, November 1980.

19. William D. Guth and R. Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategies», Harvard Business Revic September-October 1965.

20. George W. England, The Manager and His Values: An International Perspective from the United. States, Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975,.

21. William Whitely and George W. England, «Variability in Common Dimensions of Managerial Value» Due to Value Orientation and Country Differences», Personnel Psychology, Spring 1980.

22. John Coten, «How the Marketers Perform a Vital Role in a Movie's Success», The Wall Street Journal, December 14,1984, pp. 1,17.

23. E. S. Browning, «Sony's Perseverance Helped It Win Market for Mini CD Players», The Wall Street Journal, February 27,1986,pp.1,17.

24. E. С. Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives», Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.

25. Harrison, op& cit., pp. 215-324.

ГЛАВА 8

 

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений — центральный… Прочитав эту главу, вы познакомитесь с перечисленными на этой странице…  

Дерево решений

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «ДЕРЕВО… Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной… На рис. 8.5. проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной…

Вопросы

 

1. Какова главная проблема, очевидная в данном случае?

2. Будь вы директором, как повели бы себя в этой ситуации?

3. Что следовало бы предпринять Барфилду?

4. Что бы изменили вы для предотвращения подобных событий?

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

 

Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»

 

Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопросам — от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения «Аэроспейс энд Дефенс Дивитн» фирмы «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся «мозговой штурм».

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей — стиль их работы, и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщилим, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номером один для любого члена группы. Тем не менее, каждый должен принять общее решение и согласиться сним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

 

Вопросы.

 

1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре систем и исследований? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?

3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше илихуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?

Источник: Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How a Management Team Selects Managers,» Harvard Business Review, September-October 1986, pp. 6-8,12.

ГЛАВА 9

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Введение

 

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

После прочтения этой главы вы должны понимать указанные термины и понятия.

 

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества… СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений,… Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии…

Сущность стратегии

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно… СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план,… Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим…

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более… Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что… Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Анализ общефирменной…

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Выше уже отмечалось и мы вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

 

Миссия организации

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой… ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и… Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои…

Ценности и цели высшего руководства

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и…   Таблица 9.2. Ценностные ориентации

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется… КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и… Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и…

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор… Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по… На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно… Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы.… Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге.…

ГЛАВА 10

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Введение

В гл. 9 обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие Реализация и контроль стратегического плана имеют решающее значение. Цели руководства являются одновременно общефирменными целями, и стратегический план предназначен для достижения этих целей. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка peaлизации плана для определения его правильности и выявления проблем.

После прочтения этой главы вы должны усвоить термины и понятия, указанные выше.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана… Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но… Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по…

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно… 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается…

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в… ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации,…   Таблица 10.1. Как правила и процедуры способствуют достижению целей

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую… Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей…  

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действияили что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил,… Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно… Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет…

ПРИМЕР 10.1.

Совет директоров

До недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений в такой степени, которая позволила бы использовать их… В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров.… 1. Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных или ушедших на пенсию администраторов. …

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

 

В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В примере 10.1. описывается роль, которую может играть совет директоров в разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

 

Бюджеты

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к… Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты,… БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения…

Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка… Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО,как метод…  

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность… ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований,… Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы…

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод… Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руководителей о… «Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей — матриц,…

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для… 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? … 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить,… Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения… Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из…

РЕЗЮМЕ

 

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

4. Бюджета как механизм распределения ресурсов при плакировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.

5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать се взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Кратко объясните, что такое тактика, политика, процедуры и правила.

2. Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?

3. Как бюджеты обеспечивают объединение планирования и контроля?

4. Кратко опишите процесс МВО.

5. Что могло бы помешать реализации стратегии?

6. Какие пять вопросов следует задать при оценке стратегии?

7. Назовите некоторые количественные и качественные критерии для оценки стратегии.

8. Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Приведите реальный пример, когда цифры отчетности были фальсифицированы.

2. Опишите способы применения бюджета в помощь руководителю для эффективного осуществления функции мотивации.

3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.

4. Опишите пример или ситуацию, когда контроль работы отрицательно повлиял на поведение. Как можно было бы этого избежать?

5. Может ли руководство успешно использовать меры контроля, чтобы заставить сотрудников придерживаться ценностей организации?

6. Почему руководство должно применять комплексный подход к МВО?

7. Приведите пример того, как неумение учесть взаимосвязи может привести к неудаче программы МВО.

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз'Р'Ас»

 

Фирма «Тойз'Р'Ас» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж — свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

«Тойз'Т'Ас» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет «Тойз'Р'Ас» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон».

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.

«Toйз'P'Ac» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «Тойз'P'Аc» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Тойз'Р'Ас» могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

Источник: Subrata N. Chakravarty, «Toys'R'Fun», Forbes, March 28,1983, pp. 58-60; Mark Maremont, Don Jaones Yang, and Amy Dunkin, «Toys'R'Us Goes Overseas — and Finds That Toys'R'Them, Too,» Business Week, January 26,1987. pp. 71-72.

 

Вопросы

1. «Базовая формула» фирмы «Тойз'P'Ас» представляет собой, по существу, политику, которая направляет планирование и принятие решений. Какова политика компании в области размещения и планировки предприятий, маркетинга, закупок и административного контроля?

2. Как эта политика помогает «Тойз'Р'Ас» в формулировании целей?

3. Как, по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за рубежом,как в США? Да или нет, почему?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. George A. Steiner and John В. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.

2. Ibid, p. 158.

3. В 1970 г. 80% молодых американцев были выпускниками средней школы по сравнению с 16,5% — в 1920 г. S. W. Ginzberg, «Changing American Economy and Labor Force», in The Worker and the Job, ed. Rosow (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974).

4. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill- Scott, Foresman, 1974), p. 11.

5. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York; Harper & Row, 1954).

6. George S. Odiorne, Management by Objectives (New York: Pitman, 1965).

7. Raia, op. cit.

8. H. H. Meyer, E. Kay, and J. P. P. French, «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), pp. 123-129.

9. Anthony P. Raia, «Management by Objective» in Theory and Practice», Southern Journal of Business, 1968, pp. 11-20.

10. Stephen J. Carroll, Jr., and Henry L. Tosi, Jr., Management by Objectives (New York: Macmillan, 1973), p. 31

11. Drucker, op. at., pp. 128-129.

12. Ibid.

13. Raia, Managing by Objectives, p. 17

14. Ibid., pp. 68-69.

15. Edward A. Locke, «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3 (1968), pp. 157-189; Edward A. Locke, «Performance Goals as Determinants of Level of Performance in Boredom,» Journal of Applied Psychology, vol. 51 (1967), pp. 120-130; J. F. Bryan and E. A. Locke, «Goal Setting as a Means of Increasing Motivation», Journal of Applied. Psychology, vol. 51 (1967), pp. 274-277.

16. E. E. Smith and S. S. Knight, «Effects of Feedback on Insight and Problem Solving Efficiency in Training Groups», Journal of Applied Psychology, vol. 43 (1959), pp. 209-211; J. A. White, J. Antoninetti, and S. R. Wallace, «The Effect of Home Office Contact on Sales Performance», Personnel Psychology, vol. 7 (1954), pp. 381-384; L. Miller, «The Use of Knowledge of Results in Improving the Perfonnancc of Hourly Operators», General Electric Company Behavioral Research Survey, 1965; P. S. Hundal, «Knowledge of Performance as an Incentive in Repetitive Industrial Work», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 224-226.

17. См. работы Друкера, Одиорне, Кэрролла и Тоси по вопросам МВО, цитируемые ранее.

18. Raia, Managing by Objectives, pp. 149-151.

19. Walker Kiechel III, «Corporate Strategists Under Fire», Fortune, December 27,1982, p. 34.

20. Adapted from Business Week, May 9,1977, pp. 34-35.

ГЛАВА 11

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

Введение

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, ктоизних будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство…   ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе…

Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за…   Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи…

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.   Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он…

Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звена

Директор завода является центральной фигурой американской промышленности и находится среди наиболее высоко оплачиваемых и ценимых руководителей… Норман В. Каидер, президент «Атласа», считает «обоснованными» шансы мистера… один шанс из трех стать руководящим работником «Атласа», один из пяти стать одним из главных управляющих на другой…

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда…   ПРИМЕР 11.3.

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные… Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по…  

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в… Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба… Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов…

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно…   Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не… Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть…

РЕЗЮМЕ

 

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

7. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

8. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

9. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. «Специализация содержит семена своей собственной гибели». Каковы практические последствия этого утверждения для управления?

2. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

3. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

5. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: принцип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие.

6. Каковы некоторые, наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

7. Опишите основные типы административно-управленческого аппарата.

8. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

9. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штабными?

10. Как эффективный двусторонний обмен информацией связан с эффективным делегированием?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Чем отличается делегирование в демократическом правительстве от делегирования в коммунистическом правительстве?

2. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

3. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

4. Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества.

5. Каковы взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппаратом в некоммерческих организациях?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Организация фирмы «Федерал Экспресс»

 

«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В «Федерал Экспресс» существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.

«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя.

Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать толькотрех бригадиров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями производительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного планирования также использует статистику из исследования А.Т. Кэрни, проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на 1/2 человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млрд. долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно-мобилизующей кампании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организации». Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения «стройной организации», была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой управления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организационного изменения, его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

 

Вопросы

 

1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением стабильной структуры организации?

2. Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персоналом и членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников?

3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления?

Источник: William H. Wagel, «Keeping the Organization Lean at Federal Express», Personnel, March 1987, pp. 4-12.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Chester A. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983), p. 163.

2. James D. Mooney, The Principles of Organization (New York Harper and Row, 1947).

3. Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1968).

4. «Industrial Psychology on the Line», Psychology Today, July 1978, p. 71.

5. George, op. cit.

6. Harold Kooniz and Cyril O'Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill, 1976), p. 444.

7. Exodus 18:21.

8. William H. Newman, «Overcoming Obstacles to Effective Delegation», Management Review, January 1956, pp. 36-41.

ГЛАВА 12

 

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Введение

 

В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию.

После того, как вы прочтете эту главу, вам должны стать понятными все понятия и определения, выделенные в начале главы.

 

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных… В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту…  

Проектирование организационной структуры

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед… Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на… ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования…

Бюрократия

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для… Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал…  

Функциональная организационная структура

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению… Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства,… Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь…

Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги… Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В… Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно…

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную… 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью… 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации…

Адаптивные и механистические организационные структуры

С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с… Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и… «В механистичсской структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом разбиваются на множество…

Проектная организация

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких… Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за… Но если это — проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые…

Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного… В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю… Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов,…

Организация конгломератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА KOHPJIOMEPATA. Это не какая-то установившаяся и… Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование,… Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико»)…

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь… Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими,… 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые…

Факторы, определяющие степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность… Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее… В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более…

Интеграция структуры

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех… Мы уже говорили о том, что современные организации делятся на подразделения по…   Подходящие способы интеграции Типы окружающей среды Правила Процедуры …

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и… Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях…  

Методы достижения эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции организации, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего…   РЕЗЮМЕ

ГЛАВА 13

МОТИВАЦИЯ

Введение

 

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работемаксимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Прочитав эту главу, вы должны будете понимать все определения и понятия, перечисленные на этой странице.

 

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,… Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные… МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя… Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и… ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошли в лексикон руководителей, было хорошо…

Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако… Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и… СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями),…

Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо…  

Вознаграждения

 

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

 

ПРИМЕР 13.1.

Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в… Выражайте публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные… Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения…

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

 

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в… 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они… 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических…

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три… Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в… «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а…

Таблица 13.2.

 

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности   Возможности творческого и делового роста

 

 

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа… Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две… ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ— ссамим характером и…

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толькоими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

 

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является… ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности… результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда —…

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ… Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив…

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают…  

ПРИМЕР 13.4.

Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

 

Результаты анализа, опубликованного в журнале «Психология сегодня», свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое значение дм менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения США. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась.

 

 

 

 

Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.

 

Источник: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher.

 

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

 

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.… Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации,… Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между…

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества… Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят… Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при…

РЕЗЮМЕ

 

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

7. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких,как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностейили достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека потребностями.

4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

5. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора, используемые теорией ожиданий: усилия — результаты, результаты — вознаграждения, удовлетворенность вознаграждением.

7. Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

9. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что «результативность труда вызывает удовлетворение работой». Каковы последствия этого вывода для практики управления?

10. МакКлеллавд описывал поведение людей, используя потребности трех видов:

власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетворить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и практики управления?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Портера-Лоулера.

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Клуб 100

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс),… На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза… Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной…

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946).

2. Edgar Shein, Organizational Psychology, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1970).

3. Paul Lawrence and Jay Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis and Action (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1969), pp. 68-69.

4. Stephen J. Carroll and Henry L. Tosi, Organizational Behavior (Chicago: St. Claire Press, 1977), p. 80.

5. Terence R. Mitchell, «Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice», Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.

6. Abraham Maslow, «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, no. 50 (1943), pp. 370-396.

7. H. A. Murray, Explorations in Personality (New York: Oxford University Press, 1968).

8. Calvin S. Hall and Gardner Lindsey, Theories of Personality (New York: Wiley, 1957), p. 326.

9. Maslow, op, cit.

10. Terence R. Mitchell, People in Organizations (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 157.

11. Mason Haire, E. Ghiselli, and L. Porter, Managerial Thinking: An International Study (New York: Wiley, 1966).

12. Geert Hofstede, «Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?» Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42-66.

13. M. A. Wahba and L. G. Bridgewell, «Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15 (1976), pp. 212-240.

14. Edward E. Lawler, Motivation in Work Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1973).

15. Mitchell, People in Organizations.

16. David C. McClelland, «The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 30-41.

17. Ibid., p. 30.

18. F. Herzberg, В. Mauser, and В. В. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).

19. Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employees?» Harvard Business Review, January-Febrary 1968, pp. 56-57.

20. Robert House and L. A. Wigdor, «Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism», Personnel Psychology, vol. 20 (1967), pp. 369-389.

21. Don Hellriegal and Jojn W. Slocum, Management: Contingency Approaches, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1978), p. 346.

22. Victor H. Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance Homewood, III.: Irwin, 1968).

23. J. S. Livingston, «Myth of the Well-Educated Manager», Harvard Business Review, vol. 49 (January-February 1971), pp.79-89.

24. Terence R. Mitchell, «Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal», Psychological Bulletin, vol. 81 (1974), pp. 1053-1077;

Robert J. House, H. Jack Shapiro, and Mahmoud A. Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evicence», Decision Sciences, vol. 5 (July 1974), pp. 481-506.

25. Leon Reinharth and Mahmoud Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Effort Expenditure, and Job Performance», Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 520-573; Henry Т. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, and Dale R. McKemey, «Antecedents of Work Related Expectancies», Academy of Management Journal, vol. 19 (1976), pp. 547-559.

26. Terry Connolly, «Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Performance Motivation», Academy of Management Review, vol. 1 (1976), pp. 37-47.

27. David G. Kuhn, John W. Slocum, and Richard D. Chase, «Does Job Performance Affect Employee Satisfaction?» Personnel Journal, June 1971, pp. 455-459, 485; Jay R. Schuster, Barbara dark, and Miles Rogers, «Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay», Journal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187-195; J. Stacey Adams, «Inequity in Social Exchange», in Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.

28. Paul S. Goodman and Abraham Friedman, «An Examination of Adams's Theory of Inequity», Administrative Sciences Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 271 -288; Michael R. Carrell and John E. Dittrich, «Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions», Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 202-210.

29. Porter and Lawler, op. cit.

30. D. O. Jorgenson, M. D. Bennett, and R. D. Pritchard, «Effects of the Manipulation of a Performance-Reward Contingency on Behavior in a Simulated Work Setting», Journal of Applied Psychology, vol. 57 (1973), pp. 271-280.

31. William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, 3rd ed. (Plano, Тех.: Business Publications, 1982), p. 455.

32. Ibid., p. 456.

33. Edward E. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (New York: McGraw-Hill, 1971).

34. Clueck, op. cit., p. 458.

35. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness, p. 167.

36. Richard I. Henderson, «Short Term Incentives», Compensation Management: Rewarding Performance (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1988).

ГЛАВА 14

КОНТРОЛЬ

Введение

 

В предшествующих главах мы часто упоминали о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

После этого, как вы прочитаете эту главу, вам должны быть понятны все термины и понятия, выделенные в тексте.

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как… КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения…

Почему необходим контроль?

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль… НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планы и организационные структуры — это лишь картины того,… Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда,…

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации… Основными средствами осуществленияпредварительногоконтроля является реализация… ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет…

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущийконтроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются… Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой… СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о…

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы… Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы… В следующем разделе, где процесс контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет…

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.Стандарты — это конкретные цели,… Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,… Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость…

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен… МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель… Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой как «Мейсис» в Нью-Йорке, совершающий продажи на сотни…

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать,… НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться…  

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер… Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное… Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать…

Возможные негативные последствия

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на… ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают,… Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения…

Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на… УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны… Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленныеими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми…

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

 

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

 

Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.… Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют…  

Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие… Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на… В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в…

Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то,… Фирма «Хьюлетт-Паккард» недавно установила, что применяемые ею новые…  

Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или… Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точна я… Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким…

Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и…  

Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое… Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля,…

Контроль на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе… Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными… Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач…

Необходимость в формальной информационной системе

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными,… Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно… То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В…

Компьютерная революция и ИУС

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления… Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех… Вот что говорится в одном докладе, исследующем, какие изменения внесли компьютеры в работу управляющего:

Проектирование ИУС

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть… Таблица 14.2. Информационные потребности различных категорий управленческой…   Характеристика информации Оперативный Управляющий контроль контроль Стратегическое…

Повышение эффективности ИУС

При обсуждении вопросов проектирования информационно-управляющих систем отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например,… К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать… УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. Сложные компьютеризованные информационно-управляющие системы обычно…

РЕЗЮМЕ

 

1.Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

2. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

3. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

4. Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

5. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

6. Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

7. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

8. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

9. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

10. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

11. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

12. Информационно-управляющая система (ИУС) — это формальная система, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой им для принятия решений. Эффективная ИУС принимает во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию только того типа и качества, которая ему необходима.

13. Основными этапами создания ИУС являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы обработки информации, а также создание системы управляющих воздействий и ее контроль.

14. Для повышения эффективности ИУС необходимо привлекать пользователей к процессу создания системы, проводить обучение пользователей, концентрировать внимание лишь на нужной информации, обеспечивать высокие экономические показатели работы системы, содержать необходимый штат технических работников для ее обслуживания, проводить тестирование ИУС, а также модернизировать ее в соответствии с возникающими изменениями.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Какова роль контроля в управлении?

2. Каковы основные типы контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?

3. Что такое контроль с использованием обратной связи?

4. На какие этапы распадается процесс контроля?

5.Вчем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?

6. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля?

7. Почему формирование бюджета столь важно для процесса управления?

8.Вчем состоят отличительные характеристики стандартов, применяемые для контроля?

9. Почему столь важно установить масштаб допустимых отклонений?

10. Чем характеризуется эффективный контроль?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. На конкретных примерах опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля.

2. Разработайте пример реализации модели процесса контроля в конкретной организации.

3. Опишите опыт или дайте пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать?

4. Чем будет отличаться контроль в децентрализованной и сильно централизованной организациях?

5. Могут ли управляющие успешно использовать контроль для того, чтобы заставить сотрудников приспособиться к ценностям организации?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

  Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее… ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в…

Вопросы

 

1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.

2. Необходимли контроль в данном случае?

3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973).

2. Richard A. Smith, Corporations in Crisis (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1963), pp. 207-249.

3. William H. Newman, Constructive Control: Design and Use of Control Systems (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1975), p. 33.

4. Martin R. Moser, «Measuring Performance in R&D Settings», Research Management, September-October, 1985, pp. 31-32.

5. D. Searfoss and R. Monszka, «Perceived Participation in the Budget Process and Motivation to Achieve the Budget», Academy of Management Journal (December 1973), pp. 541-554.

6. «Gillette: A New Shampoo Aims for More of the Unisex Market», Business Week, April 3,1978, pp. 96-97.

7. John P. Kotter, Organizational Dynamics: Diagnosis and Intervention (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978), p. 30.

8. David R. Hampton, Charles E. Summer, and Ross A Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1973), pp. 531-532.

9. Frank J. Jasinski, «Use and Misuse of Efficiency Controls», Harvard Business Review, July-August 1956, pp. 105-112.

10. D. Granick, The Red Executive (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1960).

11. Newman, op. cit.

12. Ibid.; G. H. Hofstede, The Came of Budget Control (London: Tavistock, 1968).

13. Searfoss and Monezka, op. cit.

14. Rick Hunt, Linda Garrett, and C. Mike Merz, «Direct Labor Cost Not Always Relevant at H-P», Management Accounting, February 1985, pp. 58-62.

15. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1938), p. 134.

16. Ibid., pp. 135-136.

17. John Dearden, «MIS Is a Mirage», Harvard Business Review, January-February 1972, p. 90.

18.W.H.Weiss, «Improving Your MIS», Administrative Management, September 1976.

19. J. L. Sardinas, Computing Today: An Introduction to Business Data Processing (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1981), p. 421.

20. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, pp. 68, 70.

21. G. Anthony Gorry and Michael Scott Morion, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p. 57. This framework was originally developed in Robert N. Anthony, Planning and Control Systems (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965).

22.Ibid.

23. Ibid.

24. J. С. Henderson and R. R. McDaniel, «A Network Model for Personalized Information Systems», Working Paper Series, 76-5 (Columbus: College of Administrative Science, Ohio Slate University, 1976).

25. Russell E. Ackoff, «Management Misinformation Systems», Management Science, December 1967, p. 147.

26. Ibid., p. 154.

27. Ibid.

28. Arnold Barnett, «Preparing Management for MIS», Journal of Systems Management, vol. 23, no. 1 (January 1972).

29. R. Herzlinger, «Why Data Systems in Non-Profit Organizations Fail», Harvard. Business Review, vol. 55, no. 1 (1977), pp. 81-86.

30. «Information Processing: 'What If' Help for Management», Business Week, January 21,1980, p. 73.

31. Ibid.

32. «Helping Decisionmakers Get at Data», Business Week, September 13,1982, p. 118.

Часть третья

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

 

Страна Сафари

ШЕЙЛА А. АДАМС

Факультет управления университета штата Аризона

С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчеты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло от мысли, что нашли еще одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счета за корм для львов! Но — за последние полгода это была третья зебра, на которую они напали.

Обещания! Все обещали, и все же... Вот, например, взять хоть это шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как должна была открыться Страна Сафари. И вот прошло больше, чем год — никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к Стране Сафари, а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет — ere парку конец!

Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его Страны Сафари возбуждено дело по обвинению в халатности. Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждениями, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей все же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», — подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося еще. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсацию в размере 3 млн. долл., 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. — за моральный ущерб.

Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохо пойти?» — недоумевал он.

Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки, которой принадлежала эта земля, пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землей показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьей получили от путешествия в Африку несколько лет назад, и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечет множество посетителей. Участок находился на полпути между посещаемыми туристами городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в 15 милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата. Для тех, кто приехал в Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денек на африканское сафари, а туристы; посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков — и расположенный междуними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать. Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном южном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении.

Томпсон объединился еще с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу. Американцы- все больше стали разъезжать; все — и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, — сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому еще по Африке, он заказал животных. Сразу же после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завезти львов, зебр, газелей, жираф, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет.

Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в l6 акров и провел через парк извилистую дорожку. Проехать весь маршрут со скоростью 5 — 10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.

За въезд в Страну Сафари, как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети — 3,5 долл., дети до двух лет — бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.

 

Вопросы

 

1. Какие ошибки содержал план Томпсона?

2. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть? Как можно было бы их избежать?

3. Чтовы думаете о местоположении Страны Сафари?

4. Какие способы прогнозирования мог использовать Томпсон, создавая свой план?

5. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

 

Западный Банк

МУРРЭЙ СИЛВЕРМЕН

Профессор факультета управления Государственного университета Сан-Франциско

Пол Глейзер сидел за столом, посматривая из окна своей конторы на 14-м этаже здания штаб-квартиры Западного Банка. Он был горд тем, что успел сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 г. он стал президентом этого объединенного банка. Банк увеличил свои активы с 50 до 70 млн. долл. и полностью справился со всеми доставшимися ему в наследство проблемами по кредитам. Единственную его заботу составляла рентабельность банка — она была все еще значительно ниже отраслевых норм. Вкладчики банка были тоже этим озабочены. Пол раздумывал, можно ли было за это время сделать что-либо иначе в деле управления банком.

Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гг. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся «портфеля кредитов» (различные кредиты, сделанные частным лицам и организациям, образуют «портфель кредитов». Будучи зависимым от множества факторов, каждый кредит имеет определенную долю риска и потенциально может остаться полностью или частично невыплаченным. (Прим. авт.))*. Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки.

Правление полагало, что президент, занимавший этот пост перед Полом, слишком был занят сиюминутными делами, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами. Поэтому и было решено рекомендовать на место президента Пола Глейзера. Пол был до этого президентом другого объединенного банка в той же области и считался динамичным, опытным банкиром, который понимал тенденции промышленности, имел отличное видение и качества лидера.

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Банк понес большие потери в предыдущем году из-за проблем с «портфелем кредитов». Пол знал, что требовались принципиальные перемены. Он сместил старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к сторонней консультационной фирме для создания долгосрочного плана работы банка. Поскольку он полагал, что его новые старшие служащие будут заняты знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также разрешением проблем с «портфелем кредитов», он решил не привлекать их к процессу планирования.

Кроме глубокого анализа вопросов конкуренции и рынка, фирма-консультант определила основные внутренние резервы и слабости банка. Она пришла к выводу, что основные резервы банка заключены в его знающей и опытной «команде» высшего руководства и его высокой репутации в деловых кругах. Основные же слабости Западного Банка заключались в недостаточно ясном определении рынка, представляющего его главную цель, и отсутствия плана в области маркетинга.

Пол работал в тесном контакте с консультантами, и они пришли к совместному выводу, что если Западный Банк хочет остаться конкурентоспособным и прибыльным, он должен существенно увеличить свои размеры. При размере активов банка 90 — 100 млн. долл., предполагаемые размеры прибыли могли бы обеспечивать рыночную деятельность на уровне, необходимом для эффективной работы банка в сложившихся внешних условиях. Была также более ясно определена рыночная ниша: это профессионалы, служащие и отдельные категории мелкого бизнеса.

Был сделан вывод, что достичь преимущества в конкуренции с основными банками можно, если обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов, что банк мог обеспечить, будучи малым банком в округе, которую он обслуживает. Кроме того, было рекомендовано нанять профессионалов для работы с рынком. Была поставлена цель достичь размеров активов в 80 млн. долл. к 1 января 1988 г.

Консультанты представили доклад о результатах анализа деятельности банка и свои выводы. Пол созвал совещание служащих из числа руководящего состава, на котором он подробно рассказал о выработанном плане и ответил на вопросы. Он просил также служащих после совещания ознакомить с планом своих подчиненных и вручил каждому руководящему сотруднику копию плана.

Пол решил принять на работу человека с опытом в области маркетинга на должность руководителя высшего уровня в области развития бизнеса. Этот сотрудник, в чьи обязанности предполагалось включить вопросы разработки и координации планов маркетинга, должен был работать со служащими отдела займов как консультант, помогая им в активном взимании платежей с настоящих и перспективных клиентов, а также работать с персоналом, непосредственно осуществляющим банковские операции (например, с кассирами и служащими по новым счетам), обеспечивая их обучение для повышения информированности о результатах сделок и повышения качества обслуживания клиентов. На эту должность в начале 1985 г. был назначен Ларри Бейкер. Подотчетен он был непосредственно президенту банка.

В разговоре с заведующей отдела займов Уики Томпсон, Пол рекомендовал ей работать в тесном контакте с Бейкером и привлекать служащих ее отдела к действиям, разработанным для нового подхода к ведению дел, например, к программам вызова служащих, по которым они должны выезжать с визитами к существующим и потенциальным клиентам.

Через шесть месяцев после внедрения этого плана. Пол заметил: многое, что по его предположениям должно было измениться, осталось в том же виде. Наблюдая время от времени за работой, он полагал, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на отличном уровне. Руководитель службы развития бизнеса недалеко продвинулся в деле кооперации со служащими отдела займов, целью которой являлась организация их выездов по вызовам со стороны потенциальных клиентов. Темпы увеличения суммы вкладов были ниже, чем предполагалось.

Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые сними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок.

В конце 1987 г. Пол еще полагал, что это направление, выбранное для развития банка в начале 1986 г., является верным. Он, однако, был разочарован тем, что первоначальные цели так и не были достигнуты. Сумма вкладов возросла до 70 млн. долл., а не до 80, а рентабельность в виде дохода на акцию (доход на акцию — это показатель рентабельности, указывающий, в какой степени вклады акционеров обеспечивают приемлемый доход. (Прим. авт.)) увеличилась с 4 до 7%, что оказалось гораздо меньше, чем ожидаемые 15%. И хотя условия конкуренции были не более жесткими, чем предполагалось, и не было других внешних событий, которые бы «ударили» по банку, цели, поставленные перед банком, не были достигнуты. Он работал все же хуже отраслевой нормы. Президент банка не мог понять, в чем заключается основная проблема.

Было решено привлечь местную консультационную фирму для проведения опроса служащих банка в надежде, что полученная информация поможет прояснить ситуацию. При опросе был проведен ряд разговоров с отдельными служащими и с группами по 5 — 7 человек (включая одну группу руководящих работников). Эти встречи с группами позволили исследователям участвовать в обсуждении тревог и проблем, таящихся в глубине.

Вот коротко содержание этих обсуждений.

1. Опрашивающие отмечали большое различие в толковании того, что считать отличным обслуживанием клиентов. Кроме того, не было единого мнения о том, что считать более важным: эффективность осуществления самих банковских операций или работу по обслуживанию клиентов. Было много жалоб от персонала и руководителей низового звена на то, что не было ни одного занятия по обучению обслуживания клиентов, которые должны были бы проводить руководители службы развития бизнеса.

2. Что касается системы управления по целям, то большинство служащих считали ее достаточно субъективным процессом оценки деятельности организации, проводимым раз в году. Поставленные цели были обычно неясно сформулированы или имели слишком общий характер. Служащие получали очень мало информации о том, как они работают. Руководящие работники считали, что система была хорошо задумана, но нужно более серьезное обучение тому, как определять цели и проводить анализ деятельности. Некоторые из них отмечали, что их собственные начальники воспринимают эту систему недостаточно серьезно.

3. Служащие по займам жаловались, что испытывали давление со стороны руководителя по развитию бизнеса с целью заставить их быть более активными в вопросах маркетинга. Чувствовалось также, что это вступало в противоречие с той тяжелой технической работой, которой нагружали их управляющие по ссудам. Очевидно, Ларри Бейкер просил служащих по займам принимать участие в деятельности, связанной с маркетингом. Служащие были вынуждены подчиняться, имея в виду близкие отношения Бейкера и президента банка.

4. У менеджеров было ощущение, что часто их не информируют своевременно о новых программах и направлениях развития банка. Некоторыеизних высказывали пожелание, чтобы их больше привлекали к процессу долгосрочного планирования.

 

Вопросы

 

1. Для каждого этапа процесса стратегического планирования, изображенного на рис. 9.1., укажите, что банк предпринял, а чего не сделал, но должен был бы сделать.

2. Какие конкретные решения или действия Пола показали его эффективность или неэффективность как разработчика стратегии, а также в качестве ее проводника в жизнь?

3. Что предприняло руководство банка для мотивации сотрудников активно участвовать в работах по реализации стратегических планов организации? Сработало ли это? Почему? Что еще здесь можно было бы сделать?

4. Укажите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля, которые были реализованы в данном случае?

5. Какие проблемы с производственным и административным персоналом возникли в связи с позицией, занятой Ларри Бейкером в организации? Как они были решены? Как их можно решить более эффективно?

6. Перечислите основные причины, которые не позволили банку добиться своих целей в отношении расширения объема деятельности и уровня прибыльности.

7. Исходя из того, что вы знаете о конкретном случае, скажите, что можно сделать для усовершенствования подхода руководства банка к стратегическому планированию? Разработайте план действий по реализации предлагаемого вами подхода с учетом схемы планирования, описанной в гл. 10.

ГЛАВА 15

 

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Введение

 

На протяжении почти всей книги мы использовали термин «организация», хотя фактически мы все время подразумевали при этом формальную организацию. Мы также делали упор на управление в больших сложных организациях. Это могло создать ложное впечатление, что организации — это произвольно созданные, логически обоснованные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего, или что понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно — средство достижения целей. Это — место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. Все эти вопросы будут рассмотрены в данной главе.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с указанными выше терминами и понятиями.

 

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с… Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены… Хотя данная глава — первая из тех, которые имеют в заголовке слово «группа», мы уже посвятили достаточно много времени…

Формальные и неформальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле,… Эти группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного… Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в…

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро,… ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЭКСПЕРИМЕНТА. Первоначальной задачей того, что позднее… Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они…

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Как возникают неформальные организации

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют… НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые… У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в…

Почему люди вступают в группы и неформальные организации

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно… ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в неформальную группу… Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с…

ПРИМЕР 15.1.

Как женщины-управляющие могут использовать неформальную организацию в своих интересах

Женщинам, работающим в компаниях, следует сформировать систему неформальных взаимоотношений с целью поддерживать, информировать и консультировать… Что могли бы сделать женщины. Поставлять информацию об имеющихся вакансиях в… Некоторые работающие женщины пытаются добыть себе надежную должность, выбирая работу, где они ни от кого не зависят.…

Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые… СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского… Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей…

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Модель Хоманса

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять… Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления…  

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально… Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно,… Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от…

ПРИМЕР 15.2.

Моральный дух — это когда все вместе

Старшие офицеры заявили вчера, что для поднятия духа, укрепления преданности и совершенствования боеспособности в Армии солдат следует направлять на… Начальник штаба армии генерал Джон Ункэм дал свое согласие на это изменение 2…  

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия,… Ввиду этого в данном разделе мы сосредоточим свое внимание только на одном…  

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых… РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального… По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные…

Рекомендации по проведению эффективных собраний

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность… 1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед… 2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут…

Управление с помощью комитетов

КОМИТЕТ — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты… Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении…  

Полномочия и комитеты

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами… Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно… Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности,…

ПРИМЕР 15.3.

Эффективность коллективной работы, в фирме «Пенни»

 

В то время, когда большинство фирм, занимающихся розничной торговлей, вынуждены принимать удары судьбы, фирмы «Д. К. Пенни» процветает. В 1981 г. ее доходы выросли на 44% и составили 387 млн. долл. благодаря росту продаж всего лишь на 4,5%. Продажи достигли уровня 11,9 млрд. долл, что явилось разительным контрастом с положением дел в фирмах «Кей-Март Корпорейши» и «Монтгомери Уорд энд Компани», чьи доходы упали. Многие независимые эксперты приписывают торговый успех фирмы «Пенни» ее новому координированному подходу к продаже модной одежды, а также увеличению продаж по каталогам. Другие относят ее успех на счет резкого сокращения накладных расходов, общей тенденции к поддержанию невысокого уровня товарных запасов, а также строгого финансового контроля. Но если спросить руководителей самой фирмы «Пенни», они, вероятно, отнесли бы свой успех на счет нового стиля управления, основой которого служит групповое принятие и выполнение решений. В течение многих лет в кадровой политике фирмы «Пенни» использовался японский опыт. Компания строго соблюдала принцип гарантированной занятости и дружественных взаимоотношений с клиентами и сотрудниками. Теперь, когда эта практика прочно утвердилась в компании, фирма «Пенни», кажется, успешно внедряет другую фундаментальную концепцию японского бизнеса — управление на основе консенсуса. Чтобы воспитать руководителей, которым по душе новые агрессивные прорывы фирмы «Пенни» и ее выход в новые области, такие как, например, страхование, председатель ее Совета директоров и генеральный директор Дональд В. Зейберт предоставляет своим управляющим равные права почти при каждом принятии решений. Его целью является «создание возможностей развития, помогая людям понимать, что происходит на разных уровнях организации». Главная задача. Сегодня главная задача фирмы «Пенни» — воспитать руководителей. Зейберт планирует уйти на пенсию через два года, а два других руководителя — Вальтер Д. Неппл, вице-председатель, и Кеннет С. Аксельсон, глава финансовой службы, уходят в этом году. Есть прогноз, что «в ближайшие два года фирма «Пенни» не предпримет никаких стратегических действий, так как вся команда ждет их ухода на пенсию». Однако, ввиду использования принципа управления по консенсусу, трудно сказать, кто конкретно составляет «всю команду». Комитет по управлению, состоящий из 14 руководителей высшего уровня, обсуждал и принимал решения касательно таких несоизмеримых областей, как стратегическое планирование, связь с клиентами, кадры и торговля. Во главе ключевых участков бизнеса фирмы «Пенни» стоят постоянные подкомитеты. Что касается конкретных вопросов, таких как прошлогоднее решение отказаться от эксплуатации своих многострадальных магазинов, продающих товары по сниженным ценам, то для их проработки создаются специальные целевые группы.

Имеется даже вновь созданный офис председателя совета директоров, состоящий из Зейберта, Неппла, Аксельсона и Уильяма Р.Хауэлла, исполнительного вице-президента по вопросам торговли. По всей вероятности, к середине 1983 г. только Хаузлл, которому 46 лет, останется в «Пенни». Все 14 членов комитета по управлению регулярно посещают заседания Совета директоров, хотя только 4 из вышеуказанных 14 являются его членами. По словам Зейберта, это приводит к тому, что более молодые руководители знакомятся со всеми видами деятельности фирмы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые они же будут выполнять после ухода «старой гвардии». «Если у вас вообще есть совесть, — говорит Зейберг, — то вы должны вовлекать в принятие решений людей, которым придется жить с результатами ваших решений». Строго говоря, всегда есть риск, когда решения принимаются комитетами. Этот процесс занимает больше времени, а время руководителей стоит очень дорого. К тому же достигнутые компромиссы часто бывают далеки от совершенства. Но не менее часто именно коллективное обсуждение проблем помогает решить наиболее трудные из них. Например, подкомитет по экономическим вопросам занимался щекотливым вопросом распределения общефирменных затрат по отделениям. Бухгалтерия хотела, чтобы такие филиалы как «Трифт Драг Компани» и служба страхования компенсировали из доходов свою долю затрат на персонал корпорации, юридическую службу и ревизоров. А филиалы настаивали на том, что они содержат свой собственный персонал и юристов и поэтому должны отчислять на общефирменные расходы значительно меньше. Роберт Б. Джилл, 50-ти лет, директор по кадрам и планированию говорит, что подкомитет подходит к решению этого вопроса следующим образом: просит центральные службы корпорации примерно подсчитать затраты времени на обслуживание филиалов. Окончательный план распределения затрат, основанный на этих расчетах, даст меньшие цифры, чем было в первый раз, но большие, чем они сами хотели платить. Тем не менее, осуществление плана проходило легко. Готовность изучать альтернативные варианты, но в пределах заданных лимитов, частично объясняет успешное использование фирмой «Пенни» этого типа управления. Предстоящие перемены в составе высшего руководства фирмы — это дополнительный фактор в процессе принятия решений комитетами. Действительно, Зейберг охотно признает, что различный возраст членов комитетов характеризует «очевидную попытку обеспечить преемственность планирования». Несмотря на то, что сам факт включения Хауэлла в состав аппарата председателя совета директоров наводит на мысль о том, что он — наиболее вероятный кандидат на поет Зейберта, Зейберг и Неппл, распределяющие управляющих к руководящим должностям.

Например, Дэйвид Ф. Миллер, 52 года, директор, курирующий деятельность магазинов фирмы, является членом тести из семи постоянных подкомитетов. Однако, только один — координационный комитет по закупкам и складам магазинов «Пенни» — попадает в круг его непосредственных обязанностей. Аналогичным образом Джилл является не только председателем комитета по кадрам и комитета по экономическим вопросам, но он также принимает участие в заседаниях комитетов по стратегическому планированию и по планированию и осуществлению новшествам. «Это значительно расширило мой кругозор как управляющего, — отмечает Джилл. — В комитетах собраны разные люди: одни являются специалистами в какой-то конкретной области, другие обладают более широким взглядом на вещи. Там действительно можно многому научиться». Более тщательное изучение. Решения, принимаемые комитетами, могут существенно отличаться от решений, которые принимаются единолично руководящим «экспертом». Например, был создан специальный комитет для изучения деятельности 1065 мелких торговых точек фирмы «Пенни». Его возглавил директор Миллер, отвечающий за работу магазинов. В комитет также вошли Ральф Б. Хендерсин, директор, отвечающий за распределение, продажу по каталогам и за обработку данных; Стэили Д. Путман, директор по вопросам недвижимости, строительства и развития корпорации; Томас Д. Лаионс, директор по особым деловым операциям и Роберт Е. Нортэм, финансист. Комитет рекомендовал создать отдельные команды по торговле и маркетингу, которые сосредоточат внимание исключительно намелких магазинах. Один из сотрудников фирмы вспоминает, что эта рекомендация исходила не от Миллера. Последний, сосредоточив все свое внимание на улучшении ассортимента товаров и повышении прибыли в 400 крупных универмагах фирмы «Пенни», возможно, упустил проблемы более мелких торговых точек.

Аналогичным образом подкомитет по кадровым вопросам разработал новую систему материального стимулирования для руководителей центрального аппарата фирмы, которые не были охвачены премиальной системой, действующей в каждой торговой точке. Сначала Джилл придумал схему, по которой доля прибыли генерального управляющего каждым отделением фирмы автоматически возрастет, если в следующем году фирма увеличит свою прибыль на 33,3%. «Я уже собирался представить ее на рассмотрение Совета директоров, — вспоминает Джилл, — когда другой член моего комитета (не специалист по зарплате) обратилмое внимание на то, что мы должны обусловить повышение прибыли в значительно больших размерах». В противном случае, считал он, генеральный директор, убедившись, что его организация уже обеспечила достижение заданных нормативов, до следующего года может ослабить усилия по снижению себестоимости. Джилл внес в свою схему соответствующие коррективы, и Совет директоров одобрил ее.

Необходимость перемен. Внутрифирменные источники информации утверждают, что Джилл мог говорить о таком астрономическом увеличении прибыли в немалой степени благодаря тому, что управление осуществлялось комитетами. Проблемы, возникавшие у фирмы «Пенни» в прошлой деятельности, указывали на необходимость перемен. Невнимание к вопросу контроля товарных запасов и провалы в работе заграничных отделений и сети магазинов, торгующих по сниженным ценам, привели к тому, что доходы резко сократились, а задолженность существенно возросла. «Там появились ужасные проблемы в оперативной деятельности просто из-за огромного размера предприятий и из-за того, что они занялись не своим делом», сказал Стюарт М. Робинс, специалист по розничной торговле фирмы «Пейн Уэббер Митчел Хатчинс, Инк».

Управление с помощью комитетов по улучшению финансового положения фирмы, кажется, действенно. Резко повысилась не только прибыль, но также и доход на акционерный капитал. До этого он упал до 10,6% в 1980 г. с 20,6% в 1968 г., но затем снова пошел вверх и составил 14,7%. Почти таким же путем, как и другие лидеры отрасли розничной торговли, фирма «Пенни» к концу 1981 г. сократила свои товарные запасы до 1,6 млрд. долл. (в 1979 г. они составляли 1,7 млрд. долл.). Задолженность, достигшая в 1979 г. высокого уровня — 2,7 млрд. долл. — была снижена до 2,5 млрд. долл. и, что еще важнее, фирма «Пении» изменила структуру своей задолженности как раз перед тем, как в прошлом году круто подскочили процентные ставки. Таким образом, это дало возможность сократить до 227 млн. долл. выплаты процентов на ссуды (в сравнении с 254 млн. долл. в 1979 г.). «Действительно, финансовые службы изменили структуру задолженности, но это только часть того, что было сделано, — утверждает Аксельсон. — Все это стало возможным только потому, что все вместе решили: намеченные финансовые показатели должны быть достигнуты и делать это нужно сообща».

Удовлетворенность директоров. На сегодняшний день в фирме «Пенни» работает меньше людей, чем несколько лет назад, и она более эффективна. Многие из ее операций компьютеризированы. Этот шаг дал возможность существенно сократить персонал и освободить управляющих от ежедневной рутины, с тем чтобы они больше времени уделяли планированию. Например, теперь в большинстве магазинов имеются автоматические системы оформления повторных заказов на отдельные позиции ассортимента я полная компьютеризированная картотека товаров.

Несмотря на то, что никаких значительных сокращений и увольнений не произошло (это явилось бы нарушением давней традиции «Пенни»), фирма сумела сократить общую численность занятых с 211 тыс. (1978 г.) до 187 тыс. за счет естественных процессов отсева. Больше всего было упразднено конторских рабочих мест. Но фирма также сократила и управленческий персонал: его стало на 400 человек меньше, чем в конце 1978 г. Эта цифра приобретает еще большую значимость, если подумать о дополнительных рабочих местах, требующихся для продажи по каталогам, для обработки данных, а также в магазинах. Например, для обеспечения магазинов отобранным для продажи модным товаром фирме «Пенни» требуются 60 новых товароведов.

Директора филиалов «Пенни» явно удовлетворены. «Комитет управления — действительно эффективный инструмент», говорит Борис Явиц, декан Школы бизнеса Колумбийского университета и член Совета директоров фирмы «Пенни». «Пенни» не смогла бы добиться такой большой прибыли, если бы не коллективный подход в решения проблем товарных запасов, маржи, стоимости ссуд и рефинансирования». Горячая поддержка. Маловероятно, что с уходом последнего из нынешних руководителей концепция коллективного руководства потеряет свою силу. Хотя Неппл и предсказывает, что «некоторые обязанности (в данный момент привязанные к конкретным должностям) скорее всего изменятся», большинство наблюдателей считают, что почти наверняка новое руководство сохранит прежнюю систему управления.

Если реакцию Хауэлла можно считать показательной, более молодое поколение руководителей фирмы «Пении» так же горячо поддерживает коллективное управление, как и более зрелое. Хауэлл отмечает, что при таком подходе конфликтующие мнения постепенно придут к общему пониманию еще до того,как сверстаются окончательные планы. А это, в свою очередь, позволяет фирме проводить в жизнь намеченные цели более свободно, чем если бы приказы поступали с верхнего уровня организационной иерархии. «Коллективное управление было подсказано нуждами самого дела, и японцы убедительно доказали это, говорит Хаузлл и добавляет — большинство руководителей понимает, в чем в данный момент нуждается организация».

 

Источник: «Teamwork Pays Off at Penney's», Business Week, April 12,1982, pp. 107-108.

 

 

Когда использовать комитеты

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор… 1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области,… 2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для…

РЕЗЮМЕ

 

1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Два типа формальной организации — это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

3. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

4. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация — это социальная система. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.

5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

6 Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.

11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1 Дайте определение группы и неформальной организации.

2. Сравните командные группы, рабочие группы и комитеты.

3. Что дал хоторнский эксперимент для развития теории управления?

4. Как возникают неформальные группы и организации?

5. Почему люди вступают в группы?

6. Перечислите характеристики группы.

7. Что такое «слухи» и какую роль они выполняют в неформальной организации?

8. Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?

9. Назовите основные типы комитетов.

10. Когда следует прибегать к помощи комитетов?

11. Какие факторы влияют на эффективность группы?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Приведите пример, когда сплоченность группы вредит формальной организации.

2. Как, по вашему мнению, руководство должно реагировать на слухи?

3. Как бы вы использовали неформальную организацию для своей собственной карьеры?

4. Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальными группами или организациями?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Участие трудящихся в управлении

В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие производственные… Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими… Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению производительности труда подразумевают мелкие изменения,…

Вопросы

 

1. Какой характер имеют группы трудящихся, участвующих в управлении: формальный или неформальный?

2. Диктовала ли ситуация в сталелитейной промышленности необходимость использования комитетов?

3 Прокомментируйте следующее утверждение: группы трудящихся, участвующих в управлении были созданы как инструмент получения некоторых выгод от неформальных групп внутри формально установленной комитетской структуры.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Marvin E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York; McGraw-Hill, 1971), p.107.

2. M. A. Verespet, «Mission Extraordinary? Call for a Task Force», Industry Week, October 1981, pp. 6-72.

3. W.E. Burrows, «Cockpit Encounters», Psychology Today, vol. 16, no. 11 (November 1982), p. 43.

4. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933), chaps. 3-5.

5. Ibid., p. 74.

6. F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1949), p. 419.

7. Milton L. Blum and James C. Naylor, Industrial Psychology (New York: Harper & Row, 1968), p. 313.

8. William G. Scott and T. R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis (Homewood, III.: Irwin, 1972), p. 28.

9. Alex Carey, «The Hawthorne Studies; A Radical Criticism», American Sociological Review, June 1967, pp. 403-414.

10. Leonard S. Sayles and George Strauss, Human Behavior in Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1966), p. 89.

11. Elton Mayo, «Irrationality and Revery», Journal of Personnel Research, March 1923.

12. David L. Ford, Jr., «Facets of Work Support and Employee Work Outcomes: An Exploratory Analysis», Journal of Management, vol. 11 (Fall-Winter 1985), pp. 5-20; John P. Wanous, Arnon E. Reichers, and S. P. Mallik, «Organizational Socialization and Group Development: Toward an Integrative Perspective», Academy of Management Review, vol.9 (October 1984), pp. 670-683; Paul S. Goodman, Designing Effective Work Groups (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), pp. 192-193.

13. D. M. Kipnis, «Interaction Between Members of BomberCrews as a Determinant of Sociometric Choice», Human Relations, vol. 10 (1957), pp. 263-270.

14. Clayton P. Alderf and Ken K, Smith, «Studying Intergroup Relations Embedded in Organizations», Administrative Science Quarterly, vol. 27 (March 1982), pp. 35-65.

15. Lawreace S. Wrishtsman, Social Psychohgy in the Seventies (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1972), pp. 418-419.

16. William Scott, «Organization Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.

17. Kenneth D. Benne and Paul Sheats, «Functional Roles of Group Members», Journal of Social Issues, vol. 4 (1948), pp. 41-49.

18. George С. Homans, The Human Group (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1950).

19. Scott, op. cit; Keith Davis, Human Behavior at Work (New Yoric MrGraw-Hill, 1977).

20. Davis, op.dt, p. 273.

21. R.C. Davis, Fundamentals of Top Management (New York: Harper & Row, 1951); Keith Davis, Human Relations in Business (New York: McGraw-Hill, 1957).

22. R. Tillman, «Problems in Review: Committees on Trial», Harvard Business Review, vol. 38 (1960), pp. 6-S,

23. G.E. Manners, Jr., «Another Look at Group Size, Group Problem Solving, and Member Consensus», Acadmy of Management Journal, vol. 18, no. 4 (1975), pp. 715-724; EJ. Thomas and OF. Fink, «Effects of Group Size», Psychological Bulletin, vol. 60 (1963), pp. 371-384.

24. R. Hackman and N. Vidmar, «Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions», Sociometry, vol 33 (1970), pp. 37-54; P.E. Slater, «Contrasting Correlate» of Group Size», Sociametry, vol. 21 (1958), pp. 129-139.

25. L.R. Hoffman, «Homogeneity of Member Peraonality and Its Effect on Group Problem Solving», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 58 (1959), pp. 27.32; L.R. Hoffman and N.R. Maier, «Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 62 (1961), pp. 401-407; E.E. Chiselli and T.M. Lodahl, «Patterns of Managerial Traits and Group Effectiveness», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 57 (1958), pp. 61-66.

26. John В. Miner, The Management Process (New York- Macmillan, 1973), pp. 194-195.

27. Mark Alexander, «Organizational Norms», The 1977 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif.: University Associate», 1977), p. 123.

28. Andre P.C De La Pone, «Group Norms: Key to Building a Winning team». Personnel, September-October 1974, pp. 60-67.

29. Ibid; K.N. Werieyand GA Yuki, Organizational Behavior and Personnel Psychology (Homewood, Ш,: Irwin, 1977).

30. Irving Janis, Group Think (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1972).

31. P.A. Collaros and L.R. Anderson, «Effect of Perceived Expertness upon Creativity of Members of Brainslonning Groups», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 159-163; E.P. Torrance, «Some Consequences of Power Differences on Decision Making in Permanent and Temporary Three-Man Groups», in Small Groups: Studies in Social Interaction, ed. A.P. Hare, E.F. Borgatta, and R.F. Bells (New York: Knopf, 1955), pp. 482-491.

32. Richard Т. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York Warner Books, 1981), pp. 198-199.

33. Leland P. Bradford, Making Meetings Work (La Jolla, Calif.: University Associates, 1976).

34. Rose Ragsdale, «Bank America Alters Its Lending Practice», San Francisco Examiner, December 7,1986, pp. Dl.4.

35. Cyril O'Donnell, «Group Rules for Using Committees», Management Review, vol. 50, no. 10 (October 1961), pp. 63-67.

36. С. Northcote Parkinson, Paridnson's Law and Other Studies in Administration (Boston: IIougtiton-Mifflin, 1957).

ГЛАВА 16

РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ

Введение

 

Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и понятиями, перечисленными выше.

 

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит руководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить… Эта точка зрения возникла значительно раньше,чем появилась профессия… Укрепилось и стало весьма распространенныммнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными…

Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными… Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия… В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) — человек,…

Влияние и власть

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные… Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл… У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал:…

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью… В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется… ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких…

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам,… Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека,…  

Бизнес по Маккиавелли

Доказательством того, что идеи Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие рекомендации профессора Корнельского университета Артура Д. Ковсра,… Другой пример. Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не…  

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия:… Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда… СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому…

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении,… Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что… НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна…

Законная власть. Влияние через традиции.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить… В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства.… Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия…

Власть примера. Влияние с помощью харизмы

 

ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. Уних есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменностьили себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Хороший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонения ему миллионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности, люди ощущают гораздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения — Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило,чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

В примере 16.2. рассматриваются некоторые случаи харизмы на политической арене.

 

Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении…   ПРИМЕР 16.2.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие… По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям…  

Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся… Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель… Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем,…

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы… Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в… Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности,…

ПРИМЕР 16.4.

Сравнение различных методов влияния

  Источник: J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard…  

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует… Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту… Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок…

РЕЗЮМЕ

 

1. Лидерство, способность влиять на другихтаким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

Z Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов власти по классификации ФрэнчаиРэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

6. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убеждение?

9. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?

10. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффективное средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно»?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя». Обоснуйте это утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

  Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в… Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое…

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Anthony Jay, Management and Machiavelli. New York: Holt. Rinehan and Winston, 1967; Michael Korda, Power! (New York: Random House. 1975).

2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); David C. McClelland, «The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 40-41.

3. Alan С Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.

4. David Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley, 1966), chap. 11.

5. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954), pp. 159-160.

6. John D. Miner, The Management Process (New York: Macmillan, 1973).

7. John P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 128.

8. В. Т. Mayes and R. W. Alien, «Toward a Definition of Organizational Politics», Academy of Management Review, October 1977, pp. 672-678.

9. Robert Biersted, «An Analysis of Social Power», American Sociological Review, vol. 15 (December 1950), pp.

10. R. M. Emerson, «Power-Dependency Relations,» American Sociological Review, vol. 27 (1962), pp. 31-40.

 

 

Остальная литература была утеряна, если кто-нибудь может помочь пишите

E-mail: darpg@mail.ru

Home page: http://www.chat.ru/~darpg

ГЛАВА 17

 

ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

Введение

Из гл. 16 мы узнали, что имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной главе, где анализируются результаты исследования стилей руководства управленческим персоналом.

По прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечисленными терминами и понятиями.

 

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

В предыдущей главе мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения… Это — сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория…  

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства,… Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и…  

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском… РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,… В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она…

СТИЛЬ, УДОВЛЕТВОРЕНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Дебаты о стиле руководства   С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на…

Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность => Влияет на качество работы организация

 

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

 

Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности

 

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен,чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если уних нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

«Если мы исходим из того, — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — вознаграждение. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем».

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена . Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

 

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась…   Ситуационная модель руководства Фидлера

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса

 

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного (подробно это рассмотрено в гл. 13). По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненныхтаких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работуили на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

 

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

 

ПРИМЕР 17.1.

Управленческий эффект ситуационной модели Фидлера

 

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, вы должны понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

- переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

- перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, — по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

- модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

- другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказалим, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки . Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают . Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

 

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные…  

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен… Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться…  

РЕЗЮМЕ

 

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

3. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

4. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.

7. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

8. Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. S рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

9. Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачиили модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Каковы три основных подхода к изучению проблемы лидерства?

2. Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стили руководства.

3. В чем основные различия между руководителем по теории «X» и по теории «Y»?

4. Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?

5. Расскажите о двумерной модели лидерства, разработанной группой Университе та Огайо?

6. Дайте описание модели руководства Блэйка и Мутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?

7. Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью?

8. Опишите ситуативную модель лидерства Фидлера.

9. Опишите модель руководства «путь-цель».

10. Опишите модель руководства «жизненный цикл».

11. Опишите модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается эффективным.

2. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры.

3. Сравните четыре ситуативных модели лидерства, приведенные в данной главе.

4. Учитывая происходящие в нашем обществе перемены в культуре и технологии, какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наиболее эффективным в 90-х годах?

5. Какое воздействие на стиль руководства имеет изменчивость внешней среды ваших организаций? Приведите примеры.

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

 

Корпорация «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ремингтон». С конца 40-х годов до конца б0-х компания росла и процветала благодаря своей репутации — производителя электробритв самого лучшего качества.

Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон».

Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний,скем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей «Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производств и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.

 

Источник: Victor Kiam, «Remington's Marketing and Manufacturing Strategies», Management Review, February 1987, pp.43-45.

 

 

Вопросы

 

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Врума-Йеттона использовалКиам после того,как стал владельцем «Ремингтон Продактс»?

2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работуилина человека?

3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. C. Bird, Social Psychology (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1940).

2. Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature», Journal of Psychology, vol.25 (1948), pp.35-71.

3. Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1974).

4. F. E. Finch, H. R. Jones, and J. A. Litterer, Managig for Organizational Effectiveness: An Experiential Approach (New York: McGraw-Hill, 1976), p.94.

5. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, I960), pp.33-34.

6. Ibid., pp. 47-48.

7. Curt Lewin, R. Lippett, and R. K. While, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology, vol. 10 (1939), pp.271-301.

8. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p.7.

9. Rensis Likert, The Human Organization (New York: McGraw-Hill, 1967).

10. Ibid., p.57.

11. Для дополнительной информации см: Abraham К. Konnan, «Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria — A Review», Personnel Psychology, vol.19 (Winter 1966), pp. 349-361; Andrew W. Halpin, The Leadership Behavior of School Superintendents (Chicago: Midwest Administration Center, University of Chicago, 1959); R. M. Slogdill and A. E. Coons, Leader Behavior: Its Description and Measurement

ГЛАВА 18

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

Введение

В ранних трудах по управлению,как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действоватькак хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной, школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной главе мы расширим понимание современного управления, пополняя свои знания о природе конфликта, переменах и стрессовых ситуациях в организации, а также о методах эффективного управления ими.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с вышеуказанными терминами и понятиями.

 

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия… Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируютего с агрессией,… Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно…

Типы конфликта

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой… ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению,… Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с…

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость… РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда… ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении…

Модель процесса конфликта

Рис. 18.2. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность… Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать…  

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

 

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов,… РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,… КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение…

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.… СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что…

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и… Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона… Таблица 18.1. Методика разрешения конфликта через решение проблемы

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы сейчас расскажем о нескольких подходах и концепциях управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.

 

ПРИМЕР 18.1.

Большая тройка начинает действовать

 

В г. флинт, штат Мичиган, в калифорнийском г. Фремонт, в Германии и Югославии, в Японии и Южной Корее они сходят со сборочного конвейера с ошеломляющей скоростью. Автомобили, автомобили и снова автомобили. Вдруг их начало выпускать большее число компаний в большем количестве географических точек, чем когда-либо в прошедшем десятилетии. Автомобили, имеющие мириады форм, размеров и цветов с ценами, рассчитанными для любого кармана, блестящей, хромированной, все растущей вереницей, которой, кажется, не будет конца, заезжают в автомобильные салоны США, а потом чуть с меньшей частотой, — обратно на улицы Америки. Под влиянием этого четырехколесного потока рынок автомобилей в США, имеющий годовой оборот 230 млрд. долл., все время в движении: его толкают, тянут, нажимают на него, требуя скорейшего ввода новых моделей. Это наиболее диверсифицированная, сложная и, прежде всего, жестко конкурирующая торговая арена мира. Откуда такой ажиотаж? Именно сейчас? Основной причиной является общее увеличение мощности производства автомобилей, благодаря чему уже неизмеримо вырос во всем мире выпуск автомобилей и будет продолжать расти еще несколько лет. Южная Корея показала, что развивающаяся страна может создать автомобильную промышленность чуть ли не за одну ночь и быстро прорваться на американский рынок. Япония, ведущий экспортер автомобилей 80-х годов, все еще ожесточенно борется за долю американского рынка и быстро увеличивает свои собственные мощности по производству автомобилей на территории США, более всего на так называемых трансплантированных заводах, в большой степени зависящих от запасных частей, импортируемых из Японии. Тем временем американские автомобильные компании вступили в новые экзотические отношения с иностранными производителями как в Америке, так и за границей, что может еще больше увеличить потенциальный избыток автомобилей. К началу 90-х годов только на избыточных производственных мощностях в США можно выпустить от 1 до 2 миллионов автомобилей в год, что составляет примерно от 10 до 20% планируемого их сбыта внутри страны. Ллойд Ройс, исполнительный вице-президент «Дженерал Моторс» имеет четкое представление о будущем развитии событий. Он считает: «Хорошая новость заключается в том, что Северная Америка представляет собой единственный в мире автомобильный рынок, где имеются хорошие возможности для прибыли. Плохая новость состоит в том, что всем известна хорошая новость». Его мнение разделяет Дональд Эфлии, вице-президент «Юнайтсд Ауто Уоркерс»: «Мы говорим о фундаментальных переменах в мире, где живем, и на рынке, где конкурируем». Перемены — болезненные и глубокие — есть то, с чем в течение многих лет борются американские автомобильные компании, особенно детройтская «Большая тройка». Ослабленные в начале 80-х годов экономическим спадом и импортом, «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер» получили поддержку в виде краткосрочных протекционистских мер, в основном введением «добровольных» экспортных ограничений для Японии. К 1984 г. «Большая тройка» получила самую большую за всю историю совокупную прибыль — 9,8 млрд. долл.

Но после этого протекционизм стал ослабляться — в 1985 г. администрация Рейгана перестала навязывать Японии квоты. Даже когда Япония в одностороннем порядке сама себе в тот год установила потолок на количество автомобилей, экспортируемых в США, квота была на 24% выше, чем квота в предыдущем году. В 1985 г. коллективная прибыль детройтской «Тройки» немного снизилась и составила 8,1 млрд. долл. В следующем году произошло дальнейшее снижение — до 7,1 млрд. долл. В контексте высококонкурентного положения на рынке автомобилей, аналитики Уолл Стрит предполагают, что доля «пирога» детройтской «Тройки» на американском рынке автомобилей снизится с теперешних 68% даже до 55% к началу 90-х годов.

Однако, «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер» пытаются вернуть проигранное, притом разными способами. За два года они бросили примерно 20 млрд. долл. на новые высокотехнологические заводы и другие формы модернизации, чтобы снизить себестоимость и повысить эффективность. Они также заключили новые соглашения с профсоюзами о повышении производительности труда и нацелились на сокращение неэффективной когорты «белых воротничков» — бюрократии. Посылая за границу все большее число заказов на запасные части, они коренным образом реорганизовали свою традиционную систему материально-технического снабжения. Крупные американские производители автомобилей внесли коренные изменения в свои модели — иногда с помощью новых иностранных партнеров, и сумели продать их с новой активностью и энтузиазмом. С разной степенью успеха американские фирмы попытались продемонстрировать какую-то долю той самой гибкости, находчивости и новизны, которую критики так долго восхваляли в их конкурентах. Если жесткие новые условия конкуренции будут продолжать поставлять «хорошие новости» для всех, и виновником этого будет американский потребитель. Никогда еще не существовало такого разнообразия автомобилей и никогда еще рынок не был так аккуратно поделен на четкие сегменты. Компании предлагают массу новой продукции, включая минифургоны, удобные в хозяйстве машины с четырьмя ведущими колесами, новые очень компактные машины, впервые созданные аэродинамические спортивные автомобили. Несмотря на все тревоги за будущее, в 1986 г. в США удалось продать 11 млн. автомобилей, из которых 7,5 млн. было произведено в Америке. Это, конечно, несколько хуже, чем в 1985 г., когда американские производители выпустили 8,2 млн. из 11 млн. проданных машин. И все же 1986 г. оказался значительно лучше, чем 1982 г. — самый плохой за последний период в этой отрасли, когда из 8 млн. проданных машин только 5,8 млн. были американские.

В то же время прилив импорта продолжает увеличиваться. Западногерманские производители автомобилей «люкс» — «Бэ Эм Вэ» и «Мерседес-Бенц» — продали в США в 1986 г. соответственно 92 тыс. и 90 тыс. автомобилей. Хотя общие цифры были невелики, экспорт осуществлялся в самом прибыльном ценовом диапазоне автомобилей стоимостью от 20 тыс. до 60 тыс. долл. каждый, сияв большую долю сливок американского рынка. Шведские марки «Сааб», «Вольво» и британский «Ягуар» достигли рекордных объемов экспорта в США. На другом краю шкалы цен находился южнокорейский «Хьюндай Эксел», имевший блистательный дебют. В 1986 г. было продано более 130 тыс. единиц «Субкомпакта» стоимостью 4995 долл. за единицу. Это — рекордная цифра для автомобиля, импортируемого первый год. Гораздо менее успешным было вторжение югославской марки «Юго» — переделанного «фиата» стоимостью 3900 долл., что является минимальной ценой за автомобиль на рынке США. Ежемесячник «Консьюмер Рипортс» («Вестник потребителя») агитировал своих читателей покупать хорошие подержанные автомобили, а не дешевые новые марки. В 1986 г. было продано менее 28 тыс. автомобилей марки «Юго».

Пока растут объемы продаж дебютантов американского рынка автомобилей, японские производители продолжают свое неуклонное продвижение. В том же году они ввезли в США все 2,3 млн. автомобилей — квоту, которую они сами себе установили, повысить ее с 2,2 млн. автомобилей. Это — внушительное достижение, учитывая, что стоимость японской иены за год выросла более, чем на 20% по отношению к американскому доллару. Повышение средней себестоимости одного импортируемого японского автомобиля из-за роста обменного валютного курса, как считают эксперты, составило около 1300 долл. Даже при этом руководители отрасли считают, что производство японских компактов и автомобилей среднего размера все еще стоит примерно на 700 долларов меньше, чем их американские эквиваленты.

Изменение валютного курса и прошлые протекционистские меры дали мощный толчок бурному росту производственных мощностей Японии на земле Америки. «Хонда» и «Ниссан» имеют заводы соответственно в штатах Огайо и Тенесси, которые в конце 80-х годов вместе выпускали 560 тыс. автомобилей ежегодно. За ними последовали «Мазда» (Мичиган), «Топота» (Кентукки) и совместное производство «Фудзи Хэви Индастрис» («Субару») и «Исузу».

Одним из признаков перемен в автомобильном мире является тот факт, что в своих новых предпринимательских программах американцы сотрудничают с японцами. «Тойота» начала ежегодное производство 50 тыс. единиц своей шустрой «Кораллы FX-16» па принадлежащем совместному предприятию заводе во Фремонте (Калифорния). Она также осуществляла сборку 200 тыс. «Шеви Новас» для «Дженерал Моторс».

«Форд», который с 1979 г. владеет 25% капитала «Мазды», согласился покупать до 50% выпуска продукции завода в Мичигане, принадлежащего этой компании, и они продаются как часть серии «Мустанг». У «Крайслера» и «Мицубиси» есть совместный проект, известный под названием «Даймонд Стар» («Бриллиантовая Звезда»), по которому начали производиться автомобили в Блумингтоне, штат Иллинойс, с конца 1988 г.

Ни одна страна не имеет таких близких экономических отношений с США, как Южная Корея. Рабочие автозавода, расположенного в Корее, получают 2,5 долл. в час (по сравнению с 15 долл. в Японии и 25 долл. в США), но имеют выгоду от бума производства, в основном вследствие повышения спроса на автомобили за рубежом. «Дэйву», второй по величине производитель автомобилей в Южной Корее после «Хьюндай» готовится отгружать ежегодно 100 тыс. единиц нового субкомпакта «Дженерал Моторс», известного под названием «ЛеМанс», который будет продаваться через автосалон «Понтиак». «Дэиву» на 50% является собственностью «Дженерал Моторс». Форд владеет 10% капитала Киа, третьего по величине производителя автомобилей.

В обстановке этой лихорадочной активности, говорит Председатель Совета директоров «Форд» Дональд Петерсен, «настоящую битву выиграет тот, кто сумеет лучше всех использовать мощности». Помимо всего, это — призыв к более эффективному производству автомобилей, что означает более интенсивное использование поставщиков материалов с низкой себестоимостью, более автоматизированные и эффективные заводы и, по всей вероятности, меньшее число рабочих, которые будут получать более низкую оплату в обмен на более прочные гарантии занятости. Реальность же заключается в том, что будущее крупных американских компаний, производящих автомобили уже наступило. Приятный факт состоит в том, что ни одна из них не пытается избежать этого будущего.

 

Источник: George Russell, «The Big Three Get in Gear», Time, November 24,1986, pp. 64-65.

 

 

Меры успешного проведения изменений в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен на рис. 18.4. и состоит из 6 этапов. ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство… ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно…

Использование участия работников в управлении для осуществления перемен

Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как… Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и… РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень…

Преодоление сопротивления переменам

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление… ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Люди сопротивляются переменам по трем… Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени…

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

 

В центре нашего обсуждения проблем управления процессом перемен были индивидуумы и малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию перемен, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного развития, обычно обозначаемой ОР (organization development). Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Метод ОР — более широкий и несколько отличается от тех методов, которые были нами описаны ранее.

 

Что такое организационное развитие

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения… Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и… Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Гордон Липпитт…

Предпосылки и ценности ОР

Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и… ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ. Считается, что люди стремятся к личному росту в… «большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем…

Участие в ОР

Понятием «участие в ОР» или вторжение, интервенция в организацию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие… 1. Диагностические меры включают сбор информации о состоянии организации или… 2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате…

ПРИРОДА СТРЕССА

В данной главе обсуждался ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может повышать как…   Что такое стресс

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной стресса в… Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые…

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы… 1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу… Таблица 18.3. Шкала оценок социальной адаптации

ПРИМЕР 18.3.

Босс может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса

 

Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

Результаты дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом. «Стереотипным является взгляд, согласно которому крепкая домашняя основа представляет собой убежище, противостоящее бессердечному миру», — говорит Аарон Бек, специалист-психиатр в области стресса. — «Но даже самая благожелательная семья не может дать вам средство справиться со стрессом, связанным с работой, а ваш босс может это сделать».

Значение новых исследований в том, что они выходят за пределы очевидных фактов, — будто начальник обладает властью над чувствами подчиненного — чтобы более конкретно проанализировать последствия взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Результаты исследований могут иметь большие последствия и изменить стиль управления, поскольку указывают на то, что не так важна личность начальника, — доброжелательный или сдержанный он человек — как его отношение к подчиненным, когда они решают свои проблемы. С точки зрения одной из исследователей, Сьюзан Уэлетт Кобасы, в настоящее время профессора психологии Школы последипломного образования, университета города Нью-Йорка: «Наиболее эффективный начальник — это тот, кто спрашивает себя: «Как я могу заставить моих подчиненных чувствовать себя такими же эффективными, как и я?» Он не собирается выполнять за них работу, но дает им понять, что доверяет им самим хорошо выполнить эту работу».

Другие исследователи стресса согласны с этим. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Босс — существенная фигура в том, как чувствуют себя его подчиненные и пострадает ли их здоровье. Одним из ключевых будет решение начальника — давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу». Майкл Ломбарде, ученый-бихевиорист из Центра творческого лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина, описывает типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть стресс, подходы:

«Он обеспечивает своих сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них. «Более полезно показать голодному человеку, как пользоваться рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу».

Надежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет.

Если работник застрял на какой-нибудь проблеме, начальник может сказать, чтобы тот отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Эти простые решения, конечно, не могут сгладить любые испорченные отношения между начальником и подчиненным. В одном исследовании, которое наглядно выделяет возможности умелого начальника, показано, что он может даже защитить сотрудников от физических и психологических расстройств, связанных со стрессом: наиболее часто среди них встречаются ожирение, ослабление половых функций и депрессия.

Исследователи Кобаса и Марк К. Пьюсетти начали с выяснения того, почему некоторые люди поддаются связанному с работой стрессу, в то время как другие, работающие под похожим давлением, действуют гораздо лучше.

Кобаса и Пьюсетти обследовали 170 человек — среднего управленческого звена и выше — в иллинойском филиале компании «Америкэн Телефон энд Телеграф». Это подразделение было чрезвычайно подходящим полигоном для исследования стресса, потому что разделение компании бросило весь управленческий корпус в завихрения потока перемен в политике и структуре. Сотрудники, испытывающие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали. Самым поразительным результатом исследований оказалось, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Это подтверждалось даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность.

Среди тех работников, у кого отсутствует устойчивость, большему риску подвергается тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращается за поддержкой к семье. Кобаса предполагает, что семьи работников, которых она исследовала, оказывают им нс тот вид поддержки для преодоления проблем на работе. В то время как должность требует от них дисциплины и усиленной работы, семьи могут потворствовать развитию горечи и жалости к себе. С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который проводит свое собственное углубленное исследование 200 руководителей филиала «Эй Ти энд Ти» в Нью-Йорке: *Не то, чтобы семья не предоставляла убежища против стресса, просто это совсем не связано со стрессом на работе». Если начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлениями может причинить вред разуму и телу своего подчиненного.

Пример вреда, который может причинить начальник, имеется в исследовании 357 сотрудников министерства обороны, главным образом с баз ВВС, расположенных на Среднем Западе США. Единственным связанным с местом работы элементом, соответствующим повышенному содержанию холестерина в крови, основным фактором риска для сердечных заболеваний, было наличие начальника, который вел себя слишком по-начальнически.

По словам одного из исследователей, профессора управления университета Клемсона в Южной Каролине, Уильяма Хепдрикса: «Такой босс — привержснец правил, больше озабоченный мелочами, вроде своевременного прихода на работу, чем более общей картиной производительности подчиненных. Он строго придерживается инструкций, не разрешая сотрудникам нарушать правила, даже если это будет означать их большую эффективность».

 

Источник: Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3,1984, pp. 1D, 4D.

 

 

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете.. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. «Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения».

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой».

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия вжизни. В табл. 18.4. приведены различия между стрессовым и низкострессовым стилями жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая сними сложные вопросы.

Таблица 18.4. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

 

Стрессовый стиль жизни	Нестрессовый стиль жизни
Испытывает хронический неослабевающий стресс	Допускает наличие «творческого» стресса в определенные периоды напряженной деятельности
Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций	Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками)	Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе	Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
Испытывает постоянную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времени	Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами «передышки»
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий	Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться
Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме)	Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью)	Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых)
Считает, что трудно просто «хорошо провести время», расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой	Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение
Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно «запрограммированные» (например, путем интриг, стремления «заманить»)	Наслаждается полной и кипучей сексуальной жизнью, прямо выражая свой «сексуальный аппетит»
Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора	Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей	Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания
Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча	Настойчиво пытается изменить по возможности напряженные ситуации; пересматривает невозможные для выполнения сроки; избегает ненужных напряженных ситуации; эффективно распределяет время

 

Источник: Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright © 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc.

 

 

РЕЗЮМЕ

 

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

6. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

7. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены, — давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.

8. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуациях, связанных с переменами, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

9. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

10. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры ОР представляют деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность. 11 Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролен, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Кратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренные в данной главе.

2. Каковы некоторые причины конфликта, упомянутые в тексте?

3. Обсудите функциональные последствие конфликта.

4. Каковы некоторые дисфункциональные последствия конфликта?

5. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

7. Сравните некоторые методы и концепции управления переменами, упомянутые в этой главе.

8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.

9. Кратко опишите семь способов устранения сопротивления переменам.

10. Каковы основные предпосылки И ценности развития организации?

11. В какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? Почему?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в управлении переменами?

2. Опишите организационные перемены и обсудитеих взаимодействие с развитием организации.

3. Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организациях: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.

4. Сравните различные методы участия в ОР и приведите примеры, когда каждый метод оказался бы эффективным в организациях, которые вам известны.

5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР?

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Перемены в «Бэнк оф Америка»

 

«Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по имени А.П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложит идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэнк оф Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.

В течение 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.

После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:

1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.

2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.

4. «Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и новаторство нс поощряются.

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность «Бэнк оф Америка», руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего» руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлекимаксимумиз применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспеченияэтих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.

Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.

 

Вопросы

 

1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?

2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?

3. Обсудите метод участия сотрудников «Бэнк оф Америка» в управлении переменами.

 

Источник: Robert N. Beck, «Visions, Values, and Strategies: Changing Attitudes and Culture», Academy of Management Executive, Februaiy 1987, pp. 33-39.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Stuart M. Schmidt and Т. A. Kochan, «Conflict: Toward Conceptual Clanty», Administrative Science Quarterly, vol. 17 (1972), pp. 359-370, C. F. Fink, «Some Conceptual Difficulties in the Theory of Conflict Resolution», Journal of Conflict Resolution, vol. 12(1968), pp. 413-458.

2. David L. Austin, «Conflict: A More Professional Approach», Personnel Administrator, vol. 21 (July 1976); Maty Parker Follet, Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1940). It should be noted that the writings of Mary Parker Follett showed exceptional concern for conflict at an early point.

3. William R. Scott, «Organization Theory: A Reappraisal», Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.

4. R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek, and R. A. Ros, Organizational Stress: Studies in Conflict and Ambiguity (New York; Wiley, 1964).

5. Melville Dalton, «Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers», American Sociological Review, vol. 15 (1950), pp. 342-351; Gordon L. Lipitt, «Managing Conflict in Today's Organizations», Training and Development Journal, vol. 36 (1982), pp. 67-74.

6. Schmidt and Kochan, op, cit.; Richard D. Walton and J. M. Dutton, «The Management of Inter-departmental Conflict: A Model and Review», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.

7. R. G. Gorwin, «Patterns of Organizational Conflict», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch, Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967).

8. D. С Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

9. Walton and Dutton, op. cit, p. 342.

10 Richard Walton and R. D. McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations (New York: McGraw-Hill, 1965).

11 Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H. A. Shepard, Managing Inter-Group Conflict in Industry (Houston: Gulf, 1964).

12 Т. Т. Herbert and R. W. Estes, «Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent; The Corporate Devil's Advocate», Academy of Management Review, October 1977, pp. 662-667.

13. W. N. Evan, «Conflict and Performance in R&D Organizations», Industrial Management Review, vol. 7 (1965) pp. 37-45.

14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit.; M. Scherrif, O. J. Harvey, B. J. White, W. R. Hood, and С W. Scherrif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment (Tulsa: The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and Harry R. Knudson, Understanding Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290, L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1983), pp. 7-8.

15. Gary Johns, Organizational Behavior (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.

16. Lawrence and Lorsch, op. cit.

17. A. 1 M. Sykes and J. Bates, «A study in Production-Sales Liaison», Management International, vol. 5-6 (1964), pp. 57-67.

18. Scherrif et al., op. cit.

19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp.315-316.

20. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969), pp. 66-68.

21. Lawrence and Lorsch, op. cit

 

Часть четвертая

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

 

«Мид-Caym Эрлайнз»

ТИМОТИ С. МЕСКОН

  Пол Стефенсон был предприимчивым человеком. Учась в колледже университета… Через два года, только выйдя из университета Южной Миссисипи, Пол поступил на должность агента по обслуживанию на…

КЭРОН СЕНТ-ДЖОН

Университет штата Джорджия

Джек Уэлч — 50-летний президент «Дженерал Электрик», одной из крупнейших компаний США. Уэлч вырос в рабочем районе Сейлема, штат Массачусетс, и всегда выделялся напором и честолюбием как на игровом поле, так и вне его. Он изучал химическую технологию в Массачусетсом университете и продолжал учебу до получения докторской степени в области химической технологии в Иллинойском университете.

После завершения учебы он поступил на работу в отделение пластмасс фирмы «Дженерал Электрик» и принял непосредственное участие в разработке жестких пластиков, что привело к созданию приносящих многие миллионы долларов прибыли изделий, которые применяются в автомобильной и компьютерной отраслях. Хотя его техническая квалификация была достойной подражания, все-таки чаще он выделялся чутьем в организации маркетинга. К 35 годам он возглавил отделение пластмасс, а не достигнув 40 лет Уэлч стал вице-президентом корпорации.

Теперь, когда во главе стоит Джек Уэлч, «Дженерал Электрик» осуществляет то, что «Бизнес Уик» называет «наиболее крутыми переменами за всю ее 108-летнюю историю». Уэлч так объясняет необходимость перемен: «Мы хотим быть компанией, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам». Уэлч хочет, чтобы «Дженерал Электрик» сосредоточилась на высокотехнологичных отраслях и услугах и сохранила только те традиционные направления, в которых фирма занимает доминирующее положение и является прибыльной.

Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у «Дженерал Электрик» было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий. Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой технологии и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 тыс. рабочих мест и принесло ему кличку «Нейтронный Джек» (намек на нейтронную бомбу, когда люди гибнут, но здания остаются целыми).

Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений «Дженерал Электрик» должны обращаться с заявками на финансирование непосредственно к нему.

Если одни администраторы одобряют стиль Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой и часто его считают воинственным и агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о «конструктивном конфликте» в действительности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим вице-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта, один руководящий работник заметил: «Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он, наконец, не позволит вам делать, что вы хотите — и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем». А другой руководитель выразил это так: «Каждый день — испытание».

Воинственный стиль Уэлча может означать, что руководители немного его побаиваются. Недавно Уэлч составил изложение ценностей компании для всех сотрудников. В одном разделе этого документа Уэлч заявляет, что все сотрудники, кому не подходят эти установленные ценности, должны поискать себе работу где-нибудь в другом месте. Некоторые подчиненные Уэлча почувствовали себя не в своей тарелке от его ультиматума, но не захотели спорить с ним. Не желая сталкиваться с ним напрямую, они купили себе тенниски с эмблемой: «Подписывайтесь на наши ценности — а не то!» Уэлч понял намек и исключил данный раздел из изложения ценностей компании.

Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать слишком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководителям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.

Хотя его стиль и стратегия внесли смятение в «Дженерал Электрик», Уэлч твердо верит в то, что разрушение составляет необходимую часть становления стройной и новаторской структуры для будущего. Как об этом говорит один из его друзей: «Джек в высшей степени представляет себе то потрясение, которое должна испытать «Дженерал Электрик». Но он чувствует, что если прекратит это делать, то это никогда не будет сделано».

Источник: Marilyn Harris, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, «Can Jack Welch Reinvent G. E.?» Business Week, June 30,1986, pp. 62 — 67; Marilyn Harris and Christopher Power, «He Hated Losing — Even in Touch Football», Business Week, June 30,1986, p. 65.

 

Вопросы

 

1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.

2. В целом, как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

3. Используя метод четырех систем Лайкерта, охарактеризуйте Уэлча. Какой из пяти стилей принятия решения по методу Врума-Йеттона предпочитает Уэлч больше всего и какой меньше всего?

4. Какие различные взгляды на конфликт имеются в «Дженерал Электрик»? Каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технология и люди) пытался Уэлч изменить?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Была бы работа с ним стимулирующей или деморализующей?

ГЛАВА 19

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Введение

 

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всей книги. В этой главе мы сконцентрируем наше внимание на вопросах эффективного управления людьми — трудовыми ресурсами организации. Мы начнем с вопросов планирования потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Затем мы изучим вопросы повышения качества людских ресурсов методами обучения работников, подготовки руководящих кадров. В конце главы рассмотрим, как руководство может поднять качество трудовой жизни работников для развития их чувства удовлетворенности и повышения производительности. Прочитав эту главу, вы должны понять термины и понятия, приведенные на этой странице.

Мы уже показывали, сколь важное значение имеет управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 19.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

 

 

Рис. 19.1. Управление трудовыми ресурсами.

 

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

 

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,… ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение… 1. Оценка наличных ресурсов.

ПРИМЕР 19.1.

Должностная инструкция менеджера-кадровика

 

Общие положения

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организацииили учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач Примеры выполняемой работы. Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов. Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

Ведет личные дела работников. Руководит непосредственноили через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой Образование: четырехгодичный колледжили университет со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

 

Источник: William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978), p. 108 © 1978 by Business Publications, Inc.

 

 

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

 

Отбор кадров

 

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Д. С. Пенни», «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В ЦЕНТРАХ оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

 

Определение заработной платы и льгот

При обсуждении вопросов мотиваций в гл. 13, мы описали различные виды вознаграждений, которые руководство может выдавать своим работникам. В этом… Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о… Термин «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА» (в оригинале — compensation, что охватывает не только собственно основную заработную плату…

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось… Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы,… Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию,…

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в… «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания…  

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем…    

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет… В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:… АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД, ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА. Каждая организация…

Подготовка руководящих кадров

  Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для… Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров.…

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по… Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность… ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и…

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

 

Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА… В Соединенных Штатах внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали… «Работники проявляют интерес не только к собственному развитию, по и к прямому участию в разработке организационных…

Совершенствование организации труда

В заключение данной главы мы более подробно рассмотрим вопрос реорганизации труда в целях повышения его качества. Многие из ранних идей науки… РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Два наиболее широко… ОБЪЕМ РАБОТЫ — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким,…

ПРИМЕР 19.3.

Американские рабочие счастливее своих японских коллег

Как показало недавнее исследование трех профессоров Университета штата Индиана, японские рабочие трудятся может быть и более производительно, чем их… «Наблюдатели всегда отмечали низкий уровень забастовок, малую текучесть кадров… И именно этот сектор экономики в последнее время наиболее пострадал от экономического спада и роста реальной учетной…

РЕЗЮМЕ

 

1. Тремя этапами планирования трудовых ресурсов являются оценка наличия, оценки будущих потребностей и разработка программ их развития.

2. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.

3. Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.

4. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты.

5. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. МакГрегор советует концентрировать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.

6. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот по принципу «самообслуживания в кафетерии», повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

8. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.

2. Что такое анализ содержания работы и как его применяют?

3. В чем польза испытаний при отборе кадров?

4. Опишите центры оценки и методы, используемые в таких центрах.

5. Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?

6. Сравните жалованье и дополнительные льготы.

7. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.

8. Назовите три основные цели оценки результатов трудовой деятельности.

9. Каковы общие требования обеспечения эффективности программы обучения?

10. Что понимается под качеством трудовой жизни?

11. Дайте сравнение расширения объема работы и обогащения ее содержания.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. В каких организациях наиболее вероятно применение центров оценки и почему?

2. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального служащего?

3. Чем обеспечивается эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности?

4. Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продвижением по службе?

5. Многие фирмы сейчас реализуют программы укрепления физического здоровья. Почему?

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых

 

Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти», ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управления — от мастера до генерального управляющего, что соответствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.

Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Ай Ти энд Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование. — Прим. ред.). Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.

До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов — чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами «Белл Лэборетриз», «Вестерн Электрик» или других подразделений «Ай Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.

Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.

Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «предпринимательских» навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.

Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.

Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.

Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:

1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.

2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.

3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.

4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.

5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.

Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления — до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.

 

Вопросы

 

1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов?

2. Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?

3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?

4. Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?

5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. William J. Pedicord, «Advanced Status Systems for Personnel Planning and Replacement», in Computers and Automation (Newton Ville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); Т. I. Bradshaw, «Computerized Employee Search Program», Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney, «Human Resources Planning and PAIR Policy», in PAIR Handbook, vol. 4, ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin, «Skills Inventories», Personnel Journal, January 1967, pp.28-30.

2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey, «A Model for Understanding Management Manpower», Personnel Journal, vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler, «The Personnel Audit: Management's Forgotten Tool», Personnel Journal, vol. 52, no 11 (1973), pp. 977-980.

3. David Elsner, «White-Collar Workers, Once Immune to Layoffs, NowSee More Pink Slips», San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.

4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs, «Compliance Responsibility for Equal Employment Opportunity», Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.

5. Howard J. Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp.84-88.

6. John В. Miner and M.G. Miner, Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. (New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.

7. John P. Wanous, «Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival», Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.

8. John P. Wanous, «Tell It Like It Is at Realistic Job Previews», in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H. G. Heneman and D. P. Schwab (Homewood, Ill.: Irwin, 1978), pp. 110-117.

9. George W. England, Development and Use of Weighted Application Blanks, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1971); Clemm C. Kessler and George J. Gibbs, «Getting the Most from Application Blanks and References», Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.

10. Alan Kraut, «Management Assessment in International Organization», Industrial Relations, 1976, pp. 172-182; N. Howard, «An Assessment of Assessment Centers», Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D. Bray, «Management Assessment Center Evaluations and Subsequent Job Performance of White and Black Females», Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys, «Validation of Externally Developed Assessment Procedures for Identification of Supervisory Potential», Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.

11. Eugene С. Mayfield, «The Selection Interview - A Reevaluation of Published Research», Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli, «The Validity of a Personnel Interview», Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Orman R. Weight, Jr., «Summary of Research on the Selection Interview Since 1964», Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.

 

ГЛАВА 20

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:
СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

 

Введение

 

Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставление услуг.

В этой главе мы рассмотрим вопрос о планировании организацией производственных операций в соответствии с общей стратегией обеспечения своей конкурентоспособности. Мы также обсудим решения, принимаемые при создании системы, которая превращает исходные ресурсы в товары или услуги. В гл. 21 мы опишем информационные процессы и те решения, которые необходимо принимать при проектировании и оперативном руководстве деятельностью предприятий.

По прочтении этой главы вы должны понять термины и понятия, приведенные на этой странице.

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

 

Операционная функция

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.… Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством… Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную…

Операционная система

В гл. 2 мы рассматривали организацию как открытую систему, которая преобразует входные величины в выходные. Рис. 20.1. раскрывает эту идею… ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу, непосредственно… ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения…

Сущность управления операциями

Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы: 1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной… 2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о…

ПРИМЕР 20.1.

Забыли о производстве?

 

В корпорация «Тектроникс» слишком Долгое время руководствовались принципом, по которому вся слава доставалась разработчикам новых изделий и ничего не доставалось тек, кто отвечал за выпуск этих изделий в тысячных объемах. На возникновение конкуренция на рынке инженерная служба ответила разработкой еще более сложных и дорогих изделий, не пытаясь наладить более дешевое производство существующих моделей. «Тектрониксу» пришлось вскоре заплатить за это — его материально-технические запасы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 г. до 314 млн. долл. к началу 190 г.

В конце 70-х годов японские производители решили повести атаку на очень прибыльный рынок производства осциллоскопов. Вынужденный действовать, «Тектроиикс» затратил 50 млн. долл. на модернизацию производства. Составной частью этой компании явилось перевоспитание персонала, привыкшего к идеологии, считавшей, что соблюдение жестких правил противоречит развитию творчества. Теперь эффективность производства стали считать не менее важным дедом. Уиддьям Велсиик, ветеран корпорации с 25-летним стажем, который стал ответственным за реорганизацию производства в «Тектрониксе», заметил, что «видимо, мы немного пренебрегли производством».

Первые результаты оказались обнадеживающими. Оборачиваемость материально-технических запасов увеличилась на 50% по сравнению с 1983 г., и уже не 80% заказов, как это было два года назад, а 97% поставлялось в срок. При общем объеме продаж 1,4 млрд. долл. в трудном 1985 г. «Тектроникс» получил солидную прибыль в 90 млн. долл. Уровень выплаты на акцию составил 11%.

 

Источник: K. Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Forbes, January 27,1986, pp. 34-35.

 

 

В гл. 1 производительность была определенакак количество единиц произведенного системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов. Для того чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед управляющим операциями, не лишним будет несколько расширить концепцию эффективности системы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ — это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов. Например,такими:

1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.

2. Качество выходов системы.

3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям.

4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общий затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются. не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать:

1. По каким ценам приобретались материалы?

2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до моментаих использования?

3. Во что обошлись заказ и приемка материалов?

4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?

5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?

Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы:

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?

3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе?

4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и другие аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой.

Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. В примере 20.1. показан возможный конфликт междутехническим творчеством и эффективностью производства и необходимые при этом компромиссы. Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.

 

Классификация операционных систем

 

Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 20.1. приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.

Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

В МЕЛКОСЕРИЙНОЙ СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицамиили небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.

СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию — поток, проходящий через всю систему.

 

Таблица 20.1. Классификация операционных систем

 

Тип перерабатывающей системы	Характер производимой продукции
продукция	услуги
Проектная	Строительный подрядчик Писатель	Врач-терапевт Маляр
Мелкосерийная	Типография Столярный цех	Клиническая больница Авторемонтная станция
Массовое производство	Автосборочный завод Швейное предприятие	Аэропорт Мойка машин
Непрерывный процесс	Нефтепереработка Угольная шахта	Радиостанция Патруль

 

Источник: James В. Dilworth. Production and Operations Management: Manufacturing and Non manufacturing 3rd ed. (New York: Random House, 1986), pp. 11-16.

 

 

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ производит значительные объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

Поучительно будет применить эту двухмерную схему классификации к производству по приготовлению и доставке продуктов питания. За редким исключением рестораны сами и производят продукты, и предоставляют услуги. Пищу готовят повара, а официанты оказывают услуги. Приводимые ниже различные способы организации приготовления пищи и разные методы ее доставки иллюстрируют три из четырех типов перерабатывающих систем. Основная часть ресторанов представляет собой предприятия с мелкосерийным производством. Клиенты проходят через систему небольшими группами, получая конкретные виды продукции и желаемые услуги. Каждая группа обслуживается отдельно, с использованием производственных ресурсов для удовлетворения потребностей этой группы. Кафетерии же представляют собой предприятия с массовым поточным производством. Пищу готовят не для отдельного клиента. Они поочередно проходят через систему, выбирая нужные им стандартные блюда. Наконец, фирмы, обслуживающие банкеты или другие официальные мероприятия, работают по типу реализации проектов. Каждый банкет планируется в зависимости от заказываемых блюд, объема и характера заказываемых услуг, подготовка к нему должна начинаться задолго до срока поставки. Такая операционная система может одновременно обслужить лишь ограниченное количество подобных мероприятий.

 

Взаимосвязь с другими функциями организации

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности…  

Стратегия производства и фирма

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой «ПРОИЗВОДСТВО — ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ», изображенной на рис. 20.2. Стратегия фирмы… В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим…  

Стратегия производства в условиях международного рынка

Увеличению доли «азиатской производственной машины» на некоторых рынках уделяется большое внимание в средствах массовой информации. Положение,… Международная конкуренция в области производства заставила американские… В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства.…

ВОПРОСЫ ЭТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

 

В наши дни считается общепринятым, что вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителя в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Идея о том, что бизнес играет и должен играть активную общественную роль, является почти общепризнанной.

Вопросы социальной ответственности и деловой этики имеют особо важное значение для руководителя производства по двум причинам. Во-первых, на функцию производства обычно приходится 60-80% персонала, оборудования и капитала всей организации. Поэтому по социальной ответственности и этическим проблемам при использовании столь крупных ресурсов судят обо всей организации.

 

ПРИМЕР 20.3

Этика в действии

 

«Акмэ Байсикл». Руководитель производства фирмы «Акмэ Байсикл» должен принять решение об уровне безопасности выпускаемого велосипеда. Максимально безопасная конструкция и реализация плана обеспечения качества, видимо, скажутся на рентабельности, в то время как отклонение от максимального уровня безопасности почти наверняка нанесет ущерб интересам потребителей, которые явно не готовы платить дополнительную цену за более высокий уровень безопасности.

«Текскэмп Мэньюфектчеринг». Управляющего производством попросили принять участие в кампании, цель которой — дать понять конкурентам и жителям городка, что в следующем году фирма собирается построить здесь свой новый завод. Такой блеф отвлечет конкурентов от намерения построить неподалеку аналогичный завод. В результате «Текскэмп» получит преимущество в конкуренции и выиграет время на принятие решения о сроках и месте строительства нового завода фирмы.

Во-вторых, в силу того, что руководитель производства в деталях знает как продукцию, так и технологические процессы фирмы, он находится в ключевом положении, позволяющем осознать социальные последствия различных действий в таких критически важных областях, как безопасность продукции, удаление промышленных отходов, безопасность и права личности рабочего. Даже в области маркетинга именно управляющий производством иногда может лучше, чем кто-либо другой, судить о том, является ли реклама продукции компании честным и правдивым отражением ее свойств. Короче говоря, управляющий производством располагает обширной информацией о том,как фирма реализует свои общественные и этические обязанности.

Поэтому для повышения общей социальной ответственности со стороны промышленности необходимо, чтобы именно руководители производства в полной мере осознали роль этических аспектов принимаемыхими решений. На рис. 20.3. схематически показаны некоторые области решений, затрагивающих этические проблемы, а в примере 20.3. дано два случая, где производственные решения прямо связаны с этикой.

 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ И ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕ

 

В остальной части данной главы освещаются этапы проектирования операционной системы. Эти этапы включают в себя проектирование изделий и процессов производства, определение производственных мощностей, места их расположения, проектирование предприятия и разработку производственных операций. В этом разделе рассматриваются вопросы проектирования изделий и процессов для производств, ориентированных на выпуск товаров. В следующем разделе обсуждаются вопросы проектирования продукции и процессов в сфере предоставления услуг.

 

Критерии и выбор проектов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ. Проектирование изделий должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателей. Для анализа конкретных требований… 1. Стоимость. 2. Экономичность эксплуатации.

Жизненный цикл изделия и процесса

По мере прохождения изделия по циклу своейжизни процесс, посредством которого произведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне… На начальной стадии жизненного цикла изделия объемы его продаж низки.… В процессе усовершенствования продукта его конструкция будет стандартизироваться все в большей мере, объемы сбыта…

Современный уровень развития производственных систем

Прогресс в повышении быстродействия компьютеров и в их применении привел к революции в проектировании производственных систем. В этом разделе мы… Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет разработчику… Автоматизированная система управления производством (АСУП). Под нею понимается целый ряд технологий, позволяющих…

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

 

Сейчас в США в сфере услуг занято порядка 70% работающих, значение этого сектора экономики нельзя недооценивать. Многие принципы одинаково применимы как для производственного сектора экономики, так и для сферы услуг, но есть и целый ряд специфичных принципов.

Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектированияэтих услуг и в процессе, используемом для их создания.

 

Характеристики сферы услуг

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном…   Особенности проектирования услуг

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

 

Следующий шаг в создании операционной системы предусматривает принятие решений по размеру производственных мощностей, их месторасположению и проектированию материально-технических объектов, предприятий. Материально-технические объекты (facilitus) — это весьма широкий термин, который включает заводы, фабрики, склады, магазины, учреждения и т.д.

 

Количество и мощность предприятий

На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанных вопроса: (1) Сколько объектов и какой мощности требуется создать… Решения о количестве и производительности материально-технических объектов… Фактором, доказывающим пользу крупных централизованных предприятий, наиболее часто является большая капиталоемкость…

Проектирование предприятия

Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия при создании операционной системы будет проектирование…  

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА

Со времен промышленной революции роль производственных рабочих претерпела значительные изменения. Первоначально основная задача рабочего заключалась… Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида… Разделение труда (его специализация) является важным фактором повышения производительности труда операционных…

Социально-технический подход

 

Термин «социально-техническая система» относится к взаимоотношениям между технической системой, требующейся для выполнения производственных заданий, и той социальной организацией, в рамках которой эти задания выполняются. Управляющие производством должны понимать, что производственная система является одновременно и социальной, и технической системой. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения:

1. Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование.

3. Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хороню выполненной работе.

5. Необходимость определенной степени социальной поддержки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

 

Изучение методов организации труда

 

Поиск путей совершенствования труда должен идти непрерывно, независимо от того, используются ли подход специализации труда, метод обогащения работ или развития содержательности труда. Под изучением методов организации труда подразумевается процесс анализа всех производственных операций с целью определения возможностей ее совершенствования. При этом изучают как выполняется та или иная работа в настоящее время и как ее можно выполнить наилучшим образом. Под человеческими факторами, применительно к разработке трудовых операций, понимают эргономические и поведенческие характеристики человека. Человеческие факторы учитываются в их связи с применяемым инструментом, приемами труда и условиями окружающей среды (температурой, шумом, освещенностью), в которой выполняется данная работа.

 

Нормирование труда

 

При разработке операций производственного процесса и методов организации труда определяют оптимальный метод выполнения производственного задания. Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Ожидаемое время выполнения работы называется нормой времени или просто нормой. Норма времени указывается либо в виде времени, затрачиваемого на единицу продукции (2,5 мин на деталь), либо в виде количества изделий, производимых за данный период (40 ед. в час).

Нормы времени имеют большое значение как в сфере материального производства, так и в сфере предоставления услуг. Нормы времени используются при планировании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке работы людей, занятых в производстве. В качестве примера использования норм времени в сфере обслуживания можно сослаться на почтовое ведомство, которое широко использует нормы времени на доставку почты. Норма времени выводится для каждого типа маршрута доставки (в коммерческие учреждения, в жилые кварталы с централизованным расположением почтовых ящиков, на фермы в сельской местности). На основе выведенных норм ведомство устанавливает маршрутытаким образом, чтобы равномерно распределить нагрузку на почтальонов. С учетом объема ежедневно поступающей почты, определяют предполагаемое время обслуживания каждого конкретного маршрута. Другими словами, нормы времени позволяют планировать работу персонала, оборудования и оценивать труд работников.

 

РЕЗЮМЕ

 

1. Операционная функция — это деятельность по производству товаров или услуг, которые организация поставляет во внешнюю среду.

2. Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Основное назначение операционной системы заключается в производстве продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребностей.

3. Эффективность производства определяют как частное от деления рыночной стоимости производимого выхода на сумму всех затраченных организацией входов,

4. Процесс производства может осуществляться в форме проекта, мелкосерийного, массового или непрерывного производства.

5. Выраженная компетентность — это нечто такое, что организация делает особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Конкурентное преимущество — это выраженная компетентность, позволяющая привлекать и сохранять своих клиентов.

6. В управлении производством принимаются как стратегические, так и тактические решения. К трем стратегическим принципам, используемым удачливыми международными конкурентами, относятся принцип «точно вовремя», принцип комплексного контроля качества, принцип комплексного ремонтно-профилактического обслуживания.

7. Управление операциями затрагивает вопросы этики отношений как внутри организации, так и с внешней средой.

8. Проектирование продукта и производственного процесса требует четкого определения критериев проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов.

9. Как выпускаемая продукция, так и производственные процессы имеют свои жизненные циклы. По мере созревания продукта и синхронно с требованиями конкуренции на рынке должно идти и развитие производственного процесса.

10. Современные производственные системы, обеспечивающие гибкость при автоматизированном производстве, включают автоматизированные системы проектирования, автоматизированные системы управления производством, роботов и автоматизированные склады. Завод будущего будет представлять собой автоматизированную интегрированную производственную систему.

11. Проектирование операций в сфере предоставления услуг осложняется высокой степенью взаимодействия с потребителем, необходимостью индивидуализировать услуги по заказу потребителя, а также трудоемкостью большинства услуг.

12. При проектировании предприятия принимается решение о его производственной мощности и месте расположения.

13. К трем типам планировки производства относятся пооперационная (функциональная), поточная (линейная) и позиционная (фиксированная) схемы.

14. Социотехнический подход к разработке производственных заданий и операций предусматривает учет взаимосвязи между технической системой, требующейся для выполнения работы, и социальной организацией, в которой эта работа выполняется.

15. Методы изучения организации труда предусматривают анализ всех операций производственного процесса в целях определения возможности их совершенствования.

16. Нормирование труда — это разработка норм времени, требующегося для выполнения конкретной операции или производственного задания.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. В чем цель операционной функции в организации?

2. Кратко опишите три основные подсистемы операционной системы организации.

3. Дайте определение эффективности производства.

4. Кратко опишите четыре типа процесса переработки.

5. Опишите взаимосвязь между производственной функцией и маркетингом в организации, возможные причины конфликтов.

6. Объясните взаимосвязь между потребностями потребителя и стратегией производства.

7. Объясните,каким образом организация может иметь выраженную компетентность, но не иметь преимуществ в конкурентоспособности?

8. Назовите три основных момента, в которых проявилось влияние международной конкуренции на стратегию производства в последние несколько лет.

9. Приведите по одному примеру этической проблемы в производственной функции, обращенной внутрь организации и во внешнюю среду.

10. Объясните взаимосвязь между жизненным циклом продукта и жизненным циклом процесса производства.

11. Вкратце опишите автоматизированную систему проектирования, автоматизированную систему управления производством, автоматизированный склад, гибкую производственную систему и интегрированное автоматизированное производство.

12. Какие отличительные особенности, с точки зрения эффективности производства, делают управление фирмой, предоставляющей услуги, более трудным, чем управление производственной фирмой?

13. Какие три особых метода наиболее часто применяют для повышения эффективности работы предприятий сферы услуг?

14. Какие факторы влияют на выбор организации между созданием крупного централизованного производства и созданием сети мелких, рассредоточенных предприятий?

15. Назовите, какие факторы учитываются при определении региона, конкретной площадки для строительства предприятия.

16. Кратко опишите три основных типа планировок производства.

17. Сравните разработку производственного задания с определением нормы времени.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Назовите входы и выходы операционной системы типичного ресторана быстрого обслуживания и опишите характер процесса переработки.

2. Дайте сравнение супермаркетов фирмы «Крогер» с магазинами сети «Сэвен-Элэвен», с точки зрения выраженной компетентности и конкурентоспособности.

3. Дайте пример, как автоматизация подняла эффективность работы библиотеки. Помогла ли автоматизация повысить уровень услуг, предоставляемых библиотекой своим клиентам?

4. Организует ли фирма по производству молочных продуктов, имеющая сбыт по всей стране, один централизованный завод по производству молока или много разбросанных по странемелких заводов? Почему?

5. Какой фактор (факторы) будет определяющим при выборе места строительства (а) бумажного комбината; (б) атомной электростанции; (в) аэропорта?

6. Объясните, как будут обслуживаться автомобили на станциях с фиксированной позиционной планировкой, пооперационной планировкой, линейной планировкой?

7. Назовите пример производственного задания, плохо разработанного с технической или социологической точки зрения. Как можно исправить положение?

 

 

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Стратегия операционного управления

 

Когда Дон Ньюхарт вошел в офис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше,чем за четыре года учебы в колледже. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию «Чек-Райт» под начало миссис Бойд, управляющей производством корпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята печатаньем личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по несколько дней работал в каждом производственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню он проработал на всех должностях на этом заводе. Миссис Бойд пригласила Дона, чтобы обсудить сним результаты его обучения.

«Чек-Райт» — одна из четырех относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется многомелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печататьчеки для его клиентов.

Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим образом: около 50% — трудозатраты, 30% — материалы и 20% — накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы возместить свои расходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов. В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет банка со списанной суммой.

Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызывать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чекив течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие клиенты считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счета, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибкуили неразборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек-Райт».

«Ну, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?»

«Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время узнал нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».

«Ну, а теперь, Дон, на основе своего опыта, скажите, что вы считаете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

«Это совсем легко назвать. Конечно же, производительность труда. Процесс производства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считывание и прочие проверки, а не на производственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повышения труда во всем нашем производстве».

 

Вопросы

 

1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда является наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, то какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?

2. Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно во все дни недели, за исключением двух самых напряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?

3. Какова была бы ваша реакция на заявление Дона о возможном повышении производительности труда?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. James В. Ditworth, Production and Operations Management. Manufacturing and Nonmanufacturing, 3rd ed. (New York: Random House, 1986), pp. 11-16.

2. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming, 3rd ed. (New York Van Nostrand Reinhold, 1983), p. 3.

3. Ray Wild, Operations Management — A Policy Framework (Oxford: Pergamon Press, 1980).

4. Wickham Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: Wiley, 1978).

5. Robert H. Hayes and Steven С. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York: Wiley, 1984).

6. Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing (New York Free Press, 1986), chap. 1.

7. Roben H. Hayes and Steven C. Wheelwright, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycles», Harward Business Review. January-February, 1979.

8. C. A. Voss, Managing Manufacturing Technologies, Monograph No. 1, Operations Management Association, September 1986, pp. 3-8.

9. Roger W Schmenner, «How Can Service Businesses SurviveandProsper?»SloanManagementReview,Spring 1986, p. 21.

10. Everett E. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Models, and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1986), pp. 307-311.

ГЛАВА 21

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

 

Введение

 

В гл. 20 мы обсудили вопросы выработки стратегии и принципы разработки операционной системы организации. Ниже мы рассмотрим проблемы и необходимые решения, связанные с планированием производственного процесса и контролем за его ходом. К конкретным вопросам, рассматриваемым в данной главе, относятся вопросы производственного планирования, управления материально-техническими запасами, диспетчеризации, управления проектами и вопросы качества. Хотя указанные функции предполагают использование количественных моделей, в основу нашей дискуссии мы положим концептуальные модели. Прочитав эту главу, вы должны понять перечисленные на этой странице термины и понятия.

 

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ производством

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия.… 1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым… 2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. В примере…

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

 

Характеристики календарного планирования выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называется СОВОКУПНЫМ СПРОСОМ. Совокупный спрос за тот или иной… Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от… ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ предусматривает принятие решений о том, как эксплуатировать операционную систему с…

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

 

Назначение запасов

 

Во всех товаропроизводящих операционных системах и большинстве систем сферы обслуживания имеются определенные запасы. В гостинице, например, необходимо иметь запас предметов для ванных комнат, уборки помещений, запас электрических лампочек, может быть даже запас продуктов питания и других вещей, требующихся для приема постояльцев.

 

ПРИМЕР 21.1.

Автоматизированное планирование и контроль в супермаркетах

 

ЭВМ применяют в супермаркетах уже в течение многих лет. Более половины супермаркетов в США имеют компьютеризированные устройства, которые считывают штриховой код на товарах, проходящих через кассу. Эта информация используется для определения цены, которую должен за. платить покупатель, и для заполнения ведомости учета товаров. Однако, наблюдается тенденция к более широкому использованию получаемой информации. Как говорит Тимоти Хэммон из Института маркетинга продовольственных товаров: «В последние два года отрасль перешла ко второй фазе — использованию данных для целей управления».

Объединив в единой системе магазины, склады и административные центры фирмы, руководство может контролировать данные по учету продаж, стоимость продукции, сроки поставки в необработанном виде, вести контроль за работой служащих. Затем эти данные можно обработать, что позволяет проанализировать, какой из товаров идет наиболее ходко, какая выставка-витрина сработала эффективнее, какие из товаров прибыльнее. Этой информацией может воспользоваться руководство фирмы для того, чтобы определить политику цен, оптимальные объемы заказа товаров, распределить торговые площади. Во многих случаях магазины продают эту информацию своим поставщикам, что помогает последним планировать работу.

 

Источник: G. Geipel, «At Today's Supermarket, the Computer Is Doing It All», Business Week, August 11, 1986, pp. 64-65.

 

 

 

Рис. 21.2. Три стратегии планирования производства.

 

Цель создания запасов — образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. У вас тоже, наверное, имеется в буфете небольшой запас хлеба, чтобы не бежать в булочную каждый раз, когда вам нужно сделать пару бутербродов. Существует три основных типа запасов:

1. Запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве.

2. Запасы так называемого незавершенного производства, создающие определенный буфер между последовательными производственными операциями.

3. Запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Эти буферы обеспечивают оперативную гибкость. В частности, наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями даже в условиях достаточно постоянного спроса на продукцию системы.

 

Решения в управлении запасами и издержки

Расходование материалов из запаса обычно определяется спросом или скоростью их использования, т.е. не поддается регулированию со стороны лица,… Решения, принимаемые при управлении запасами непосредственно влияют на четыре… 1. Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от: …

Виды спроса на предметы материально-технических запасов

 

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управления материально-техническими запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет ЗАВИСИМЫЙ СПРОС, если его использование прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комплектующие изделия применяемые при выпуске продукции. В компании, выпускающей бензиновые газонокосилки, например, спрос на колеса для газонокосилок, обусловлен планами производства последних. Зависимый спрос существует на некоторые материалы и предметы снабжения и в сфере предоставления услуг. Например, спрос на некоторые хирургические материалы в госпитале связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

 

 

Рис. 21.3. Системы управления запасами с независимым спросом.

 

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользуются НЕЗАВИСИМЫМ СПРОСОМ. Спрос на большинство готовых изделий, например, газонокосилки, а также изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос.

Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить какие-то печатные платы, применяемые в его ЭВМ. Определенная часть спроса на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако, часть плат могут заказывать и торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ.

 

Системы управления запасами с независимым спросом

Как уже отмечалось выше, тип системы управления запасами (т.е. решение о времени выдачи заказа и о заказываемом количестве) определяется типом… В системах с ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ постоянно контролируют уровень запасов.… 1. Высокая удельная стоимость предметов снабжения.

Системы управления запасами с зависимым спросом

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MRP). Системы планирования… Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех… 1. План производства газонокосилок с колесами данного типа. Допустим, фирма намерена произвести 500 газонокосилок в…

Японский подход к управлению запасами

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму.…   ПРИМЕР 21.2.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков… На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном… Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделии,…

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся… Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки,…  

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и… В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети…  

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К… ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений… 1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

Контроль за выполнением работ

Как уже отмечалось в начале данной главы, процесс оперативного управления предусматривает сравнение результатов функционирования системы с принятыми… Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний… Предположим, например, что совещание проводится в конце пятого дня работы по проекту строительства гаража. Закончены…

Тенденции в применении методов управления проектами

 

Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования.

 

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

 

Успех компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Проще говоря, для того, чтобы добиться успеха в своей деятельности, компания должна обеспечить конкурентоспособное качество и конкурентоспособные цены своих товаров или услуг. Рост доли импортных автомобилей на рынке, конечно же, частично был обусловлен более высоким их качеством и конкурентоспособными ценами.

 

 

Рис. 21.7. Цепочка качества.

 

Аспекты качества

Качество — это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. Цепочка понятия качества на рис. 21.7. отражает три важных аспекта…   Организационное обеспечение качества

Контроль качества

Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качество должно быть… Управляющие производством наиболее заинтересованы в обеспечении соответствия… Цель методов статистического контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества…

Развитие программ обеспечения качества

По поводу формализованных программ обеспечения качества написано очень много. Во всех этих работах имеется одна основополагающая тема — ориентация… ПОДХОД ДЕМИНГА. У. Эдвардс Деминг является консультантом с мировымименем,… КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружок качества — это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно…

РЕЗЮМЕ

 

1. Управление процессом включает в себя измерение выхода, сопоставление его с установленным стандартом, принятие при необходимости корректирующих мер.

2. Совокупный спрос — это суммарный спрос на все товары или услуги, производимые операционной системой. Совокупный спрос обычно измеряют в единицах загруженности системы.

3. Для планирования агрегированного выпуска продукции требуется принять решение о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускаемый системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

4. К трем чистым стратегиям планирования агрегированного выпуска продукта относятся стратегия постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы, стратегия переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы и стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы. В конкретных условиях предпочтительной является одна из чистых стратегий, но в силу ограничений на переменные параметры системы большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких чистых стратегий.

5. Назначение материально-технических запасов заключается в создании буфера между последовательными поставками материалов, исключении необходимости равномерного и постоянного их притока.

6. Основные решения при управлении материально-техническими запасами, а именно сроки и количество заказов, влияют на стоимость закупаемых предметов, величину затрат, связанных с оформлением заказов, переналадкой оборудования, влияют на величину расходов на хранение запасов и размер ущерба, возможного при отсутствии запасов.

7. Предметы материально-технического снабжения имеют зависимый спрос, если их использование зависит от планов производства других изделий. Для управления запасами с зависимым спросом используют системы планирования материальных потребностей.

8. Предметы материально-технического снабжения имеют независимый спрос, если их использование не зависит от планов производства других изделий. Для управления запасами с независимым спросом используют две системы: системы с фиксированным количеством запасов и систему с фиксированной периодичностью возобновления запасов.

9. К инструментам оперативного управления производством относятся система поточного производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, система с «вытягиванием» обрабатываемых изделий и учетно-плановый график Ганта.

10. Проект — это совокупность задач или мероприятий, направленных на достижение запланированной цели. Обычно такая цель уникальна и имеет неповторяющийся характер.

11. Тремя аспектами оценки эффективности работ по проекту являются сроки, затраты и качество результата.

12. Метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов («ПЕРТ») основаны на построении сетевого графика, они используются для календарного сетевого планирования и управления работами по реализации проектов. Метод критического пути нашел более широкое применение, чем метод оценки и пересмотра планов.

13. Тремя важными аспектами качества являются качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество.

14. Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределение ответственности за качество и контроль качества работ.

15. Выборочный контроль при приемке применяют для принятия решений о качестве крупных партий поставок по результатам испытаний небольшой партии образцов, отбираемых из поставленной партии.

16. Контроль технологического процесса используется для контроля качества продукции или услуг в ходе самого процесса их производства. Цель контроля технологического процесса заключается в том, чтобы обнаружить отклонения процесса, влияющие на качество, и вовремя принять соответствующие меры по корректировке процесса.

17. Кружок качества — это группа работников производственного подразделения, добровольно собирающихся на свои встречи для обсуждения вопросов качества и проработки идей и предложений по его повышению.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Опишите важнейшие элементы оперативного управления производством.

2. Как принято измерять совокупный спрос?

3. Объясните, в чем заключаются три чистые стратегии планирования совокупного выпуска продукции и укажите, в каких условиях предпочтительна каждая из этих стратегий.

4. В чем заключается основное назначение материально-технических запасов?

5. Какие два решения постоянно приходится принимать при управлении материально-техническими запасами?

6. Назовите четыре вида производственных затрат, на которые непосредственно влияют решения, принимаемые при управлении материально-техническими запасами?

7. Объясните, что такое зависимый и независимый спрос?

8. Назовите и опишите две системы, используемые для управления запасами с независимым спросом. Какие специфические характеристики предметов материально-технических запасов говорят в пользу применения той или иной системы?

9. Какие три вида данных нужно иметь при планировании материальных потребностей?

10. Сравните «выталкивающую» и «вытягивающую» системы оперативного управления производством?

11. Назовите три аспекта оценки работ по реализации проекта.

12. Что такое критический путь в проекте? Почему руководителю проекта важно знать, какие операции входят в критический путь?

13. Сопоставьте качество соответствия техническим требованиям, качество конструкции и функциональное качество.

14. Объясните разницу между выборочным приемочным контролем и контролем технологического процесса.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. На примере элементов системы оперативного управления, объясните,каким образом печь поддерживает температуру в помещении в заданных пределах.

2. Какую стратегию планирования выпуска совокупного продукта вы используете при планировании работы (а) полицейского участка; (б) курортного отеля; (в) угольной шахты? Почему?

3. Почему система с фиксированным количеством предпочтительна при управлении запасами с независимым спросом и вероятностью значительного ущерба при их отсутствии?

4. Почему система с фиксированной периодичностью является предпочтительной при управлении запасами с независимым спросом и в случае закупки у одного поставщика большого количества запасов?

5. Чем отличается график Ганта (см. рис. 21.4.) от сетевого графика проекта (см. рис. 21.6.).

6. На примере подготовки к приему гостей объясните, как отсутствие контроля за ходом работ по проекту может вести к перерасходу средств и снижению качества.

7. Определите операции и составьте сетевой график постановки пьесы.

8. Назовите продукт или услугу с плохим, по вашему мнению, качеством. Проанализируйте недостатки качества с точки зрения качества соответствия техническим условиям, качества конструкции и функционального качества.

9. Пользуясь концепциями, изложенными в этой главе, дайте описание комплексной системы управления качеством для кафетерия в вашем колледже.

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Серьезная ошибка

 

«Почему твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас же там целых две недели резервного времени. Сейчас в критическом положении находится воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Ей-богу, Прествуд, это же должно быть сделано еще месяц назад. А сейчас вы не даете работать на шестом этаже западного крыла ни сантехникам, ни электрикам, потому что всех своих людей направили на работу совсем в другое место. Тебе это все равно?»

«Нет, г-н Нельсон, мне не все равно, но мне кажется, что я уже совсем ошалел от этой новой системы планирования по методу критического пути».

«Я еду на площадку, чтобы поговорить с тобой. А пока, перебрось всех людей на шестой этаж западного крыла».

Рой Нельсон бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании «Муллинз Констракшн» и сейчас руководил проектом по постройке мемориального госпиталя им. Райта. Нельсон был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе ЭВМ для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы. «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег». Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой — весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не достигал тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.

Бил Прествуд всегда был сознательным и надежным бригадиром, руководящим работами по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Однако, после внедрения сетевого графика Бил кажется совсем утратил навыки руководства бригадой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве госпиталя. По пути к стройплощадке Рой Нельсон даже подумал, что Билл ошибается преднамеренно, может он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этого госпиталя. «Быть этого не может», — сказал про себя Нельсон, паркуя машину рядом с фургоном, в котором размещалась контора стройки.

Рой нашел Билла Прествуда на шестом этаже западного крыла, где его бригада уже начинала работу с этим оказавшимся в критическом положении воздуховодом. «Билл, я надеюсь, что мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».

«Мне эти штучки тоже не нравятся, г-н Нельсон».

«Хорошо, Билл. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечатку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?»

«Думаю, что в багажнике моего автомобиля».

«В багажнике? Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике?»

«Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр».

«Ты же получил копию «Руководства по применению метода сетевого планирования», не так ли?»

«Да, я получил все 300 страниц этого руководства».

«И ты посещал семинар, где я объяснял как работает система?»

«Да, я был на семинаре».

«Ну, тогда, что за...»

«Г-н Нельсон, восемь лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общаются друг с другом на понятном английском языке. А вы поищите себе другого бригадира».

 

Вопросы

 

1. Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирования на строительстве в «Муллинз Констракшн»? Почему это было ошибкой? Почему это не было ошибкой?

2. Как вы объясните проблему, возникшую у Роя Нельсона с Биллом Прествудом? Можно ли было избежать этой проблемы? Каким образом?

3. Можете ли вы указать на какие-либо конкретные проблемы в самом воплощении системы сетевого планирования. Каким образом можно было избежать возникновения такой проблемы?

4. Что теперь должен делать Рой Нельсон?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Everett E. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Production and Operations Management; Concepts, Models, and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J: Prentice-Hall, 1986), pp. 442-445.

2. Richard В. Chase and Nicholas J. Aquilano, Production and Operations Management: A Life Cycle Approach, 4th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1985), pp. 484-485.

3. Ibid., p. 593.

4. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming, 3rd ed. (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983), p.3.

5. Ibid., pp. 10-14.

6. Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow. Deming Guide to Quality and Competitive Position (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1987).

7. Chase and Aquilano, op. cit., p. 730.

8. Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), chap. 1

ГЛАВА 22

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

 

Введение

 

В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительности.

 

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

 

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки — к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», — такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 — 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 тт. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали — до 86%, а бытовой электроники — до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем-то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

 

Таблица 22.1. Годовые показатели изменений производительности в промышленности

 

Годы	США	Канада	Япония	Франции	Германия	Италия	Великобритания	Бельгия	Дания	Нидерланды	Норвегия	Швеция	Другие страны (в среднем)*
Часовая выработка
1960-1985	2,7	3,4	8,0	5,5	4,8	5,4	3.5	6,5	4,8	6,2	3,2	4,7	5,4
1960-1973	3,2	4,7 1,9	10,3	6,5	5,8	7,3 3.5	43 2,7	6,9 6,0	6,4	7,4 5,0	4,2 2,1	6,4	6,8 3,9
1973-1985	2.2		5,6	4,4	3,7				3,0			3,0
1973-1979	1,4 3,1	2,2 1,7	5,5	5,0	4,3	3,3 3,7	1,2 4,2	6,2	4,2	5,5 4,4	2,1 2,0	2,6	3,9 3,9
1979-1985			5,7	3,8	3,2			5,7	1,9			3,3
	4,1	3,7	7,0	3,9	3,7	5,4	4,5	3,5	1,0	10,7	2,6	4,4	5,0
	4,4	3.2	5,0	3,3	5,6	3,1	3,4	4,6	0,7	3,1	0,9	2,7	4,1

 

* Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.

 

Источник: Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p.13

 

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна — хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Большая часть содержания этой, последней, главы, также как я большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

 

Системный взгляд на производительность

Для начала отметим, что производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в… На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода.…  

Качество и производительность

Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов общей производительности, показывает необходимость комплексного, системного подхода.… Дело заключается в том, что зачастую мы так поглощены вопросами количества,… Поговорка, что «успех порождает успех» верна и для эффективности организаций. Высокое качество прямо снижает издержки…

Ценность, качество и производительность

Потребителей и товаров, и услуг, будь они частными лицами или такими гигантами, как «Дженерал Моторс», интересует не степень совершенства, а… Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным.… С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. В общем, американский бизнес всегда стремился к…

Производительность и внешняя среда

Из нашего представления об организации, как об открытой системе, мы знаем, что среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс… ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ ЭНЕРГИИ. В индустриальном и постиндустриальном обществе… ЖЕСТКОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ. В 70-х годах правительство, штаты и муниципалитеты приняли буквально тысячи…

Производительность и внутренняя среда

Руководители организаций, которые пострадали от снижения производительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурентов, не сумели получить… Эти внешние факторы, конечно, отрицательно повлияли на производительность. Но,… Внешняя среда определяет только основные правила на поле игры с производительностью. Внутренняя среда, созданная…

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

 

Управление по критерию производительности, как мы заметили в начале данной главы, это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов — коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.

 

Планирование и производительность

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при… «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ… ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. В отличие от многих американских предприятий, на японских редко…

Организация и производительность

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и… Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы… ТЕХНОЛОГИЯ. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не…

ПРИМЕР 22.1.

Завод «без бумаг» фирмы «Тандем»

 

Достижение значительного роста производительности возможно при одновременном успешном применении многих различных стратегий. Основным примером может служить завод «без бумаг» фирмы «Тандем Компьютерз» в г. Остине, штат Техас. Раньше, по мере движения изделия по сборочной линии, приходилось заполнять 25 отдельных форм. Сейчас на каждый собираемый терминал устанавливают устройство памяти с произвольным доступом, которое связано с ЭВМ верхнего уровня. Каждый компонент имеет опознавательный штриховой код. Когда собираемый терминал проходит через какое-либо рабочее место, оператор проводит над кодом считывающее устройство для идентификации изделия. Это позволяет ЭВМ автоматически следить за ходом производственного процесса и проводить соответствующие испытания. Каков же результат сочетания участив рабочего, автоматизации и прогрессивной информационной технологии? Прежде всего, объем материально-технических запасов сократился до одной трети объема на аналогичных производствах. Выпуск увеличен в пять раз. И, что наиболее важно, ни в одном из первых 14 000 выпущенных изделий не было ни одного случая брака.

 

 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ. Как и технология, правильно спроектированная работа является одним из важнейших факторов роста производительности. Инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться большим спросом после того, как школа научного управления способствовала резкому росту производительности путем систематического анализа и проектирования работ. В некоторых случаях фактор проектирования работ оказался даже более важным, чем фактор технологии. Но АдамСмит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно пришел бы в замешательство от того, как мы специализировали труд до точки снижения доходов от такой специализации. Даже административная работа стала столь фрагментарной и раздробленной, что основная позиция служащих в настоящее время такова: «Это не входит в мои обязанности, пусть кто-нибудь другой позаботится об этом». В результате подразделения не сливаются в единую эффективную и экономичную организацию.

Росту производительности способствуют эффективно спроектированные работы, отвечающие также и потребностям производственных рабочих. В силу социальных изменений современные рабочие хуже относятся к простым, узко специализированным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Это означает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция «научного управления» Тейлора, при специализации труда предусматривавшая разделение задания на самые простые операции, привела к созданию сборочного конвейера и способствовала тому, что американская промышленность стала в первой половине века самой эффективной в мире. Даже организованные в профсоюзы рабочие согласились с руководством в вопросе о выгодности специализации. Но сегодня, как можно видеть из одного отчета:

«Оба лагеря (и руководство, и рабочие) поносят тейлоризм. По теории научного управления, — говорит Сэм Каменз, помощник председателя профсоюза «Юнайтед Стил Уоркерз», — наниматель говорит рабочему: «Вот единственное, что ты должен делать. Это единственное, чему мы собираемся тебя научить и за что будем платить.» Ясно, что все это совершенно устарело».

 

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. Некоторым американским компаниям это дает возможность снова восстановить свою конкурентоспособность на мировом рынке. В одном из отчетов сказано:

«Изменения в резиновой промышленности могут поднять производительность на 10%, — говорит Уильям К. Русак, вице-президент по связям с профсоюзами в «Файерстоун Таер энд Раббар Ко». На нефтеперегонных заводах изменения правил работы увеличили выпуск продукции на одного рабочего на 10-15%. «Джонс эпд Логлин Стил Корпорейшн» сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали за пять лет с 6 до 3,5 часа».

 

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Значение структуры организации для ее производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных работников. Административный состав представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность будет выше. Сокращение численности управленческого аппарата среднего звена на 40% в корпорации «Крайслер» при Ли Якокке, несомненно явилось одной из основных причин роста ее прибылей. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Одна из причин недавнего роста производительности заключается и в том, что американские корпорации довольно сильно «похудели». Численность занятых в 500 крупнейших корпорациях из списка, публикуемого в «Форчун», на конец 1985 г. сократилась на 2,2 млн. человек по сравнению с началом 1980 г.

Структура организации воздействует на ее производительность и другим, не столь явным образом. Как уже отмечалось в предыдущих главах, исследования показывают, что некоторые группы работников, например, специалисты и ученые, отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. В нынешней динамичной среде высоких технологий те организации, структура которых способствует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преимущества в конкурентной борьбе. Своевременно выйти первым на рынок, например, с современным компьютером — это значит резко увеличить доходную составляющую в формуле расчета производительности.

Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективнее. История, например, доказала, что применительно к крупномасштабным военным операциям такой подход является наиболее целесообразным. Минимизируя сбои в коммуникациях, максимизируя точность ответной реакции на управляющие воздействия, можно скоординировать действия многих тысяч людей.

Экономический спад конца 70-х годов заставил многих внимательно присмотреться к размеру подразделений в структурах своих организациях. Недавние исследования практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы «избежать бюрократизма». Питере и Уотермен отмечают, что компании с хорошей постановкой дела управления, даже те, численность которых составляет 35-55 тыс. человек, редко имеют центральный управленческий аппарат численностью более 100 человек. Вот что они пишут по этому поводу:

«Нам сказали, что качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономичное производство лучше реализуется на крупных предприятиях, где проявляется фактор «масштаба производства». Правда, в наиболее преуспевающих компаниях дело обстоит совершенно иначе, — там почти во всех случаях все то, что невелико по размеру, прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее эффективным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работники этих производств в полном взаимопонимании (и конкурируя) со своим руководством, снова и снова обходят по производительности труда рабочих крупных производств. Это наблюдается и на заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации. То есть мы обнаружили, что в основных вопросах здесь нет никаких противоречий. Такие выражения как «небольшое предприятие», «качество», «заинтересованность», «самостоятельность», «производительность», — относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете, вопросы затрат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как только дело пошло, обеспечение экономической эффективности и сдерживание затрат становится вполне достижимой параллельной целью».

 

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Опыт показывает, что если руководство хочет, чтобы организация чего-то добилась, оно должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия. Все больше и больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные подразделения, ответственные за повышение производительности труда, куда включаются представители различных уровней и отделов организации. Небольшие группы работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие группы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по возможным решениям проблемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налаживание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь. Полномочия, делегированные любому лицу или группе, отвечающей за развитие производительности, должны включать и право тратить деньги. Специальные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.

 

Мотивация и производительность

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Мы уже отмечали, что весьма часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к… Роберт Петчин, директор программы по повышению производительности труда в… ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. Дополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании…

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

 

В этой части главы мы рассмотрим взаимосвязи вопросов производительности и процессов обмена информацией, принятия решений и обеспечения руководства в организации. Затем мы обсудим, что должен делать руководитель каждого уровня в целях повышения производительности всей организации в своей повседневной работе.

 

Организация связи и производительность

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО. Как сказано в книге «Мегатренды», — бестселлера, в котором рассматриваются тенденции трансформации современного общества,… Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление… Воздействие роста объема информации и сокращения времени ее передачи не совсем однозначно. Ясно, что улучшение…

Принятие решений и производительность

Сам процесс принятия решений можно сделать более производительным, если использовать информационную технологию. Качественная информация, т.е.… Как мы знаем, все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны.… Значительные улучшения в производительности наблюдаются уже сейчас. В одном из недавних отчетов говорится:

Лидерство и производительность

Лидерство — это трудноопределимое качество, присущее многим великим менеджерам — имеет громадное влияние на производительность. Петере и Уотермен… ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ И КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Эти лидеры очень часто добивались… ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на…

Производительность на всех уровнях организации

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов. Точно также, как… ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Высшее руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало… Питере и Уотермен утверждают, что «главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять «ценностями»…

НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА

Возросшее внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле нашей работы уже оказало огромное влияние на… ВОЗРОСШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РАБОЧИЕ МЕСТА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. В течение… НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ. Чтобы добиться успеха в новых условиях, нужно владеть иным набором навыков. Почти любому,…

Вопросы

 

1. Что будет, если прогноз окажется неверным? Каковы возможные последствия влияния такой ошибки на производительность в различных частях компании — службе маркетинга, производстве, финансовой, плановой службе и т.д.?

2. Как бы вы измерили производительность труда работников отдела маркетинга? Как связано ваше определение с описанными в тексте кампаниями по продвижению продукции на рынки?

3. Как влияют различные виды упомянутых материально-технических запасов на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в планирование производства, чтобы улучшить производительность компании? Объясните причины?

5. Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в будущем?

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1 John Naisbitt, Megatrends (New York: Wanner Books, 1984), pp. 53,59.

2. Ibid., р. 61.

3. James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1983), p. 5.

4. See R. E. Winter, «Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains», The Wall Street Journal, October 21,1980, pp. 1,24; «Many Businesses Blame Governmenral Policies for Productivity Lag», The Wall Street Journal, October 28,1980, pp. 1,22.

5. Noel M. Tichy, Managing Strategic Change (New York: Wiley, 1983), pp. 51-52, 4

6. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).

7. Riggs and Felix, op. cit., p. 4.

8. «Playing It Safe and Losing Out», Washington Post, January 17,1982.

9. «A Work Revolution in U.S. Industry», Business Week, May 16,1983, pp. 100-110.

10. Ibid., p. 100.

11. Peters and Waterman, op. cit.

12. Ibid., p. 321.

13. Ibid., p. 240.

14. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Wanner Books, 1981).

15. Riggs and Felix, op. cit., pp. 106-107.

16. Naisbitt, op. cit.

18. Ibid., p. 8.

19. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, p. 50.

20. Peters and Waterman, op. cit., p. 26.

21. Riggs and Felix, op. cit., p. 9.

22. Peters and Waterman, op. cit., p. 263, 248, 259, 29

Часть пятая

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

Повышение эффективности работы организаций «Блю Кросс — Блю Шилд»

Пауль Т. Шонеманн Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

 

Организации «Блю кросс — Блю шилд» в Калифорнии действуют как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных лиц и групп служащих. Условия деятельности организаций, предоставляющих подобные услуги в Калифорнии, характеризуются высоким уровнем конкуренции. Коммерческие страховые компании, различные программы страхования с предварительной оплатой страховки типа фонда Кайзера, ряд организаций, поддерживаемых местной медицинской ассоциацией, и много других организаций предоставляют услуги по страхованию здоровья.

Важной отличительной чертой организаций «Блю кросс — Блю шилд» является то, что они — посреднические организации, традиционно не занимающиеся вопросами стоимости медицинского обслуживания, а просто оплачивающие его.

Одной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхованию здоровья было то, что в последнее десятилетие рост стоимости медицинского обслуживания значительно превосходил темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего дошла почти до 8% уровня его зарплаты. Частично этот рост объяснялся более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоохранении. Вместе с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспокоятся об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов для учета экономической эффективности своего труда. Основная их цель — вылечить и восстановить здоровье больных. Обычные мерки эффективности не приложимы к медицине — «Стоимость человеческой жизни измерить нельзя».

Чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке, «Блю кросс» нужно было разработать стратегический план удовлетворение потребностей клиентуры. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый вид — срочная обработка заявлений клиентов. Это означало быстрое, без каких-либо проволочек возмещение оплаченных клиентом медицинских услуг по разумным ценам. Для этого нужно было организовать эффективное управление внутренней деятельностью организации. Эта внутренняя эффективность должна была обеспечиваться с учетом общих эксплуатационных расходов, своевременности выплаты компенсаций, уровня административных расходов (коммерческих, финансовых, управленческих, накладных и т.д.).

Второй вид услуг заключался в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания, предоставляемого клиентам организации «Блю кросс». Что можно было сделать, чтобы повлиять на цены за обслуживание их клиентов врачами, больницами, лабораториями и прочими учреждениями здравоохранения? Это была особенно трудная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым внешним попыткам повлиять на стоимость предоставляемых ими услуг. Обычно организации «Блю кросс» располагались в городских районах, оперативную работу вел централизованный аппарат работников. Значительный объем бумажной работы выполняли работники, нанимавшиеся из этих же городских районов. Некоторые из них сохранили прочные связи со своими профсоюзами. Профсоюзы, совсем не случайно, тоже интересовались вопросами контроля стоимости медицинского обслуживания, поскольку они согласовывали вопросы оплаты такого обслуживания с администрацией, и часть денег, которая шла на оплату все дорожающих услуг, могла бы быть использована на зарплату работникам.

Характерной чертой этих городских работников был довольно низкий уровень подготовки, отмечалась большая текучесть кадров и высокий уровень прогулов. Работа по обработке заявлений на страхование была монотонной и утомительной, перспектив перевода на какую-нибудь более интересную работу не было.

По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу в город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в «Блю кросс» поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого «Блю кросс» должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций «Блю кросс» проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля за стоимостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент к этому вопросу обычно не имел никакого отношения. Само обслуживание было построено так, чтобы исключить возможность участия клиентов в решении вопросов о его стоимости. Наниматели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счет. Даже в пределах одного населенного пункта разброс ставок за пользование больницами был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одном и том же заболевании, что, естественно, и стоило по-разному. Одновременно в больницах оказался избыток больничных коек, персоналу пришлось принять участие в конкурентной борьбе за заполнение свободных коек.

Были проанализированы различные стратегии маркетинга и действий, которые позволили бы установить контроль над платой за медицинское обслуживание. Некоторые мероприятия предусматривали подключение клиентов путем расширения их информированности о наличном выборе и разнице в уровне цен, путем требования освидетельствования у второго доктора перед серьезными хирургическими операциями, а также просто путем участия клиента в оплате минимальной суммы за медицинское обслуживание, что должно было сократить число ненужных обращений к врачам. Другие меры предусматривали экономическое воздействие, в том числе согласование выгодных ставок с госпиталями и клиниками в обмен на обязательство ускоренной оплаты по заявлениям и рекомендации клиентам пользоваться услугами данного госпиталя или клиники. Еще один вариант предусматривал создание организации по сохранению здоровья, в которой руководство госпиталями и врачами осуществлялось бы со стороны финансирующей организации, и она могла бы в таком случае влиять на решения о стоимости медицинского обслуживания. Все эти стратегии предусматривали некоторое ограничение выбора для клиентов и проведение переговоров с больницами, которые не имели особого опыта общения с внешними силами, стремящимися повлиять на их ставки. Для того чтобы внедрить предполагаемые изменения, нужно было как следует поработать и с теми, и с другими.

Одна из организаций «Блю кросс» успешно децентрализовала свои бюро по обработке заявлений клиентов и организовала 10 региональных центров с числом работающих от 200 до 300 человек, каждый со своим руководством и службой обеспечения. Некоторые ввели программы, по которым требовалась консультация второго врача и участие в оплате медобслуживания в обмен на более низкие страховые взносы. Ряд организаций договорились с клиниками и больницами о более низких тарифах в обмен на обещание рекомендовать клиентам «Блю кросс» пользоваться именно этими больницами или клиниками.

 

Вопросы

 

1. Как вы определите эффективность работы организаций типа «Блю кросс»?

2. Какие мероприятия по подготовке трудовых ресурсов необходимо провести для успешного комплектования штатов организации «Блю кросс» при осуществлении рассматриваемых в тексте стратегий?

3. Как бы вы разработали службу контроля качества для рассмотренных выше видов деятельности?

4. Какие основные информационные системы потребуются для управления производительностью в новых условиях работы организаций «Блю кросс — Блю шилд»?

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Управление производством и распределением в масштабах страны

Пауль Т. Шонеманн Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

 

Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планирования производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране — в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов заказчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта, размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.

Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление входных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета овлиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.

Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и пришло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы можно было скоординировать работу по всей стране, включить в эту систему информацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководителей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходимо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускать продукцию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределение прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д. Кроме того, поскольку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планированием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл.

 

Вопросы

 

1. По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами?

2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения?

3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-производственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?

4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:

а) работников службы маркетинга;

б) управляющих заводов;

в) плановиков?

5. Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп.