Управленческий учет и логистический анализ.

 

Наряду с показателями важным инструментом контроллинга является оценка логистических затрат. Расчет логистических затрат только недавно выделился в самостоятельное направление.
Сложность расчетов обусловлена недостатками системы учета, проблемой выделения логистических затрат из общих затрат и видов деятельности – из общей деятельности предприятия, недостаточной дифференциацией, а следовательно, и недостаточным числом ссылок на конкретный логистический продукт, сегмент рынка или клиента в отчетной документации. Расчет логистических затрат почти не отличается от методов расчета других затрат, однако необходимо установить места образования этих затрат. Таковыми могут быть, например, места поступления товара, склад, на который поступает товар, внутризаводской транспорт, склад готовой продукции, отсылка, выдача товара и т.п.

Первым шагом в логистическом контроллинге является совершенствование системы отчетности и переход на группировку затрат по крупным статьям, удобным для анализа и принятия решений. В табл. 4.13 приведен пример построения системы отчетности, используемой на некоторых предприятиях.

Зарубежный опыт показывает, что переменные логистические затраты можно сгруппировать по следующим статьям (табл. 4.14).

Такая группировка затрат может служить предпосылкой перехода к планированию по центрам затрат (центрам ответственности за расходы, которые несет данная структурная единица). Это – ключевой момент во всей системе бюджетирования и управления затратами. В данном случае центром будет подразделение логистики предприятия. Главный принцип отнесения затрат – распределение по местам их возникновения. Тогда затраты «ложатся» на тот центр затрат, руководитель которого выступил с инициативой понести данные расходы. Рассмотрим схему формирования центров затрат, в основе которой заложено следующее деление затрат на производственном предприятии: основное производство, вспомогательное производство, логистика, маркетинг, продажи, администрация.

Каждый центр затрат имеет свой уникальный номер и ответственное лицо. По принадлежности к функциональному циклу, с позиции логистики, центры затрат можно классифицировать, как показано в табл. 4.15. Данная классификация также предусматривает деление затрат на постоянные и переменные затраты логистики в системе отчетности. Центр затрат должен являться дополнительной областью анализа и предусматриваться в системе отчетности при использовании счетов отчета о прибылях и убытках.
В качестве плановых значений контролируемых величин (в результате бюджетирования) могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа причин их возникновения определяется экономической целесообразностью (соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление). Возможен и частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета, действующих на предприятии. В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения значительная, то это еще не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение имеет разовый характер и не играет серьезной роли в достижении целевой прибыли, то анализ не имеет смысла. Как известно, существует несколько видов отклонений: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивное и отклонения во времени.