ТЕМА 7. Формирование и выбор стратегии

 

 

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

должно опираться на некоторое целостное представление о том, какие изменения происходят в окружающей среде организации, как организация может к ним адаптироваться либо противостоять.

Значительное число концепций, методов и техник, позволяющих определить направления конкурентных стратегий организации, обеспечивают только фрагмент общей картины, и нельзя полагаться на какую-либо из них как на единый способ определения стратегий.

На формирование стратегии влияют: размер компании, направления деятельности, количество выпускаемой продукции и количество рынков продажи, число лиц принимаемых решения, географический размах деятельности, ценности и культура компании, личные амбиции.

Формирование стратегии проходит два этапа:

  1. Сравнение, намеченных фирмой, ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой; анализ разрыва между ними.
  2. Анализ возможных вариантов будущего компании; определение стратегических альтернатив.

 

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1. определение стратегии поведения фирмы на рынке

2. определение стратегии охвата рынка

3. выбор целевого сегмента

4. формирование стратегии разработок новых товаров

5. выбор ресурсной стратегии

6. выбор стратегии ценообразования

7. выбор методов и способов распространения товаров

8. формирование стратегии стимулирования сбыта товаров

9. формирование стратегии рекламы товаров

10. формирование стратегии роста фирмы.

Правила разработки стратегий:

1. рациональная стратегия должна содержать в себе 3 составляющие: цели и задачи, правила и процедуры, мероприятия по достижению целей; при формулировании стратегии должна учитываться эволюция целей

2. стратегии развиваются вокруг нескольких концепций и направлений

3. стратегия имеет зачастую дело с неизвестными и непредсказуемыми факторами

4. для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию

Требования к эффективной стратегии:

1. Наличие четко сформулированных целей

2. Обеспечение маркетингового мышления

3. Гибкость

4. Обеспечение защиты позиций компании

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта и подготовке стратегического плана. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие фирмы является разработка сценариев. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отно­шение компании к распределению риска и т.д., то они являются эф­фективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать страте­гическую альтернативу, наилучшим образом способствующую дости­жению целей организации.

Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие не­прерывного изменения внешней среды и организации. В то же вре­мя непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректи­ровка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходит­ся мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.

Критерии выбора альтернативных стратегических решений[94]

a. Наиболее важным критерием является то, как предлагаемая стратегия соотноситься со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и сильные стороны, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны, то она, вероятно, обречена на неудачу.

b. Возможность стратегической альтернативы обеспечить выполнение ранее поставленных целей, ее соответствие миссии организации.

c. Все функциональные стратегии, поддерживающие стратегическую альтернативу должны быть взаимосвязаны.

d. Достаточная доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень доходов.

e. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

f. Следует оценить реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Задача оптимальной стратегии заключается в совмещении трех окружностей (рис. 45)

 
 

 

 


 

 

Рис. 45. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка[95]

СОСТАВ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ КАК КОМПЛЕКСНОГО ПЛАНОВОГО ДОКУМЕНТА[96]