Тезисы лекций По дисциплине Стратегический менеджмент

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ

 

Григорьева Ю.С., Иванова М.Г.

Тезисы лекций

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

 

Для студентов факультета

Экономики и менеджмента

 

Москва – РГИИС – 2007

      Кафедра Менеджмента

ТЕМА 1. Сущность, предпосылки возникновения, основные составляющие стратегического менеджмента ………………………………………..……………6

СУЩНОСТЬ СМ……………………………………………………………………6

ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СМ……………………………………….7

ПРИНЦИПЫ МЕТОДОЛОГИИ СМ………………………………………………9

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ СМ…………………………………………………..10

ПРОЦЕСС СМ……………………………………………………………………….12

СОСТАВЛЯЮЩИЕ СМ…………………………………………………………….12

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КУБ…………………………………………………………..14

СОВРЕМННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………….…16

ТЕМА 2. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия….18

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………19 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ… СЕТЕВЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ………………………………………….…………23

ТЕМА 4. Стратегический анализ: многофакторный системный анализ внешней среды, ситуационный анализ внутренней среды…………………….38

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА..38

Бенчмаркинг……………………………………………………………………..39

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ…………………………..40

Теория конкуренции М. Портера………………………………………………42

Ключевые факторы успеха……………………………………………………..45

Методика ПЭСТ или СТЭП……………………………………………………45

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ………………………49

Методика SWOT…………………………………………………………………49

4.2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ…………………………………...51

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)…………………………51

Матрица McKinsey………………………………………………………………53

Матрица возможностей И. Ансоффа…………………………………………..55

Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену…………………55

Модель Г. Стейнера……………………………………………………………..58

Типовые стратегии фирмы по М. Портеру……………………………………58

Модель McKinsey 7S…………………………………………………………….59

Модель PIMS……………………………………………………………………..59

Модель Гарвардской школы бизнеса……………………………………………61

ТЕМА 5. Стратегические альтернативы развития……………………………..62

5.1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ………………………………………….62

Согласно процессу формирования стратегии………………………………….62

Общая (корпоративная) стратегия организации…………………………….62

Деловая (конкурентная) стратегия……………………………………………65

Функциональные стратегии…………………………………………………..65

Финансовая стратегия………………………………………………………65

Административная стратегия………………………………………………66

Стратегия маркетинга………………………………………………………66

стратегия ценообразования………………………………………………..67

Инновационная стратегия…………………………………………………70

Производственная стратегия………………………………………………70

Социальная стратегия или стратегия управления персоналом………….71

Стратегия ресурсосбережения:……………………………………………71

Стратегия повышения качества……………………………………………73

Стратегия организационных изменений. (см также управление сопротивлениям изменениям)………………………………………………73

Экологическая стратегия................................................................................74

Стратегии конкуренции на товарном рынке……………………………………74

Стратегии в условиях неопределенности внешней среды организации………75

Стратегии жизненного цикла продукта…………………………………………75

Стратегии в конкурентной борьбе………………………………………………76

Стратегии поведения предприятий в кризисных ситуациях…………………..77

Стратегии недиверсифицированной компании………………………………...78

Корпоративные стратегии диверсификации……………………………………78

5.2. СТРАТЕГИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………79

ТЕМА 6. Разработка конкурентоспособных стратегических решений………81

ТРЕБОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКИМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ..81

ОСНОВЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………84

ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………….…….85

Компоненты "Черного ящика".......................................................................85

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧСЕКИХ РЕШЕНИЙ……87

ТЕМА 7. Формирование и выбор стратегии………………………………………89

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ………………………………………………….89

ВЫБОР СТРАТЕГИИ……………………………………………………………….90

Критерии выбора альтернативных стратегических решений………………….90

СОСТАВ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ КАК КОМПЛЕКСНОГО ПЛАНОВОГО ДОКУМЕНТА………………………………………………………91

ТЕМА 8. Реализация стратегии……………………………………………………..94

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ………………………………………………………94

Организационное обеспечение реализации стратегии…………………………95

Роль человеческого фактора в реализации стратегии………………………….97

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ…………………..99

Роль корпоративной культуры в реализации стратегии……………………….103

ТЕМА 9. Стратегическое управление…………………………………………….104

УЧЕТ РИСКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ………………………104

Стратегический анализ рисков………………………………………………….104

Методы управления рисками……………………………………………………106

Методы измерения риска………………………………………………………..107

УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ…107

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ…………………………………109

Матрица баланса жизненных циклов……………………………………………...109

Алгоритм балансирования набора стратегических зон хозяйствования………111

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ ФИРМЫ……………………………114

АНАЛИЗ УРОВНЯ СИНЕРГИИ…………………………………………………….115

ТЕМА 10. Эффективность стратегического управления…………………...……117

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ………………………………………..117

Этапы стратегического контроля…………………………………………………117

Типы систем контроля…………………………………………………………….119

Требования к системе стратегического контроля……………………………….120

Основы политики действий руководства компании в стратегической области..121

ТЕМА 11. Стратегические альянсы…………………………………………………122

Жизненный Цикл СА…………………………………………………………………122

Управление СА……………………………………………………………………….123

 

ТЕМА 1. Сущность, предпосылки возникновения, основные составляющие стратегического менеджмента

СУЩНОСТЬ СМ Перед любой организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача… Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

ТЕМА 2. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

 

 

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ[14]

Деятельность организации начинается с определения вида бизнеса фирмы. При определении бизнеса следует ответить на вопросы: Что есть наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть?

Процесс СМ начинается с определения миссии организации.

- дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремиться, какова ее философия и т.п. - способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. - создает возможность для более действенного управления организацией.

ТЕМА 3. Конкурентные преимущества. Конкурентоспособность. Стратегический потенциал предприятия

Для обеспечения будущего процветания компании она должна в первую очередь формировать конкурентные преимущества. В основе любой стратегии должны… Конку­рентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого… Табл. 3

Синергизм.

Источником синергизма может быть: использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;… 4. технологического характера - опре­деляются высоким уровнем прикладной науки… 5. связанные с уровнем информационного обеспечения - базируются на наличии обширного банка данных о про­давцах,…

Оценка конкурентоспособности

Товара[28] Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать… Факторы: цена, качество, качество сервиса, эксплуатационные затраты. Конкурентоспособность товара определяется как…

ТЕМА 4. Стратегический анализ: многофакторный системный анализ внешней среды, ситуационный анализ внутренней среды

  ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА[36] Стратегический анализ – это средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды организации (это…

Методы исследований

Внутренними источниками служат годовые отчеты компании, фи­нансовые документы, отчеты руководителей на собраниях акционе­ров, обзоры жалоб и… Внешними источниками являются различные справочники, перио­дические издания,…  

Ключевые факторы успеха

Примеры: 1. Технологические: компетентность в научных исследованиях; способность к инновациям в производственных процессах и в продукции. 2.… Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить, что для одних и тех… Методика ПЭСТ или СТЭП[40]

Рынки

Существующие Новые

с	II. Стратегия проникновения на рынок	I. Стратегия развития рынка
нов	IV. Стратегия разработки новых товаров, расширение границ рынка	III. Стратегия диверсификации(Диверсификация продукции - производство значительного числа модификаций одной и той же продукции)

 

Товары

 

Рис. 20. Матрица возможностей по товарам / рынкам И. Ансоффа[44]

 

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Например, сначала со­средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной про­дукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изде­лий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повтор­ные покупки.

Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену[45]

Ж.-Ж. Ламбен предлагает конкурентные преимущества разделять на внутренние и внешние.

Конкурентное преимущество внешнее, если ос­новано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет: либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное пре­имущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фир­мы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре­имущества, — это стратегия дифференциации- стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция (опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в вы­явлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами).

Конкурентное преимущество является внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек про­изводства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости мень­шей, чем у конкурента.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном пре­имуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различаю­щихся навыков и культуры.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурен­тных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 20 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности. Данная модель отражает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конк­ретном рынке в результате их действий.

 

21А	С	Ц	И	К	И+К	У	1,0
соотношение себестоимости анализируемого образца товара и приоритетного товара-конкурента	соотношение цены анализиру-емого образца товара и приоритетного товара-конкурента	зона стратегии по издержкам	зона стратегии по качеству	зона стратегии по издержкам и качеству	зона убыточной стратегии	точка, соответс-твующая себесто-имости и цене товара приоритет-ного конкурента
21Б	представлены траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля: • “траектория новатора”. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от “дойных коров”, фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих “звезд”; • “траектория последователя”. Используя средства от “дойных коров”, входит с товаром — “знаком вопроса” на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка; • “траектория неудачи”. Как следствие недостаточного инвестирования, “звезда” утрачивает позицию лидера и переходит в “знак вопроса”; • “траектория перманентной посредственности”. “Знаку вопроса” не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат “собак”

 

 

 

Рис. 21А Виды конкурентного преимущества и

21Б Основные сценарии развития по Ж.Ж. Ламбену[46]

Модель Г. Стейнера[47]

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году. Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт» (рис. 22).

 

 

Рис. 22. Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру[48]

 

Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии; выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций.

Типовые стратегии фирмы по М. Портеру[49]

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое можно разделить на два вида:

1) более низкие издержки - отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента

2) дифференциация товаров - способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств ил и послепродажного обслуживания.

Любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них.

 

Рис. 23 .Типовые стратегии фирмы по М. Портеру

Модель McKinsey 7S[50]

Модель «МакКинзи 7-S» не предлагает готовых вариантов выбора стратегии, это спо­соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы­вающих влияние на перспективу (рис. 24)

 

 

Рис. 24. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Модель PIMS

(«Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»).

В этой модели осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе). Компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух­галтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отноше­нием дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow).

Каждый бизнес в модели описывается фактора­ми, которые в наибольшей степени вли­яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация (описывает ее), производственная структура (отражает ее) и рыночная ситуация (включает относительную привлекательность рынка и характеристики потребителей).

Даются ответы на следующие вопросы, которые помогают оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

1. какой уровень денежных потоков и прибыли будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действии?

2. если бизнес продолжается, то какую долю рынка и уровень прибыльности следует ожидать в будущем?

3. какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF?

4. как обивались результата предприятия той же или других отраслей, девствовавшие в аналогичных условиях, имеющие аналогичную конкурентную позицию?

 

Рис. 25. Основные блоки модели PIMS[51]

 

* знак <+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект

Назначение этой модели состоит в применении опыта различных компаний к решению стратегических задач. Однако собрать необходимую и репрезентативную информацию для построения аналогичной модели по российским пред­приятиям пока не представляется возможным.

 

Модель Гарвардской школы бизнеса[52]

Модель основывается на анализе преимуществ и недостатков предприятия; возможностей и угроз, исходящих из окружения; системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

 

Рис. 26. Гарвардская модель стратегического анализа

 

ТЕМА 5. Стратегические альтернативы развития

 

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой про­дукции или оказываемых услуг, состояния экономики, соци­альной среды и многих других факторов.

 

5.1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Согласно процессу формирования стратегии

Общая (корпоративная) стратегия организации

Стратегия роста -осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей… Ø Стратегии концентрированного роста - фирма пытается улучшить свой… • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке…

Деловая (конкурентная) стратегия

Стратегию преимущества в издержках -компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она… Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию… Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с…

Функциональные стратегии

Разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации; включают:

Финансовая стратегия.

Совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри­ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

 

Рис. 27 Основные компоненты финансовой стратегии[59]

Административная стратегия.

Стратегия маркетинга[60] Ориентирована на отдельные мероприятия маркетинга для более полной реализации… Ø стратегия товара - модификация товара, создание нового товара, вывод продукции с рынка.

Стратегия повышения качества[72].

  Рис. 37. Матрица «качество-ресурсоемкость»[73]

Экологическая стратегия[76].

Стратегии конкуренции на товарном рынке 1. Виолентная (силовая) - стратегия доминирования на обширном рынке,… 2. Патиентная (нишевая) - стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного числа специализированной продукции высокого…

Стратегии в условиях неопределенности внешней среды организации

2. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего ок­ружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности. 3. Объединение. Объединение с другими организациями для совместной… 4. Лоббирование. Исполь­зование влияния отдельных лиц, социальное и политическое по­ложение которых позволяет…

Стратегии недиверсифицированной компании

       

ТЕМА 6. Разработка конкурентоспособных стратегических решений

Этапы принятия управленческого решения в области СМ[86]: 1. Подготовка к работе 2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей

Компоненты "Черного ящика"[92].

Применение системного подхода к процессу принятия уп­равленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи… Рис. 44. Компоненты «Черного ящика» системного подхода к принятию стратегического решения

ТЕМА 7. Формирование и выбор стратегии

  ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ должно опираться на некоторое целостное представление о том, какие изменения происходят в окружающей среде…

Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме):

• значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе и в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности качества и безопасности использования

• ресурсосбережение

• имидж фирмы, полученные дипломы, призы и т. п., количество патентов, полученных фирмой

• основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов кадров фирмы

• показатели товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов

• основные показатели технологии, организация менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу

• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы

• факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным кратким, деловым, ярким, конкретным.

3. Описание фирмы:

• миссия и цели фирмы

• организационно-правовая форма

• особенности устава

• связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями

• организационная структура фирмы

• характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках

• технико-экономические показатели деятельности за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности:

• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой

• функции и задачи отдела маркетинга

• технология и результаты стратегической сегментации рынка

• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы

• стратегии охвата рынков

• стратегии разработки новых товаров

• выбор ресурсной стратегии

• выбор методов и способов распространения товаров

• стратегии стимулирования сбыта товаров

• выбор стратегии рекламы товара

• выбор стратегии развития фирмы на перспективу

• нормативы конкурентоспособности товаров.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы:

• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы

• анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы

• анализ раздела конкурентоспособности

• выявление конкурентных преимуществ фирмы

• выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы

• адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции:

• результаты экспертизы раздела “Стратегия конкурентоспособности”

• построение дерева эффективности товаров фирмы

• стратегия повышения качества товаров

• стратегия ресурсосбережения на фирме

• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;

• описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии

• обновления выпускаемой продукции

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

7. Стратегия комплексного развития производства:

• анализ уровня производства

• анализ социального развития коллектива

• анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды

• анализ стратегий развития производства

• анализ организационной структуры фирмы

• анализ параметров входа системы и ее выхода

• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства

• технико-экономическое обоснование прогнозов

• согласование “Стратегии развития Производства”.

8. Стратегия обеспечения производства:

• анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства

• налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов

• выявление новых требований производства ко входу системы

• разработка новой стратеги в обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими документами, информацией;

• технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой “Стратегии обеспечения Производства”.

9. Стратегический финансовый план фирмы:

• экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках

• экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические Показатели, устойчивость фирмы и др.);

• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом

• обоснование и согласование “Стратегического финансового плана фирмы”.

10. Стратегия международной деятельности фирмы:

• стратегические цели экспортера

• стратегические цели импортера

• прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы

• обоснование и согласование “Стратегии международной деятельности фирмы”.

11. Стратегия развития системы менеджмента:

• анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет)

• выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы

• обоснование и согласование “Стратегии развития системы менеджмента”.

12. Организация реализации стратегии фирмы:

• анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;

• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования

• обоснование и согласование раздела “Организация реализации стратегии фирмы”.

13. Приложения:

• характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе “Стратегия конкурентоспособности”)

• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы

• исходные данные для расчетов

• пояснительные записки и другие материалы.

ТЕМА 8. Реализация стратегии

  РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, то есть эффект может…

Роль корпоративной культуры в реализации стратегии

К этическим нормам относятся: честность и соблюдение закона, разрешение конфликтов интересов, благожелательность в торговле и рыночной практике,… Общими принципами деятельности компании могут быть: первоочередная важность…

ТЕМА 9. Стратегическое управление

  УЧЕТ РИСКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ[105] Главная задача стратегического управления – разработка и реализация стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и…

Стратегический анализ рисков.

  Рис. 52. Схема процесса стратегического анализа рисков

Методы управления рисками.

1. Метод уклонения от рисков–страхование, поиск гарантий, отказ от рисковых стратегий

2. Метод легализации рисков–формирование на предприятии специальных структур, осуществляющих реализацию рисковых проектов, а также участие в стратегических альянсах для снижения степени риска

3. Метод диссинации рисков–осуществление диверсификации видов деятельности, распределение рисков во времени и распределение ответственности между участниками

4. Метод компенсации рисков – разработка стратегий, минимизирующих риск, создание системы резервов, системы активного маркетинга.

Методы измерения риска.

2. Метод аналогий – измерение уровня риска по аналогии с уже имевшими место событиями. 3. Метод экспертных оценок - привлечение экспертов для оценок риска. 4. Расчетно-аналитический метод – позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и строить графики…

Алгоритм балансирования набора стратегических зон хозяйствования

1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспективе 2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и… 3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические…

Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы

При этом исходят из положения, что данная СЗХ работает автономно. n Расходы по всем СЗХ суммируются (∑i=1Оi), где n – число СЗХ

Оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ

Взаимная поддержка СЗХ  

ТЕМА 10. Эффективность стратегического

Управления

 

 

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ[111]

 

Системы стратегического контроля являются системами наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Этапы стратегического контроля

  Рис. 58. Этапы стратегического контроля[112]

Жизненный Цикл СА

Имеет важное значение для формирования будущих альянсов.

 

Рис. 61. Жизненный цикл стратегического альянса

Управление СА

1. управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества 2. определение и осознание компетентности и навыков фирмы 3. выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками