В современных условиях традиционное управление, ориентированное на неизменное деловое окружение и стабильные внутриорганизационные процессы, постепенно теряет свою эффективность. Для того, чтобы обеспечить свое долгосрочное выживание, организация должна быть гибкой и хорошо адаптируемой к изменяющимся условиям. Этому способствует одновременная реализация в организации двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделения организации на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические планы и программы направлены на обеспечение будущей рентабельности, поэтому для реализации стратегических программ создается отдельная исполнительная система, построенная на управлении проектами.
Отличительной чертой таких проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на текущую работу подразделений организации. Системы управления проектами создаются на временной, а не на постоянной основе. Временная регламентация планирования в управлении проектами существенно отличается от текущего планирования организации. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является эффективным средством управления развитием организации. Общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей деятельностью организации, между текущими и будущими проблемами, а для этого, по рекомендации И. Ансоффа, нужно организовать систему двойного управления: традиционного управления текущими задачами и управление проектами для решения стратегических задач.
Управление проектами широко используется при выборе оптимальных вариантов вложений инвестиций, поскольку эта методология позволяет осуществить проработку на проектной стадии большого числа вариантов, использовать прогнозные расчеты с учетом возможных технологических и других видов изменений под влиянием научно-технического прогресса в динамике, выполнять мониторинг проекта и уточнение величины его технико-экономических параметров на различных стадиях готовности проекта по мере уточнения и накопления информации.
Характерно, что в США управление проектами получило наибольшее развитие в области информационных технологий при разработке и внедрении информационных систем. По степени использования методологии управления проектами эта отрасль обогнала даже строительство.
Методология управления проектами использует следующие основные понятия: жизненный цикл проекта; организационная структура проекта; бизнес-процедуры планирования, управления рисками, ресурсами, результатами, качеством и т.д.; принципы формирования и контроля бюджета (сметы) проекта; бизнес-процедуры контроля хода проекта; процедуры принятия решений; инструментальные средства, с помощью которых поддерживается процесс управления проектом.
Ограниченность периода времени выполнения проекта позволяет эффективно использовать понятие жизненного цикла проекта. В методологии управления проектами в жизненном цикле выделяют следующие фазы [42]:
Ø формирование целей проекта. На этой стадии выполняются: формулирование целей проекта, оценка стоимости работ, оценка рисков проекта, оценка затрат ресурсов; принимается решение об открытии проекта;
Ø планирование: определение бюджета проекта, формирование организационной структуры проекта, составление планов: планирование и декомпозиция работ – использование ресурсов – управление рисками – управление результатами – управление качеством;
Ø выполнение (реализация): контроль бюджета проекта, контроль и корректировка планов: работ – использования ресурсов – управления рисками – управления результатами, контроль качества результатов, достигнутых на текущий момент;
Ø завершение: анализ результатов, пополнение корпоративного хранилища знаний.
Информационные технологии позволяют разрабатывать и применять информационные системы управления проектами на разных этапах его жизненного цикла [42].
Можно выделить несколько этапов внедрения информационных технологий в управление проектами [42].
Первый этап связан с реализацией методов сетевого планирования, лежащих в основе методологии управления проектами. Крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, представляя их в случае успешной реализации на рынок. Эти системы позволяли достаточно детально описывать крупные проекты и были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Однако одновременно выяснилось, что применение систем управления проектами может быть эффективным и для небольших проектов.
На втором этапе существующее программное обеспечение информационных технологий управления проектами, разработанное для больших вычислительных систем, автоматически переносилось на появившиеся персональные компьютеры, однако при этом недостаточно внимания уделялось использованию преимуществ ПК (таких, как высококачественная графика, возможности создания удобного интерфейса).
Этап наиболее быстрого развития информационных технологий для управления проектами начался с массовым использованием персональных компьютеров. Значительная потенциальная емкость рынка информационных технологий для управления проектами побудила известные фирмы-разработчики программного обеспечения, такие, как Microsoft, Symantec, Computer Associates, заняться разработкой этого класса систем. Управленческие системы нового поколения на базе информационных технологий управления проектами разрабатывались как средство управления, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.
Наиболее популярными системы управления проектами:1С-Рарус: Управление проектами, MSProject, PrimaveraSystems, PrimaPlan, OpenPlan, SpiderProject, AdvancedManagementSolutions, ArtemisViews, BEN, PlanView, QSM и другие.