рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Раздел Менеджмент
/
МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие

Реферат Курсовая Конспект

Выберите учебное заведение

МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие

МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие - раздел Менеджмент, Министерство Образования И Науки Российской Федерации...

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Московский государственный открытый университет

Институт прикладной математики

Кафедра Антикризисное управление

В.Д.Кулиев, В.Л.Сендеров, Т.И.Юрченко, Б.А. Лагоша, В.В.Озик

МЕНЕДЖМЕНТ

Управленческие решения

Учебное пособие

Рекомендовано Ученым советом Института прикладной математики в качестве учебного пособия по курсу менеджмента по специальности 080116 «Математические методы в экономике».

Москва – 2006

УДК 65.01

ББК 65.050.9

__________

В.Д.Кулиев, В.Л.Сендеров, Т.И.Юрченко, Б.А. Лагоша, В.В.Озик Менеджмент. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: 2006.

Рецензенты

Зав. кафедрой Государственного университета управления(ГУУ) профессор, дэн Б.А. Аникин

Зав. кафедрой Московского государственного Университета экономики, статистики, и информатики (МЭСИ) профессор, дэн В.П.Божко

Авторами дана в систематизированном виде база знаний по основополагающему в менеджменте процессу «Разработка и принятие управленческого решения». Особое внимание обращено на обеспечение качества управленческого решения путемиспользованиясовременных научно-методических подходов и апробированного специального математического инструментария.

Учебное пособие ориентировано на студентов, обучающихся по специальности 080116 «Математические методы в экономике». Может быть использовано студентами специальности010501 «Прикладная математика и информатика», а также будет полезно аспирантам, преподавателям и практикующим менеджерам.

ГОУ ВПО МГОУ кафедра «Антикризисное управление», 2006

Содержание

стр.

Предисловие………………………………………………………………………….5

Глава 1. Общесистемный подход к разработке и принятию управленческих решений.……………………………………………………………………………...7

1.1. Управленческие решения: основные понятия и определения, классификация………………………………………………………….7

1.2. Основные научно-методические подходы к обеспечению качества управленческого решения.…………………………………………...23

1.3. Информационное обеспечение управленческой деятельности…………………………………………………………..39

1.3.1. Информационные технологии в управлении……….………..39

1.3.2. Практика применения информационных технологий в управлении организациями……………………………………53

Вопросы для оценки «остаточных» знаний……………………………………....70

Глава 2. Технологические аспекты разработки и принятия управленческого решения………………………………………………………………………..……71

2.1. Основные технологические операции разработки и принятия управленческого решения………………………………………..…..71

2.2. Выбор варианта технологии управленческого решения………..….79

2.3. Оптимизация выбора альтернативного управленческого решения на основе банка ситуаций и решений с учетом результатов диагностирования деятельности организации……………………...88

Вопросы для оценки «остаточных» знаний…………………………………..…..95

Глава 3. Модели и методы в разработке и принятии управленческого решения………………………………………………………………………..……96

3.1. Сущность моделирования выработки управленческого решения………………………..……………………………………....96

3.2. Однопродуктовая макроэкономическая модель оптимального развития экономики…………………………………………………107

3.3. Разработка модели для принятия конкретного управленческого решения………………………………………………………………119

3.4. Использование сетевых моделей в управленческих решениях……………………………………………………………..149

3.4.1. Сетевой граф и правила его построения…………………….149

3.4.2. Расчет параметров сетевого графа…………………………..155

3.5. Выбор методов для решения управленческих задач……………...173

3.6. Алгоритмизация процесса разработки и принятия управленческого решения……………………………………………………………....189

Вопросы для оценки «остаточных» знаний……………………………………..196

Глава 4. Математические основы оптимального управления в экономических задачах массового обслуживания…………………………………………...…...197

4.1. Система Коши-Римана……………………………………………...198

4.2. Дифференцируемость и аналитичность……………………………199

4.3. Спрямляемые кривые. Понятие комплексного интегрирования. Формула Римана-Грина………………………………………….203

4.4. Теорема Коши……………………………………………………….206

4.5. Преобразование Фурье с комплексным параметром……….……..217

4.6. Задачи из теории массового обслуживания……………………….227

Вопросы для оценки «остаточных» знаний……………………………………..231

Глава 5. Оценка экономической эффективности управленческих решений……………………………………………………………………………232

5.1. Направления формирования экономической эффективности, используемые показатели……………………………………….…..232

5.2. Оценка экономической эффективности управленческого решения………………………………………………………………245

5.3. Примеры оценки эффективности управленческого решения…………………………………………………………..…..254

Вопросы для оценки «остаточных» знаний……………………………………..267

Литература………………………………………………………………….……...268

Предисловие

Вряд ли на современном этапе развития общественных отношений организация или личность может добиться серьезного результата без проектирования и инициирования действенного процесса управления. Альтернативно остается надежда на счастливый случай. Однако, к сожалению, ему в реальных жестких условиях остается все меньше места из-за усиления противодействий, как со стороны внешней конкурентной среды, так и со стороны действующих систем управления, поэтому не требует доказательств актуализация преподавания учебного курса «Менеджмент» в образовательных организациях.

Предлагаемое вниманию учебное пособие характеризуется следующим.

Ø Структурно пособие представлено тремя логически увязанными модулями, позволяющими читателям формировать знания, как в рамках отдельного модуля, так и произвольно объединять их:

o первый модуль – общесистемный подход к разработке и принятию управленческих решений с технологическими аспектами этого процесса (1 и 2 главы);

o второй – математические модели и вычислительный инструментарий оптимизации управленческих решений (3 и 4 главы);

o третий – оценка экономической эффективности управленческих решений (5 глава).

Указанные модули включают также вопросы для оценки «остаточных» знаний студентов, т.е. тех положений, которые должны быть освоены в бесспорном порядке. При желании на основе указанных вопросов можно составлять фонд тестов для оценки остаточных знаний, формулировать вопросы для экзаменов и зачетов.

Ø Учебное пособие написано, основываясь на том, что учебный курс «Менеджмент» существенно повышает свою эффективность, если его изучение начинается с осознания понятия «управленческого решения» и его основополагающей сути, а именно, с разработки и принятия управленческого решения, о чем свидетельствуют аналитические результаты опыта преподавания курса «Менеджмент» в течение ряда последних лет на кафедре «Антикризисное управление» института «Прикладной математики» Московского государственного открытого университета.

Ø Изложение теоретического материала построено с ориентацией на применение теоретических знаний к решению реальных экономических и управленческих задач.

Ø В пособии приведены новые научно-методических подходы к обеспечению качества управленческого решения, такие как, исследование систем управления, логико-иерархический, использование которых, по мнению авторов, является перспективным. Особого внимания заслуживает рекомендуемый математический аппарат, позволяющий оптимизировать процесс разработки и принятия управленческого решения, математическое обеспечение управленческих решений, на основе теории массового обслуживания, оценка экономической эффективности управленческого решения с практическими приложениями.

Ø В пособии для удобства восприятия материала и повышения эффективности освоения систематизированы знания в области разработки и принятия управленческих решений, уточнен понятийный аппарат, что позволяет говорить об энциклопедическом характере учебного пособия.

Глава 1. Общесистемный подход к разработке и принятию управленческих решений

Управленческие решения: основные понятия и определения, классификация

Управленческое решение (УР), на основе реализации которого обеспечивается развитие и функционирование объектов управления, является продуктом процесса управления.

Процесс управления – это формализованная последовательность операций, направленных на обеспечение функционирования и развития объекта управления в соответствии с поставленными целями.

Под объектами управления понимается: персонал, элементы организационной структуры управления и производственной структуры, отдельные процессы или группы процессов.

В процессе управления большое значение придается выявлению проблем, их осознанию и формулированию, что создает базу для постановки целей и задач.

Сложный теоретический или практический вопрос, который в момент его рассмотрения не имеет известного готового способа решения и требует дополнительного исследования для своего решения, можно представить как проблему.

Проблема характеризуется рядом особенностей. Это, прежде всего, уникальность ситуации и большое число различного рода требующих учета факторов, существенно влияющих на эффективность достижения поставленных целей, как со стороны организации, так и личности. В этой связи оющийразработке и аргументации принятияУР.

Для успешного разрешения проблемы ее целесообразно структурировать, т.е. выявить состав элементов проблемы и установить связи между ними.Цель структуризации – минимизировать число и состав неформализуемых элементов проблемы.Структуризация позволяет придать проблеме более определенный характер. Поэтому при структуризации проблемы большое значение имеет возможность обоснованной количественной оценки зависимостей между элементами.

С учетом этого можно выделить три типа проблем:

Ø хорошо структурируемые,

Ø слабо структурируемые,

Ø неструктурируемые.

Хорошо структурируемые – это проблемы, зависимости между элементами которых можно характеризовать численно или символами.

Для установления зависимостей между элементами проблемы могут использоваться такие количественные методы анализа как линейное, нелинейное, динамическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания и др. Широко применяется моделирование.

Слабо структурируемые – сложные проблемы, между элементами которых преобладает качественная связь, хотя могут иметь место и количественные зависимости.

Эти зависимости могут быть установлены на базе использования методов системного анализа, сочетания количественных и эвристических методов. Построение модели возможно не всегда.

Неструктурируемые проблемы – это такие, в которых как сами элементы, так и связи между ними могут быть выражены только качественно; т.е. известны лишь общие описания, количественные же зависимости неизвестны. Для описания такой проблемы, как правило, используются эвристические методы, базирующиеся на интуиции, логике, опыте.

Разработка УР – это процесс формирования с помощью определенных процедур и набора специальных приёмов и методов альтернативных вариантов перевода объекта управления из реального состояния в желаемое, заданное поставленной целью с учетом имеющихся ресурсов и временного горизонта.

Принятие УР − это выбор из альтернативных вариантов такого, реализация которого обеспечит оптимальный или рациональный путь (траекторию) движения к заданной цели.

Что касается цели, то она может быть задана заранее или сформирована под воздействием обстоятельств или ситуации, и определяться как искомые результаты.

Исходную базу для выбора из альтернативных вариантов оптимального для достижения цели можно описать набором показателей, характеризующих объект управления как реальную систему ( ) в различных аспектах, ( ) и величинами этих показателей ( ). В результате получаем поле характеристик реальной системы: , (рисунок 1.1).

Исходя из цели и имеющихся ресурсов, требуется найти наиболее приемлемый путь перевода данной реальной системы в некое желаемое состояние (ж), характеризующееся уже другими величинами того же набора показателей ( , ). Достичь желаемого состояния можно различными путями, конфигурация которых будет определяться ограниченностью ресурсов. Причем самый короткий путь, в частности, например, по времени не обязательно наилучший, так как, кроме временных ограничений, есть ограничения и по другим видам ресурсов и т.п.

Следовательно, траектория пути будет определяться поставленной целью, реальным и желаемым состояниями системы, имеющимися ресурсами и теми затратами на достижение цели, которые будут приемлемы для данной организации в конкретной ситуации с учетом воздействия внешней и внутренней среды.

Реальное состояние

Желаемое состояние

Поля характеристик

Величины показателей

Поле альтернативных вариантов перевода

Ресурсы

Время

Рисунок 1.1. Альтернативные варианты перевода системы из реального состояния в желаемое

Экспликация:

, – -я характеристика соответственно реальной и желаемой систем;

– количество показателей (характеристик) объекта управления (системы или элемента), ( );

1-3 – альтернативные траектории (сценарии) перевода системы из реального в желаемое состояние.

При поиске альтернативных путей достижения цели необходимо учитывать варианты изменения основных или оценочных («контролируемых») показателей деятельности организации ( ) с учетом фактора времени ( ) – динамику, а также характер изменений, что позволит выявить тенденции функционирования и развития организации. Весь возможный спектр тенденций можно свести к трем типовым вариантам состояний:

· устойчивое улучшение показателей – положительная динамика;

· относительная стабильность показателей – незначительные колебания показателей, вокруг некоторого их уровня;

· устойчивое ухудшение показателей – отрицательная динамика.

Графическая интерпретация указанных тенденций изменения показателей во времени представлена вариантами 1-3 (рисунок 1.2), при этом указанные прямые (а, б, в) отражают общее направление изменения «контролируемых» показателей, т.е. характеризуют траекторию развития организации.

Характер изменения показателей (вид кривой) устанавливается на базе обработки статистических данных, что создает базу для формализованного описания взаимосвязи «контролируемых»показателей и факторов, обусловивших их достигнутый уровень.

Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

а, б, в –	альтернативные тренды показателей ( ), характеризующих деятельность организации во времени;
	траектория максимальных показателей ( );
	траектория минимальных показателей ( );
	траектория средних значений величин «контролируемых» показателей объекта управления ( ).

Рисунок 1.2. Альтернативные варианты изменения основных (контролируемых) показателей деятельности организации во времени

Указанные варианты в «чистом виде» не всегда имеют место, чаще всего встречаются комбинации трендов, т.к. в отдельные периоды времени хозяйственная, экономическая, финансовая и т.п. политика организации направлена на улучшение показателей, в какой-то период эти показатели минимально отклоняются в ту или иную сторону, а в какой-то – снижаются.

Необходимость эффективного управления организацией, поиск рациональных управленческих решений предопределяют нахождение наилучшего для конкретной организации варианта сочетания таких траекторий. Организация функционирует по своему собственному сценарию, который определяется стратегией ее деятельности и развития. Она старается сохранить или повысить уже достигнутый уровень.

Любая организация осуществляет свою деятельность, опираясь на целенаправленно выбранную траекторию развития, ориентированную на наилучший из возможных вариантов. Однако в разные моменты времени внутри организации происходят изменения, формируемые как под воздействием внешней среды (конкурентная борьба, глобализация экономики, изменения в налоговой системе и т.п.), так и под влиянием внутренних факторов (изменяются объемы реализации, объемы нереализованной готовой продукции, незавершенного производства, численность персонала (увольнения, прием на работу, отпуска, болезни и т.п.). Под влиянием всех этих обстоятельств не изменять свои характеристики, в том числе величины контролируемых показателей, практически невозможно.

При характеристике деятельности организации можно говорить об [56]:

· оптимальности,

· рациональности,

· допустимости ее функционирования.

Оптимальность предусматривает наилучший вариант функционирования организации по достижению за установленный период времени поставленной цели, наилучшего при имеющихся возможностях (ограничениях) уровня контролируемых показателей с соблюдением условий, в наибольшей степени удовлетворяющих всех участников процесса функционирования этой организации.

Рациональность предусматривает достижение цели по такому сценарию (заданной траектории развития), уровень контролируемых показателей которого, в основном, отвечает требованиям участников процесса функционирования этой организации и, безусловно, обеспечивает ее эффективное функционирование. Он может быть принят, если поиск оптимального варианта затруднен в связи с временным ограничением, сложностью процедуры поиска и т.п.

Допустимость предусматривает такой вариант функционирования организации (путь ее развития), который обеспечивает достижение поставленной цели при таком уровне параметров контролируемых показателей, что даже их незначительное отклонение выводит организацию в область неэффективного функционирования, т.е. в недопустимую область. Допустимость можно рассматривать как наихудший (граничный) из всех приемлемых вариантов функционирования.

Эффективность функционирования организации можно оценивать превышением результата деятельности над затратами, связанными с обеспечением этой деятельности в течение определенного (заданного) периода времени. Каждая организация самостоятельно выбирает степень близости к оптимуму в зависимости от поставленных целей, имеющихся возможностей, принятой стратегии и т.п. Резюмируя сказанное, проиллюстрируем альтернативные сценарии развития организации (рисунок 1.3).

Рассмотренные сценарии функционирования и развития организации позволяют сделать общие выводы о природе возникновения отклонений, связи этих отклонений с внешней и внутренней средой и о формировании реальных ситуаций, характеризующихся различной степенью рисковости.

Функционирование любой организации – это единый взаимоувязанный процесс, состоящий из трех основных последовательно реализуемых этапов: подготовка (ресурсное обеспечение), производство готового продукта, его реализация. При этом протекание этапов, обеспечивающих производство готового продукта, или непосредственно самопроизводство будет характеризоваться множеством показателей .

● А

● В

● Б

– Ða

+Ða

допустимые значения показателей

– отображение динамики средней величины конкретного показателя

, .

– тенденция улучшения показателя (+Ða),

– тенденция ухудшения показателя (–Ða),

	– область эффективного функционирования организации,
	– область неэффективного функционирования организации.

Рисунок 1.3. Графическая иллюстрация альтернативных сценариев развития организации

Ситуация не может быть постоянно неизменной, она динамична не только из-за отрицательных воздействий на систему со стороны внешней среды, но и по самой своей природе: организация в любой момент времени либо находится в области эффективного функционирования (т. А), либо за ее пределами (т.т. Б и В). Возмущения, возникающие во внутренней и внешней среде, могут быть одно- или разнонаправленными, интенсивность их воздействия на объект управления в разные моменты времени различна. При этом организация может оставаться в пределах относительно неэффективного, но устойчивого состояния или перейти в неустойчивое, характеризующееся постоянными в течение коротких временных интервалов, меньших планово–учетного периода, изменениями контролируемых показателей ( , ).

Сложные взаимосвязи между элементами в функционирующей организации обусловливают не менее сложные зависимости между показателями производственной, хозяйственной, финансовой деятельности: объемом и структурой выпускаемой продукции, переменными и постоянными издержками, ценой, уровнем безубыточности, прибылью (убытками), уровнем финансовой устойчивости, платежеспособности, ресурсообеспеченности и другими, которые не всегда могут быть своевременно получены и в полном объеме проработаны руководителями и специалистами организации. В настоящее время многие из этих взаимосвязей устанавливаются интуитивно и (или) на основе опыта специалистов, поэтому отсутствие последнего увеличивает рост рисковости принятия эффективных УР и деятельности организации в целом.

Для более четкого понимания и учета этих взаимосвязей при разработке управленческих решений желательно описать их математическими зависимостями, базируясь на возможности моделирования процесса функционирования организации, при этом использовать уже имеющиеся или, в случае отсутствия последних, разработать новые и научиться грамотно их использовать. Такое представление взаимных связей между элементами организации, а также между показателями ее деятельности позволит проводить экономические расчеты, с помощью которых можно с любой заданной временной интервальностью отслеживать уровень эффективности деятельности организации на каждой из стадий ее функционирования (ресурсного обеспечения, производства продукта, реализации готового продукта); прогнозировать на базе моделирования различные варианты результатов деятельности, ориентируясь на заданные объемы выполняемых работ и уровень связанных с этим затрат, сравнивать эти показатели с заданными параметрами эффективности, учитывать формирующиеся зоны риска; определять потребныедля нивелирования уровня риска ресурсы и источники их покрытия; отбирать более рациональные варианты решения поставленных задач, оценивать экономические последствия принимаемых решений, что в значительной мере снизит риск возникновения критических ситуаций.

Важнейшей проблемой в обеспечении эффективного функционирования организации является своевременное принятие оптимальныхУР на базе быстрого реагирования на изменения, происходящие во внешней и внутренней средах.При анализе складывающейся ситуации необходимо учитывать особенности функционирования конкретной организации, например, дискретный характер ее деятельности, разрыв во времени производства затрат и их возмещения при получении дохода от реализации продукции (работ, услуг), изменение структуры капитала организации из-за разновременного и различного по источникам и условиям получения заемных средств и т.п.. Поэтому при установлении зависимостей между показателями в процессе моделирования функционирования организации формируется множество их значений, относящихся к различным периодам времени и к различным ситуациям.

Современные условия хозяйствования характеризуются формированием ситуаций, которые сопряжены с риском, поэтому для принятия адекватных управленческих решений требуется постоянно отслеживать изменения внешнего окружения, направления и силу воздействия возникающих возмущений на внутреннюю среду организации, а, следовательно, и на состояние последней.

Конкуренция заставляет управленцев активно и всесторонне изучать влияние различных факторов внешней и внутренней среды и их совокупности на деятельность организации, чтобы предотвратить возможные ошибки в принимаемых управленческих решениях при совершении производственных, финансовых, коммерческих и других операций, сопряженных с риском. Только при таких условиях руководство организации получает реальную возможность выработать устойчивую к возмущающим воздействиям стратегию и тактику хозяйствования и развития организации, которые позволяют обосновать принимаемые УР, осуществить контроль за их выполнением, выявить резервы повышения устойчивости функционирования организации. Это также позволит своевременно и объективно оценить результаты деятельности организации, ее подразделений и работников, предвидеть возможные сбои в работе, реально оценивать их последствия и стадию развития конкретной рисковой хозяйственной ситуации.

Хозяйственная ситуация, сложившаяся за определенный период или на конкретный момент времени, характеризует состояние организации, которое можно описать сформированным набором показателей, например, «контрольными», отражающими состояние ее экономики, финансов, производства, и т.п. По уровню этих показателей можно судить о степени достижения (удовлетворительном или неудовлетворительном) поставленных целей.

Неудовлетворительный (недостаточный по сравнению с заданным, желаемым) уровень достигнутых «контрольных» показателей может привести при выборе альтернативных компенсирующих мероприятий к формированию проблемной ситуации, если нет готового способа ее разрешения, или к постановке новой задачи, требующей разработки управленческого решения по известному или оригинальному сценарию.

Проблемная ситуация может складываться уже на этапе увязки целей организации как следствие рассогласования между целями объекта, субъекта управления, а также внешней и внутренней средой.

Для решения возникающих вопросов, связанных с обеспечением эффективного функционирования организации, рекомендуется выполнение следующего комплекса работ [56]:

1. Построение траектории оптимального функционирования организации, реализующей целевую стратегию своего развития.

2. Определение с учетом фактора времени границ контура «контрольных» показателей, соответствующих эффективной работе организации –задание области эффективного функционирования организации.

3. Отслеживание и оценка реального состояния организации – определение ее положения в заданном контуре (в области допустимых значений) показателей в конкретный момент времени и установление отклонений реальных показателей от заданных.

4. Моделирование на базе полученных оценок развития ситуации для принятия превентивных мер по обеспечению эффективного функционирования организации.

Учет фактора времени осуществляется через использование периодов времени , ( ), в течение которых могут возникнуть отклонения фактических значений показателей ( , ), характеризующих протекание процесса на соответствующем этапе, от заданных величин (рисунок 1.4) [56]. На каждом из этапов в различные временные интервалы возникают отклонения соответствующих показателей ><0. Нарисунке1.4 отражены три возможных варианта рассогласования показателей: равные, большие и меньшие 0.

Этап 1 Ресурсное обеспечение

Этап 2 Производство продукта

Этап 3 Реализация готового продукта

> 0

< 0

rt_m

≠ 0

rt₁

…

rt_j

…

Вектор времени

Условные обозначения:

– величина возникшего на -ом этапе функционирования ( ) за период времени отклонения по -му «контрольному» показателю, ; ;

– сформированный набор «контрольных» показателей, характеризующих состояние организации – объекта управления (множество показателей, которому принадлежит каждый ; ; );

– -ый период времени ( ), за который фактические показатели могут измениться по сравнению с заданными.

Рисунок 1.4. Общая схема функционирования организации в реальном времени

Каждый этап ( ) имеет свою цель и реализует конкретные задачи. Знание этих целей и задач облегчает моделирование функционирования организации, так как цели определяют направленияее деятельности, а задачи – четко очерчивают поле необходимых для достижения целей конкретных действий, выполняемых на каждом этапе с учетом сложившейся на данный момент времени реальной ситуации. Деятельность организации на –ом этапе характеризуется строго определенным составом показателей и их величиной ( , ).

Это положение позволяет с учетом особенностей каждого из этапов графически (рисунок 1.4) интерпретировать изменения состояний организации во времени. Отражение на графике таких состояний организации в привязке конкретного показателя к этапу и ко времени( ) – , , , – будет представлять собой «облако точек» (рисунок 1.5).

Если среди этого множества точек выделить только те, которые характеризуют эффективное протекание процессов в организации, можно очертить область эффективного функционирования организации [56].

Время, t_j

t_l

t₀

t_λ

t_m

Условные обозначения:

– область эффективного функционирования организации;

– оптимальное значение -го контрольного показателя на –ом

этапе в –ом моменте времени; ;

– допустимая величина -го контрольного показателя на –ом

этапе в –ом моменте времени;

– допустимое отклонение -го контрольного показателя на

–ом этапе в –ом моменте времени от его оптимального значения.

– вектор, характеризующий траекторию оптимального (рационального) функционирования организации

Рисунок 1.5. Графическая интерпретация динамики эффективного функционирования организации

Вектор, являющийся совокупностью точек, наименее удаленных от всех точек исследуемого «облака», будет характеризовать реальную динамику развития организации в соответствии с изложенными ранее сценариями ее развития.

В рассматриваемом гипотетическом варианте развития организации (рисунок 1.5) прослеживается тенденция роста «контрольных» показателей на соответствующих этапах. Если в качестве последних использовать показатели запасов, то правомерно говорить о формирующейся тенденции накопления товарно-материальных ценностей: материалов, незавершенного производства, готовой продукции; если отражать выпуск (реализацию) готового продукта, то будет иметь место тенденция роста объемов выполняемых работ, оказываемых услуг и их реализации и т.п.

При определении области рационального развития организации должны учитываться возможные изменения показателей( ), формирующиеся с течением времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды, то есть устанавливаться допустимые границы отклонений ( ) от оптимального варианта функционирования. Такое графическое отображение может рассматриваться в качестве нормативного сценария развития организации в течение выбранного периода времени. Область эффективного функционирования организации представляет собой совокупность оптимальных значений контрольных показателей ее деятельности ( ) и допустимых отклонений по ним ( ) (рисунок 1.5). Использование такого очерченного поля позволит оперативно характеризовать степень отклонения фактических показателей деятельности организации от заданных (в соответствии с поставленной целью) и без дополнительных расчетов объективно оценивать реальное состояние объекта управления.

Формирование набора показателей, которые выступали бы в роли «контрольных» и могли использоваться для построения нормативной траектории развития организации, может осуществляться различными способами.

Во-первых, показатели можно отбирать по очередности их формирования с учетом протекания процесса на каждом последовательном этапе функционирования организации. При этом можно выделить «первичные» и «производные» показатели.

Во-вторых, показатели можно разделить по признаку частоты обращения к ним при оценке хозяйственной, финансовой, экономической и прочей деятельности организации и т.п.

При построении траектории эффективного функционирования организации и выборе наиболее приемлемого инструментария следует руководствоваться взаимосвязями и зависимостями показателей, установленными расчетно-аналитическим путем или на базе логического моделирования.

Ключевые показатели деятельности организации находятся в определенных зависимостях. Описание зависимостей между показателями может быть выполнено при помощи уравнений или их систем.

Наибольшую наглядность дает графическая интерпретация (рисунок 1.6) [37].

р₁

р₅

р₄

р₃

р₂

р₆

Рисунок 1.6. Условное изображение гипотетической «прозрачной графической оболочки», характеризующей деятельность организации

Наиболее простым и высокоинформативным является графическое представление какой-либо зависимости в прямоугольной системе координат ( ) как функции . Так можно охарактеризовать парные зависимости показателей деятельности организации: исходная система координат представляется как ( , ), где – ось значений рассматриваемого показателя-аргумента, – ось значений результирующего показателя – функции. На практике описание зависимостей между показателями деятельности организации оказывается более сложным: результирующий показатель является функцией нескольких аргументов типа , что более объективно отражает реальность. Изучение целевых ориентиров ряда организаций выявило острую потребность их руководителей в использовании некоего обобщающего показателя, способного оперативно характеризовать успешность деятельности организации. В понятие успешности в данном случае можно вложить следующее:

- соответствие показателей деятельности организации установленным (нормативным) значениям;

- достижение ненормируемыми показателями значений, близких к среднеотраслевым величинам, либо к ориентирам, полученным эмпирическим путем;

- достижение организацией лидирующих позиций в конкурентной борьбе;

- позитивная оценка деятельности организации ее рыночным окружением (в частности, клиентами, деловыми партнерами) и сотрудниками.

Понятие успешности отличается некоторой условностью, однако оно лежит в русле устремлений большинства руководителей к повышению эффективности бизнеса.

Графическая интерпретация функции, описывающей зависимость условного показателя успешности от прочих «ключевых» показателей деятельности организации, представляет собой сложное геометрическое тело, поверхность которого состоит из множества точек. Точки поверхности являются результирующими значениями для каждого исходного набора показателей-аргументов (где ) функции , . Полученная графическая оболочка, ограниченная значениями , представляет собой объемную высокоинформативную, «прозрачную» модель успешности деятельности организации, которая на практике может быть конкретизирована в показателях эффективности деятельности организации [37]. Пример изображения «прозрачной графической оболочки», характеризующей деятельность организации, представлен на рисунке 1.6. Данное изображение отличается некоторой долей условности, вызванной сложностью представления объемного объекта на плоскости в одном цвете.

Значения показателей, включенных в функцию в процессе диагностирования деятельности организации, каждый раз формируют частные срезы рассматриваемой оболочки. Информация об имевших место частных срезах может накапливаться и обобщаться (по мере накопления опыта использования оболочки в управлении организацией) с целью дальнейшего развития диагностирования ее деятельности. По мере итеративного отслеживания характеристик выполненных срезов создается научно-методическая база для нахождения «эталонного среза» оболочки, отражающего значения объемного показателя , наиболее приближенные к оптимуму.

Оперирование «эталонными срезами» в условиях ограничивающего действия фактора времени позволит в дальнейшем оперативно распознавать и эталонировать в этом случае каждую хозяйственную, производственную, финансовую ситуацию, складывающуюся в организации. Под эталонированием понимается процесс визуального сопоставления фактически имеющих место графических объектов (визуальных образов) с эталонными для выявления и интерпретации наблюдаемых между ними расхождений в задаваемые моменты времени.

В некоторых ситуациях рассматриваемая проблема может быть сведена к частному случаю применения парных зависимостей между результирующим показателем и каждым из показателей-факторов. Такая постановка вопроса имеет право на существование, если представляется возможным обеспечение приемлемого уровня объективности и достоверности информации, получаемой при использовании такого рода зависимостей. Представление парных зависимостей при помощи графиков позволяет построить «карту состояния» организации, возможный вид которой иллюстрирован рисунок 1.7 [37].

Условные показатели , , и , используемые в иллюстративном примере, имеют разный характер поведения и отличаются различными способами влияния на результирующий показатель .

р₁

у₁

у₂

р₃

р₄

р₂

y₁ = f₁(p₁)

y₄ = f₄(p₄)

y₃ = f₃(p₃)

y₂ = f₂(p₂)

Рисунок1.7. Пример карт состояний организации

Оси ординат построенных на рисунке 1.7 графиков содержат значения частных результирующих показателей , , и , которые складываются в общий результат с весовыми коэффициентами , , , по следующей формуле:

;

, , , ;

Эффективность разработки, принятия и мониторинга исполнения управленческих решений обусловливает необходимость их систематизации и классификации.

Классификация – это разделение множества на подмножества, при котором необходимо наличие в явном виде классификационного признака.

Классификация представляет собой базовую функцию познавательной деятельности. Обращение к классификации всегда будет иметь место при необходимости различия, отождествления и объединения объектов в группы (классы). Следствием этой работы является сжатие информации об объектах управления и предметных областях.

В зависимости от принятого классификационного признака возможны различные группировки управленческих решений, при этом в качестве классификационных может быть использован широкий набор признаков, относящихся либо ко всему множеству УР, либо к какой-либо из его частей. Этот набор определяется поиском путей повышения качества управленческих решений, совершенствования процедурности их разработки. Наиболее часто используются два вида классификации: фасетная и иерархическая.

Фасетная характеризуется тем, что выбранный признак относится ко всему множеству рассматриваемых предметов.

Иерархическая– тем, что выбранный признак относится не ко всему множеству, а к определенной его части – подмножеству.

Вфасетной классификациипри переходе к очередному классификационному признаку предметом группировки является все рассматриваемое множество.

При иерархической классификациируководствуются деревом (иерархией) признаков, в котором признаки более высокого ранга декомпозируются на очередном более низком уровне варианта группировки.

На основе классификации управленческих решений определяется их приоритетность, оцениваются отдельные разновидности управленческих решений и выявляются тенденции их развития, упорядочиваются разрабатываемые и принимаемые управленческие решения, в частности, формируется их иерархический ряд – деревья проблем, целей, задач, решений.

В функционирующих организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и времени разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы, группы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам разработки, принятия и исполнения решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

Классификация УР может быть выполнена по следующим признакам:

Ø по функциональному содержанию (функциональной направленности) УР: прогнозирующие, планирующие (плановые), организующие (организационные), координирующие, активизирующие, учетные, контролирующие, регулирующие, аналитические и информирующие. Функциональная направленность определяется функцией управления, которая инициировала разработку управленческого решения;

Ø по принципам организации разработки управленческого решения;

Ø по масштабам воздействия УР (при классификации решения по масштабу объекта управления): глобальные, общие, локальные и частные, ориентированные на уровень государства, отрасли, организации, структурного подразделения, группы сотрудников, одного человека;

Ø по подобию (сходству) принимаемых управленческих решений: однотипные, разнотипные, комплексные. Сходство УР обусловливает повторяемость процедур их подготовки, разработки, принятия. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, производство, технология и т.п.). Разработка разнотипных УР требует разных локальных баз управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют больших затрат времени и напряженного труда управленца, поэтому их число может и должно быть существенно меньшим однотипных;

Ø по степени оригинальности управленческих решений в конкретной предметной области: типовые и творческие. Типовые (стандартные) УР принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления.

Процесс принятия типового УР выдвигает требование создания банка ситуаций и принятых (реализованных) управленческих решений (БСР), которые затем могли бы быть использованы для отказа от менее предпочтительных альтернатив. Таким образом сокращается не только время разработки и принятия УР, но и затраты, связанные с этим процессом.

Творческие (оригинальные) управленческие решения принимаются, как правило, в случаях принципиально новых и не повторяющихся проблем, задач, достижения поставленных целей. Их выработка осуществляется на основе анализа соответствующей информации с учетом конкретных условий.

Ø по характеру разработки и реализации управленческих решений – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

Ø по личностным особенностям управленца, лидирующего в процессе разработки и принятии УР;

Ø по глубине воздействия управленческого решения – одноуровневые и многоуровневые. При этом глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно;

Ø по числу альтернатив, имеющихся при принятии управленческого решения – одновариантные, бинарные, многоальтернативные.Одновариантноеимеет единственно возможныйисход. Бинарное управленческое решение характеризуется наличием двух альтернатив («да» – «нет», «или» – «или»);

Ø по степени обязательности управленческого решения для исполнения (по способу оказания воздействия на управляемый объект) – обязательные (директивные) и рекомендательные.

Директивные управленческие решения обязательны для исполнения и проявляются в форме приказа, закона, инструкции и т.п.

Ø по степени обоснованности управленческих решений (с точки зрения используемых методов и приемов) – интуитивные (чутье, тонкое понимание сути проблемы), основанные на суждениях, рациональные (расчетно-обоснованные).

Интуитивные решения экономят время, но содержат вероятность ошибок и неопределенность, а, следовательно, в ряде случае отличаются высокой рисковостью.

Управленческие решения, основанные на суждениях, обусловлены знаниями и накопленным опытом. Они похожи на интуитивные, однако контролируются, в основном, здравым смыслом, и учитывают не только собственный опыт, но и опыт других. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к более-менее частому повторению.

Рациональные (расчетно-обоснованные) УР обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, принимаются на основе экономического анализа и соответствующих расчетов. Они основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и принятия управленческих решений (аналитических, статистических, активизирующих, эвристических и др.).

В реальной экономике каждое УР характеризуется интеграцией рассмотренных 3-х вариантов, причем в любой комбинации, т.е. с различной степенью того или иного предпочтения. Интеграция отражает различную степень интенсивности использования при разработке и принятии УР того или иного альтернативного пути. Чем выше расчётная составляющая, тем выше уровень обоснованности и предсказуемости результата реализации УР.

Состав классификационных признаков управленческих решений может быть расширен. Например, за счет таких классификационных признаков как: количество целей, достигаемых управленческим решением (одноцелевые, многоцелевые); горизонт управления (стратегические, тактические, текущие и оперативные); по степени определенности получаемого результата (детерминированные, стохастические) и т.д.

Обоснованная классификация УР, принятая в организации, позволяет объективно идентифицировать конкретное УР с соответствующей классификационной группой управленческих решений и, таким образом, облегчить процесс его разработки и принятия.

Основные научно-методические подходы к обеспечению качества управленческого решения

К их числу относятся следующие. Системный подход. Его применение базируется на рассмотрении объекта, в… Наиболее широкая трактовка методологии системного подхода принадлежит профессору Людвигу фон Берталанфи, выдвинувшему…

Информационное обеспечение управленческой деятельности

Информационные технологии в управлении

Информационная технология управления – это технология создания информационного ресурса и обеспечения коммуникативных возможностей для реализации… Применение информационных технологий существенно сокращает операционные… По оценкам экспертов внедрение современных информационных технологий приводит к [61]:

Во второй половине 20 века сформирован еще один подход к управлению изменениями, который получил название – институциональный подход. В рамках этого подхода объектом изменений являются трансакции, цель изменений – сокращение трансакционных издержек, путем совершенствование системы контрактов.

Говоря о применении различных информационных технологий, мы, прежде всего, имеем ввиду комплекс или системупрограмм, обеспечивающих основные бизнес-процессы в компании – Корпоративную Информационную Систему(КИС).

Строгой классификации КИС не существует, однако можно привести следующую классификацию[61].

1. Локальные системы, стоимость внедрения которых колеблется от $5000 до $50000.

По многим критериям универсальны, предназначены, в основном, для управления финансовыми потоками и информатизации учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). На рынке также существуют решения, отражающие специфику того или иного направления бизнеса, например, особые способы начисления налогов и т.п. Цикл внедрения локальных систем невелик, в некоторых случаях достаточно установитьсамостоятельно «коробочный» вариант.

2. Финансово-управленческие системы,стоимость внедрения которых колеблется от $50000 до $200000.

Данные системы гибко настраиваются на нужды конкретнойорганизации. Хотя приоритетно предназначены для учета и управления ресурсами непроизводственных компаний, во многих системах данного класса присутствуют базовые возможности управления производством. Функциональные возможности таких систем шире, чем у локальных.

3. Средние интегрированные системы,стоимость внедрения которых колеблется вот $50000 до $500000 и более в зависимости от охвата проекта.

Ядром этих систем является цепочка планирования «сбыт – производство – закупки» на основе процедур MRPII, поэтому они предназначены, прежде всего, для управления «производственной»организацией и интегрированного планирования производственного процесса. Учетные функции проработаны глубоко, но выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета: информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Эти системы значительно сложнее в установке: цикл внедрения занимает от 6 до 18 и болеемесяцев. Причина в том, что система покрывает потребности подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика КИС или консалтинговой компании, осуществляющей внедрение. Сосредотачивались в основном на планировании и оптимальном управлении запасами и производственным процессом, а не на учете количества счетов-фактур за определенный период.

4. Крупные интегрированные системы,стоимость внедрения которых более $500000.

Отличаются от средних глубиной поддержки процессов управления большими многофункциональными группами предприятий (холдингов или ФПГ). Такие системы имеют наибольшую функциональность, включая управление производством, управление сложными финансовыми потоками, корпоративную консолидацию, глобальное планирование и бюджетирование и пр. Сходные функции присутствуют и во многих финансово-управленческих (за исключением производства) и средних интегрированных системах, однако, с более низкой степенью проработки. Сроки внедрения крупных интегрированных систем обычно занимают более года.

В состав КИС могут входить различные информационные системы, созданные на основе применения различных концепций.

Интегрированные системы автоматизированного проектирования изделий(САПР). К настоящему времени произошло принципиальное изменение организации подготовки производства, названной ConcurrentEngineering, то есть параллельное проектирование и подготовка производства изделий. Реализация концепции параллельного проектирования сокращает время и затраты на проектирование до 50% и повышает качество до 60%. Получаемая при этом экономия средств происходит благодаря замене натурных макетов компьютерным моделированием изделий и процессов их изготовления, а также за счет исключения ошибок при проектировании оснастки. Результатом является снижение стоимости продукции и ее последующих модификаций [42].

Системы САПР реализуют следующие функции:

1) в области конструирования: параметрическое и адаптивное трёхмерное моделирование сложных изделий, механизмов, поверхностей деталей любой сложности, черчение и деталировка, оптимизация компоновки, прокладка кабелей, трубопроводов, динамический контроль сборки/разборки, ассоциативные модификации сложных сборок;

2) изготовление продукции, поддержка станков с ЧПУ;

3) проектирование оснастки: моделирование литья металлов и пластмасс, штамповки и гибки, создание пресс-форм и штампов;

4) расчеты: расчет напряжений, вибраций и теплообмена, отображение и интерпретация результатов;

5) управление: управление и контроль проектов групп конструкторов, расчетчиков и технологов, ограничение доступа, фиксация изменений, контроль полноты проекта (модуль EUCLID Manager).

Для эффективного функционирования КИС системы САПР интегрируют суправленческими системами, основанными на концепциях с принципиально различными точками зрения на организацию [64]:

· финансовая, описывающая организацию с точки зрения динамики денежных потоков,

· логистическая,описывающая организацию с точки зрения динамики материальных потоков,

· технологическая, описывающая организацию с точки зрения последовательности реализации технологических операций.

К основным концепциям, на базе которых создаются управленческие системы, относят [61]:

§ MPS(Master Planning Shedule) – концепция«объемно-календарного планирования». Первый стандарт управления бизнесом, который стал базовым для почти всех планово-ориентированных методологий. Основа – формирование плана продаж с уточнением по календарным периодам и последующее формирование плана пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оценкой финансовых результатов, также уточненных по календарным периодам. Применяется в основном в производстве, но может использоваться и в других направлениях бизнеса.

С развитием производства, появлением изделий, состоящих из нескольких тысяч элементов, часть из которых одновременно с «основным» изделием собиралась на нескольких поточных линиях, многократно возросла сложность управления запасами, в т.ч. и по причине увеличения складских запасов и ужесточения требований к соблюдению сроков поставки, как для собственного производства, так и для покупателей.

Как следствие, решение данной проблемы явилось появление следующей концепции.

§ MRP (Material Requirements Planning) –концепция планирования потребности в материальных ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Основа – приведение древовидного состава изделия к линейному списку BOM(Bill of Materials), на базе которого формируется план и осуществляется заказ комплектующих с «привязкой» к календарному плану производства.

Далее была разработана схожая концепции MRP концепция CRP, ключевое отличие которой заключалось в ориентации на планирование производственных мощностей, а не материальных ресурсов.

§ CRP (Capacity Requirements Planning) –концепция планирования потребности в производственных ресурсах. Технически реализовать данную концепцию сложнее, в т.ч. и потому, что оперирует такими понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы». Обычно применяется совместно с MRP ввиду тесной логической связи при планировании. Концепции MRP/CRP применяются в КИС производственных организаций.

§ FRP (Finance Requirements Planning) –концепция планирования потребности в финансовых ресурсах. Принцип построения аналогичен двум предшествующим с ключевым отличием – нацеленность на финансовые ресурсы.

Как уже указывалось, концепции MRP/CRP обычно применяется совместно, на этой основе и возникла новая концепция, получившая название MRPII.

§ MRPII (ManufacturingResourcesPlanning) – концепция планирования производства. Интегрированная концепция, включающая MRP/CRP и, как правило, MPS и FRP. Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей создает принципиально новые возможности в системе планирования: удается точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, при этом планировочный период может быть доведен до недели. Однако отсутствует возможность учитывать косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков. Применяя некоторые специальные методики, в основном нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем «класса MRP II» можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы [64].

Необходимо отметить, что по мере своего развития концепция MRP вбирала в себя и поддерживала постоянно появлявшиеся новые идеи – такие, как Just-In-Time («точно в срок») или WorldClassManufacturing («глобальное производство»). Появление новых концепций меняет требования к системе, использующей концепцию MRP II. Такое влияние оказала, в частности, концепция «виртуального производителя» (виртуальный производитель представляет своих субподрядчиков как систему собственных рабочих центров; такие отношения требуют наличия тесной связи между двумя взаимодействующими компаниями). MRP II в этом случае должна обеспечивать периодическую актуализацию данных поставщика и возможность использования новых технологий для более тесной связи (например, сети Internet) производителей, поставщиков и клиентов.

Развитие концепции MRP II также шло в направлении создания клиент-ориентированных систем производственного планирования (COMMS–Customer-OrientedManufacturingManagementSystem) и систем планирования ресурсов предприятия (ERP), что позволило расширить функции систем управления производством в таких областях, как качество, сервис, управление поддержкой, дистрибуция, логистика, маркетинг, управление запасами. Кроме того, существует также возможность управления всеми взаимоотношениями с потребителями, от начальных расценок до поставок и расчетов с клиентами. Примером такой интегрированной системы управления производством является AXIOM/mxOpenSolution фирмы AXISComputerSystems [42].

§ ERP (Enterprise Resources Planning) –концепциябизнес-планирования. ERP –«интегрированная» система, выполняющая функции, предусмотренные концепциями MPS-MRP/CRP-FRP. В отличие от методологии MRPII является возможность «динамического анализа» и «динамического изменения плана» по всей цепочке планирования. Конкретные возможности методологии ERP существенно зависят от программной реализации. Концепция ERP более «размыта», чем MRPII. Если MRPII имеет явно выраженную направленность на производственные компании, то методология ERP оказывается применимой и в торговле, и в сфере услуг, и в финансовой сфере.

Особенно крупные ERP-системы крайне медленно реагируют на перемены, поэтому в последнее время все более популярны специализированные системы информатизации отдельных направлений деятельности организации: SCM, CRM, CSRP, управление персоналом, управление основными средствами и ремонтными работами (ТОиР), управление документооборотом и т.д.[62].

§ CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) –концепция планирования ресурсов, синхронизированного с покупателем. CSRP включает в себя полный цикл – от проектирования будущего изделия с учетом требований клиента, до послегарантийного и сервисного обслуживания, т.е. происходит полная интеграцияклиента в систему управления организацией, таким образом, чтобы сам клиент размещал заказ на изготовление продукции и имел возможность в текущем режиме получать информацию о качестве, сроках исполнения и поставки и др.

§ SCM (Supply Chain Management) –концепция планирования цепочками поставок. Предназначена для оптимизации управления логистическими цепями и позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Поддерживается в большинстве систем ERP- и MRPII-класса.

§ CRM (Customer Relationship Management) –концепция построения автоматизированных систем обслуживания клиентов компании. Предназначена для финансово-бухгалтерской и прочей работы с информации о взаимоотношениях с клиентами, с целью повышения качества обслуживания клиентов.

В настоящее время мировой тенденцией построения корпоративных интегрированных систем автоматизации управления предприятием является создание EAS-комплексов (EAS–Enterprise Application Suite –набор приложений или интегрированные системы управления организацией). В результате возникает возможность эффективно использовать функциональные возможности как учетных систем (ERP, системы финансово-экономического управления, бухгалтерские программы), так и управленческих аналитических(OLAP) систем (системы для планирования и бюджетирования, системы управления знаниями, хранилища данных) и других специализированных пакетов[62].

Отметим, что применение современных специализированныхсистем информатизации отдельных направлений деятельности организациине это не локальная информатизация, а объективная необходимость, т.к. позволяет формировать КИС под конкретные цели и задачи с учетом требований информационной безопасности.

Более подробно имеет смысл остановиться на следующих специализированных пакетах.

В процессах управления производством широко используются также системы управления данными о продукте(PDM– ProductDataManagement). PDM-системы обеспечивают организацию, хранение и контроль доступа к связанной с производством технической информации, включающей геометрическое конструирование, инженерные чертежи, планы, документацию на комплектующие, сборочные диаграммы, результаты анализа, материалы и пр.

Особое место в автоматизации управления занимают системы поддержки и принятия решений (ППР, DSS). На первоначальном этапе они решали достаточно узкий круг задач. Затем были разработаны простые в использовании информационные системы для руководящих работников, получившие название управленческих информационных систем – managementinformationsystem(MIS). Однако эти системы имели существенные недостатки – слабые средства анализа и чрезмерную сложность структурирования задач и определения стандартных процедур; их функции сводились к сбору и предоставлению информации. Следующие системы принятия решений предоставляли более широкие возможности поиска и анализа данных для корпоративных пользователей, хотя, как правило, это программные комплексы, реализующие функции, аналогичные функциям КМ-технологии (KnowledgeManagement – управление знаниями), однако они больше тяготеют к работе со структурированными данными и, зачастую, не имеют в себе систем документооборота предприятий. Документами для них являются записи в БД, управляемые надстроенной над ними СУБД. Наиболее современные системы в данной области построены на технологиях искусственного интеллекта: экспертные системы, системы управления знаниями и т.д.

Разработку систем поддержки принятия решений стимулируют два фактора – многоуровневая архитектура клиент/сервер и технологииInternet.

Информационные системы должны обеспечить решение линейных и нелинейных; дискретных (целочисленных) и непрерывных оптимизационных задач. Разнообразие задач порождает разнообразие методов их решения и, соответственно, специфические требования к средствам интерпретации данных:

1) набор постановок задачи оптимизации и список алгоритмов их решения должен представлять максимально широкий спектр задач оптимизации и соответствующих классов алгоритмов;

2) система должна включать алгоритмы, которые могут быть использованы в схемах сведения решения задачи одного класса к решению последовательности задач другого класса;

3) для ускорения расчетов система должна обеспечивать возможность использования в качестве начального приближения задачи ее решения, полученного в другой постановке, поиск решения в которой менее трудоемок;

4) поскольку проблема поиска оптимальных решений не всегда может быть сформулирована как задача с одним критерием, система должна обеспечивать возможность ставить и решать задачу оптимизации в многокритериальной постановке. При этом ограничения могут рассматриваться как дополнительные критерии.

При выборе и внедрении информационной системы ППР часто необходимо проводить специальный анализ рисков принимаемого решения. Основную проблему здесь составляет учет специфики отрасли, в которой работает данная конкретная организация. Поэтому для анализа рисков принимаемых решений, особенно решений, связанных с безопасностью технических объектов, часто приходится расширять программный комплекс ППР специально разработанными продуктами из-за возможной разницы в методологии оценки рисков по западным и российским нормам и правилам. Следовательно, необходимо, чтобы система ППР допускала возможность расширения.

Главной проблемой традиционной технологии управления документооборотом является практическая невозможность централизованно отслеживать движение документов организации в реальном масштабе времени, поэтому особую актуальность приобретает автоматизация делопроизводства.

В настоящее время поток деловой информации разнообразен по видам ее представления и источникам, но как установлено:

Ø около 15% информации структурировано, имеет электронный вид, хранится и управляется с помощью различных СУБД;

Ø 15% информации представляет собой неструктурированные данные в электронном виде. Поиск данных в такой среде осложнен, т.к. чаще всего используются методы поиска по ключевым словам и содержанию;

Ø более 70% информации по-прежнему хранится на бумаге, что значительно усложняет разработку и принятия управленческих решений.

В соответствии с нормативными требованиями документооборот организации охватывает движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или сдачи в дело. Основные этапы обработки документов в организации включают в себя прием, регистрацию, рассмотрение, передачу, отправку, информационно-справочную работу, оперативное хранение, контроль исполнения, систематизацию, формирование дел, составление описей, передачу в архив и т.д. Технология управления документооборотом предполагает ведение регистрационно-контрольных форм в виде журналов и картотек, при котором регламентируются состав и содержание регистрируемых реквизитов документов, а также различные формы отчетности. Для обеспечения единого порядка обработки документов предусматривается создание в организациях централизованных служб документационного обеспечения управления: управление делами, секретариат, канцелярия, общий отдел и т. п.

К настоящему времени создана концепция электронного документа, первые элементы которой возникли в начале 80-х годов, а сегодня она развита от обычного графического образа документа до идеи управления документами. В настоящее время эта концепция является общепризнанной, и, по данным DelphiConsultingGroup, объем электронной текстовой информации в организациях удваивается каждые 3 года.

Современный электронный документ – это электронная форма, вид которой аналогичен бумажному документу и обработка которой происходит с помощью последовательного применения взаимоувязанных технологий в рамках систем управления электронными документами (ElectronicDocumentManagementSystems – EDMS). Системы EDMS реализуют различные комбинации технологий сбора, индексирования, хранения, поиска и просмотра электронных документов.

Под автоматизацией делопроизводства или документооборота обычно подразумевают любые информационные технологии, связанные с обработкой документов – от использования текстовых процессоров до систем управления потоком работ (workflow) и управления базами данных. В автоматизированной системе делопроизводства должны выполняться, по крайней мере, следующие функции:

Ø управление документами (documentmanagement). Любой документ может характеризоваться сложной совокупностью структурированных данных. Системы управления документами обеспечивают эффективное хранение и обработку этих данных. Примером системы управления документами могут служить системы правовой информации, позволяющие быстро ориентироваться во множестве нормативно-правовых актов. Универсальным инструментом создания систем управления документами являются СУБД;

Ø пересылка документов (e-mail) выполняется почтовыми системами, обеспечивающими пересылку документов и сопроводительной информации для работы с ними других пользователей компьютерной сети;

Ø групповая работа над документами (groupware) – позволяет группе пользователей компьютерной сети параллельно работать над общими документами, обеспечивая оперативное отслеживание всех изменений и версий;

Ø управление потоком работ (workflow). Эти системы автоматизируют сложные многошаговые алгоритмы работы с документами в организации.

Между groupware и workflow имеется существенная разница. Продукты groupware оставляют ведущую роль в создании документов сотруднику, облегчая этот процесс. Продукты workflow, наоборот, подсказывают (диктуют) пользователю в пределах выбранного им общего алгоритма работы над документом необходимую последовательность действий. Продукты workflow помогают структурировать поток работ, обеспечивают прохождение задачи через нужных участников, в нужной последовательности и в оговоренные интервалы времени. DelphiConsultingGroup (с технической точки зрения) определяет workflow как продукты, обслуживающие одновременно множество сотрудников и множество задач, в то время как groupware обслуживают параллельно множество сотрудников и только одну задачу. Технологии workflow широко используются в современных системах для автоматизации документооборота; при оказании финансовых услуг; для обслуживания клиентов; в информационно-справочных системах.

В зависимости от того, как информация поступает в систему, как она организовывается и хранится, как осуществляется поиск и извлечение нужной информации, системы управления документами делятся на три категории (в соответствии с этапами их эволюции) [42].

Системы EDMS первого поколения появились в середине 80-х годов. Технология работы с ними строится на использовании ключевых слов для индексации и поиска документов. После того как документ отсканирован и получен его графический образ, необходимо приписать образу каждого документа набор ключевых слов, которые затем индексируются. Эта технология позволяет индексировать как текстовые документы (в ручном и автоматическом режимах), так и изображения (в ручном режиме). Однако при этом возникают следующие серьезные ограничения:

Ø само по себе определение ключевых слов – достаточно субъективный процесс; кроме того, это дорогостоящая процедура;

Ø пользователи должны осуществлять поиск информации предсказуемым способом, т.е. по ключевым словам;

Ø пользователь должен точно знать, что он ищет (четкий поиск), в противном случае информация не будет найдена;

Ø со временем актуальность тех или иных частей документа может меняться, следовательно, необходимо предусматривать процедуры переопределения ключевых слов.

Системы EDMS второго поколения обеспечивают ввод документа в систему путем сканирования и преобразование его графического образа в текстовый файл с использованием средств распознавания символов. Поиск информации в таких системах обеспечивает механизмы полнотекстового поиска (FullTextRetrieval), который реализуется с помощью технологии индексирования. Этот подход заключается в том, что при создании индексного файла в него вносятся все значимые слова из всех документов в алфавитном порядке. Эти слова затем объединяются в пары с указателями на документы, которые эти слова содержат. Принципиальным технологическим новшеством в системах EDMS второго поколения стало использование оптического распознавания символов (OpticalCharacterRecognition, OCR).

Недостатками систем второго поколения является:

1) наличие ручной правки во время распознавания документов, что приводит к значительным скрытым расходам;

2) механизм четкого поиска не позволит найти информацию, если были допущены ошибки при распознавании текста или при написании запроса;

3) из-за необходимости «очистки» текста стоимость обработки документов достаточно высока;

4) индекс, создаваемый такими системами, обычно составляет от 100 до 300% от объема исходного текста, что означает увеличение времени поиска и расхода ресурсов компьютера.

В основу систем EDMS третьего поколения положены технологические разработки, связанные с индексацией и поиском документов и использующие результаты, полученные в области нейронных сетей и искусственного интеллекта. Разработки начала 90-х годов позволили сформулировать новые концепции построения систем управления неструктурированной информацией в электронном виде. Одним из наиболее показательных примеров служит технология адаптивного распознавания образов APRP (AdaptivePatternRecognitionProcessing), разработанная компанией ExcaliburTechnologies и основанная на применении нейронных сетей. Преимуществом такой технологииявляется нечеткий поиск, т.е. поиск, позволяющий найти максимально близкое приближение к запрошенному термину или фразе. Нечеткий поиск особенно полезен в ситуациях, когда ввод данных осуществляется с помощью оптического распознавания символовOCR (OpticalCharacterRecognition).

Можно выделить следующие особенности реализации основных функций (ввода, индексирования, хранения, поиска и просмотра документов) системами третьего поколения:

1) для ввода документов используются стандартные устройства и форматы (сети, диски, модемы, сканеры и т.п.);

2) обеспечивается автоматическая индексация всего содержимого документа, исключающая субъективность и тенденциозность в представлении информации;

3) индексы технологии APRP требуют относительно небольшого объема памяти и, как правило, не превышают 30% объема исходного текста;

4) для хранения документов используются форматы традиционных систем подготовки текста и стандартные устройства;

5) технология APRP обеспечивает довольно высокую скорость поиска; система предоставляет также набор традиционных методов поиска, таких как поиск с использованием логических выражений, синонимов, поиск по регистрационным данным;

6) просмотр документов осуществляется в стандартных программных средах.

Одним из эффективных программных продуктов в этой области является Documentum 4i – полнофункциональная ECM-платформа, которая позволяет управлять информационными активами предприятия таким образом, что превращает их в конкурентные преимущества.

Ключевые преимущества Documentum 4i [65]:

§ масштабируемость, проверенная мировым опытом использования в крупнейших корпорациях и обеспечивающая возможность одновременного доступа неограниченного числа пользователей и поддержку многочисленных распределенных хранилищ неограниченного объема;

§ безопасность, обеспечиваемая как многоуровневой защитой доступа к документам, поддержкой протоколов LDAP и SSL, так и возможностью подключения внешних средств криптографии и электронной подписи;

§ открытость, обеспечивающая бесшовную интеграцию с приложениями электронного бизнеса, функционирующими на предприятии информационными системами, а также с различными приложениями и средствами разработки. Поддержка таких ведущих стандартов и средств разработки, как XML, XSLT, DOM, COM, SAX2, DTD, VB, ODMA, WfMC, J2EE, Java, HTML, C и C++;

§ автоматизация бизнес-процессов управления контентом на протяжении его жизненного цикла, включая его создание, редактирование, утверждение, распространение и архивацию. Проектирование жизненного цикла контента и шаблонов бизнес-процессов средствами визуальных графических редакторов;

§ персонализация контента при доставке пользователю на основе автоматической категоризации по атрибутам и ключевым словам;

§ глобализация или поддержка распределенных многоязычных хранилищ и многоязычных веб-сайтов. Обеспечивается связь оригинальной версии содержания документа и его переводов на другие языки;

§ многоканальное распространение контента, включая публикацию на веб-сайтах, вывод на печать, CD и WAP-совместимые устройства, такие как мобильные телефоны и карманные компьютеры;

§ поддержка более 200 форматов файлов, включая форматы офисных приложений, почтовые, графические, звуковые, видео и другие форматы. Возможность одновременной поддержки нескольких представлений (внешних видов, форматов) одного и того же документа;

§ интеграция с лучшими продуктами мировых производителей программного обеспечения: офисные приложения: Microsoft Word, PowerPoint, Excel, Outlook, Lotus Notes, ABBYY Fine Reader;
серверы приложений и электронной коммерции: ATG Dynamo, BEA WebLogic, IBM WebSphere, Sun iPlanet; порталы: Plumtree, Epicentric, SAP Portals, BEA WebLogic, Sun iPlanet; средства поиска: Verity, Convera;
ERP-системы: SAP, PeopleSoft; средства персонализации: E.piphany, Net Perceptions; средства разработки: SoftQuad XMetaL, Arbortext Epic, Macromedia Dreamweaver, Microsoft Office, любые ODMA-совместимые приложения, CAD-системы; средства криптографической защиты информации и электронно-цифровой подписи российских разработчиков АНКАД, Лан-Крипто и КриптоПро;

§ возможность функционирования в различном аппаратном и программном окружении – поддержка различных операционных систем (Windows, SUN Solaris, HP Unix, Linux, AIX) и СУБД (Mircosoft SQL, Oracle, DB2, Sybase);

§ мощные административные возможности для централизованного управления распределенной системой;

§ широкий набор средств разработки приложений.

Отметим, что современные системы документооборота «дрейфуют в сторону» систем управления корпоративным содержаниям, созданным на принципах экономической безопасности.

Практика применения информационных технологий в управлении организациями

Информационная бухгалтерская технология управления характеризуется особенностями, которые необходимо учитывать: 1) единообразие выполнения операций в автоматизированной системе –… 2) разделение функций. Система может потребовать введения дополнительных мер для поддержания контроля на необходимом…

Информационные технологии управления проектами.

Отличительной чертой таких проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на текущую работу подразделений организации.… Управление проектами широко используется при выборе оптимальных вариантов… Характерно, что в США управление проектами получило наибольшее развитие в области информационных технологий при…

Информационные технологии управления банковской деятельностью. В современных условиях внешнее окружение любой организации, а банков в особенности, весьма непостоянно. Изменения происходят во всех компонентах макросреды и непосредственного окружения организации, обусловливая быструю адаптацию организации и ее дальнейшее выживание и развитие: в банковской сфере изменения процентных ставок и темпов инфляции требуют создания новых видов финансовых инструментов; изменения в сфере налогообложения предполагают оптимизацию налогового планирования и создание новых финансовых схем и инструментов для клиента; совершенствование технологий требует внедрения новых форм общения с клиентами, например, через телекоммуникационные системы, обеспечивая удовлетворение дополнительных потребностей клиента.

В настоящее время банковские информационные технологии управления позволяют автоматизировать практически все стороны банковской деятельности, построив автоматизированную банковскую систему, представляющую собой взаимосвязанную совокупность средств, выполняющих в финансовом банке операции с вкладами, кредитами и платежами. Требования к банковской системе существенно зависят от объема операций, проводимых банком. Целью является создание системы, которая обеспечивала бы персонал и клиентов банка необходимыми видами услуг при условии, что расходы на создание и эксплуатацию не превышают доходов от внедрения банковской системы. Подходы к созданию банковских систем широко рассматриваются, приведем следующие подходы [42]:

Ø собственная разработка. Недостатком такого подхода является очень высокая стоимость разработки и необходимость наличия у банка собственного коллектива высококвалифицированных разработчиков;

Ø индивидуальная система для конкретного банка. Этот подход отличается от первого тем, что разработку системы осуществляют привлеченные специалисты. Недостатком данного подхода является сложность осуществления контроля со стороны банка за процессом разработки информационной и проблематичность адаптации системы в будущем;

Ø приобретение тиражируемой системы и ее обновленных версий. Недостатком является то, что частая смена версий системы порождает организационные проблемы, связанные с необходимостью изменения баз данных и порядка ввода, хранения и обработки информации, повторного обучения персонала и т.д.

Ø участие банка в разработке информационной системы. Здесь сочетаются преимущества тиражируемых и индивидуальных решений по комплексной автоматизации деятельности банка, однако возникает и много организационно-технических проблем.

Ø разработка информационной системы со встроенными средствами ее развития. В составе системы предполагается наличие собственного языка программирования и/или других инструментальных средств, позволяющих конечному пользователю самостоятельно создавать и встраивать в имеющуюся систему необходимые программные средства обработки информации. Таким образом, информационная система со встроенными инструментальными средствами позволяет практически неограниченно расширять функции системы в соответствии с возникающими потребностями.

В любом случае, при выборе банковской системы необходимо учитывать:

1) стоимость банковской системы;

2) возможность масштабирования – необходимо, чтобы выбранная вычислительная платформа допускала бы постепенное наращивание ресурсов в тех частях системы, где это требуется;

3) наличие системы защиты информации, при этом должна быть предусмотрена как устойчивость работы при неправильных действиях персонала, так и специализированные системы защиты от преднамеренного взлома банковской системы с корыстными или другими целями;

4) надежность системы: отказы отдельных элементов банковской системы не должны приводить к ее полному выходу из строя;

5) наличие средств восстановления при сбоях, средств прогнозирования, фиксации и локализации различных нештатных ситуаций и отказов оборудования, таких как: повреждений и перегрузок каналов связи; перегрузок внешней памяти; нарушения целостности базы данных; попыток несанкционированного доступа в систему и т.д.;

6) возможность адаптации к изменениям финансового законодательства или структуры банка и другим событиям;

7) возможность работы в режиме реального времени;

8) наличие дополнительных функциональных возможностей – например, реализация автоматизированного ввода финансовой документации на основе средств оптического распознавания образов.

Основой современного подхода к построению автоматизированных банковских систем является информационная технология «клиент – сервер». Она предполагает разделение обработки информации между двумя компонентами, которые называются клиентом и сервером и выполняются обычно на различных рабочих местах, объединенных сетью. Модель «клиент – сервер» обеспечивает выполнение сложных операций с базой данных непосредственно на сервере, что позволяет в полной мере использовать производительность сервера и снижает нагрузку на локальную сеть. Технология «клиент–сервер» обеспечивает разделение функций между всеми узлами информационной системы.

Банковские системы, как правило, являются универсальными и выполняют многие виды кредитных расчетов и финансовых операций, связанных с обслуживанием своих пользователей. К этим видам в первую очередь относятся: ведение счетов и кредитование юридических и физических лиц; обеспечение расчетов, организация платежного оборота; аккумуляция временно свободных денежных средств; выпуск векселей и выполнение операций с ними; хранение материальных и финансовых ценностей; ведение договоров; формирование бухгалтерской отчетности; доверительное управление имуществом клиентов.

Банковская система характеризуется разнообразием и большими объемами информации. В своей работе она опирается на систему электронных платежей и использование электронных документов. При этом обрабатываются разнообразные типы документов: балансовые, кассовые, межбанковские, внебалансовые, межвалютные (конвертация), клиентов. Расчеты между банками обеспечивают межбанковские системы, опирающиеся на банковские сети. Нормативные документы для этих расчетов разрабатывает Европейский комитет банковских стандартов (ECBS).

Одним из самых важных стратегических ресурсов банка является информация. Наиболее эффективной технологией, позволяющей аналитически обрабатывать имеющиеся данные, является технология хранилищ данных. Одной из причин, замедляющих широкое применение технологии хранилищ данных, является ее сложность. В пределах хранилищ данных формируется единая информационная архитектура, в рамках которой контролируются все информационные потоки в банке [42], при этом:

· самый мощный поток связан с притоком первичных данных из транзакционных систем и других источников (закачка, Inflow). Данные подвергаются интеллектуальной обработке – таблицы денормализуются, данные очищаются, к ним добавляются новые атрибуты. При этом «сырые» данные из транзакционных систем могут смешиваться с информацией из внешних источников;

· данные, попавшие в хранилище проходят второй этап обработки (Upflow), в ходе которого они консолидируются, агрегируются, разбиваются на фракции (partitions) и т.п., становясь компактными и легкодоступными;

· устаревшие данные пересылаются в архив, происходит отток данных из информационного хранилища (Downflow);

· обработанные данные поставляются клиентским приложениям пользователей (потребление данных – Outflow) – важнейшим компонентам информационного хранилища. Информация используется для выработки и принятия управленческих решений;

· данные, попадающие в хранилище, тестируются, снабжаются дополнительной информацией и возвращаются в транзакционные системы (FeedbackFlow);

Информацию обо всех других потоках – метаданные (MetaFlow)являются еще одним информационным потоком.

В силу специфики выполняемых функций банковская система должна работать с надежностью, практически равной 100%. Поэтому ее структура предусматривает установку резервного оборудования, которое немедленно вводится в действие при отказе работающего. Из-за возможного отключения электроэнергии необходимо также иметь резервное питание от аккумуляторов.

В целях обеспечения надежности работы программное обеспечение выполняет сложный комплекс задач, к которым в первую очередь относятся: идентификация клиентов, адресов и компонентов банка; обеспечение безопасности данных; устранение последствий ошибочных действий персонала, клиентов и оборудования; легкость трансформации при изменении законов, инструкций, форм документации, создании филиалов и отделений, Для обеспечения безопасности данных в банковской системе может использоваться, например: система паролей доступа к абонентскому месту; шифрование данных при передаче по открытым каналам связи с помощью алгоритма ГОСТ или DES; цифровая подпись для обеспечения подлинности документов, передаваемых по открытым каналам связи.

Специфика деятельности банков предопределяет ярко выраженную стратегическую направленность [42] деятельности банковских информационных служб:

1) создание хранилищ данных и анализ хранящихся в них сведений для определения потребностей, предпочтений и прибыльности отдельных вкладчиков;

2) исследование передовых технологий для внедрения новых продуктов и услуг, не противоречащих существующему законодательству;

3) преобразование процесса обслуживания, переход к безбумажной технологии, снижение операционных издержек и повышение ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов;

4) расширение коммуникационных возможностей для увеличения географической сферы деятельности;

5) поиск альтернатив традиционным формам общения с клиентами сотрудников отделений банков, например, в виде телекоммуникационных систем, оформляющих кредитные операции.

Развитие коммерции в Internet и растущий интерес к безопасности финансовых операций способствуют быстрому совершенствованию методов самообслуживания клиентов. Для этого банки все шире используют электронные деньги и банкоматы. Большое значение в функционировании банковской системы имеют электронная подпись, компьютерные и магнитные карточки.

Информационные технологии управления страховой деятельностью. Под комплексной автоматизацией страхового бизнеса и финансового учета страховой компании понимается набор работ, состоящий из ряда взаимосвязанных этапов: анализ функционирования страховой компании и построение реальной и перспективной рабочей модели системы; проектирование и разработка интегрированной информационной системы; поэтапное внедрение информационных подсистем; эксплуатация, развитие и наращивание информационной системы.

Принципиальной чертой комплексной информационной системы для страховой компании является наличие развитых возможностей для ввода и обработки всех первичных документов или их большей части. При этом должен выполняться ряд важных требований к самим данным и к организации работы с ними [42]: актуальность(первичные документы должны попадать в базы данных информационной системы и должным образом обрабатываться как можно раньше); полнота(информация, вводимая в компьютер с первичных документов, должна быть максимально полной, кроме того, в документах должны содержаться полные данные, позволяющие проводить дальнейшую работу в соответствии с требованиями нормативных актов и инструкций, внутренних стандартов и соглашений, рациональной технологии работы. При интегрированной обработке возможно восстановление полноты данных даже по неполной информации из первичных документов за счет их сопоставления); достоверность; взаимная непротиворечивость и согласованность;оперативность и доступность; надежность (обеспечивается резервированием ресурсов, отлаженными процедурами резервного копирования и архивирования информации, надлежащим хранением архивных и резервных копий. Надежность информационных систем должна обеспечиваться на всех уровнях на уровне аппаратуры, на уровне системного программного обеспечения (операционные системы, системы управления базами данных, мониторы транзакций, утилиты архивации и шифрования), на уровне прикладного программного обеспечения и на организационном уровне); защищенность.

Некоторые из этих требований носят взаимоисключающий характер, и задача проектировщиков и разработчиков конкретной информационной системы состоит в поиске оптимального компромисса, сбалансированного решения, рационально и эффективно реализующего свойства информационной системы с учетом специфики работы компании и ситуации на страховом рынке.

Ряд проблем, стоящих перед страховыми организациями на современном этапе, делает комплексную автоматизацию деятельности страховых компаний необходимой, однако специфика развития страхования в российских условиях ограничила применимость соответствующих зарубежных прикладных пакетов. Основными проблемами, имеющими место в страховой деятельности:

1) большие объемы и сложность составления отчетности для контролирующих органов (Росстрахнадзор, налоговая инспекция);

2) накопление и обработка собственных статистических данных, необходимых для последующего анализа;

3) сложность расчета страховых тарифов и разработки соответствующих методик;

4) необходимость оперативного анализа эффективности различных видов страхования;

5) необходимость оперативной оценки финансового состояния компании для рационального инвестирования средств;

6) невозможность развития некоторых видов страхования без соответствующего программного обеспечения.

Альтернативным вариантом автоматизации страховой деятельности является набор локальных программных решений, решающих вопросы бухгалтерского, финансового, управленческого учета по отдельности, позволяя различным отделам организации обмениваться информацией по необходимости. Информационная система, обеспечивающая комплексную автоматизацию организации, обеспечивает общий доступ к одним и тем же данным, становится ключевым элементом технологии работы страховой компании, средством обеспечения совершенствования деятельности страховой организации.

Существует два основных блока отчетных форм страховой компании, тесно связанных друг с другом [42]. Один – статистический, базирующийся на первичной информации учета договоров. Эти отчеты основаны только на данных первичного учета договоров страхования и перестрахования. Другой блок финансовый, включающий баланс с приложениями и отчетами по резервам. Главными источниками первичных данных для формирования большей части выходных форм этого блока являются первичные бухгалтерские документы, а первичные документы по страхованию и перестрахованию требуются только для расчета резервов. Все данные (кроме отчетов по резервам), входящие в эти формы, обработаны по правилам бухгалтерского учета и приведены к общей единице измерения в балансовой (базовой) валюте. Отчет по резервам является своеобразным «мостиком» между статистической (технической) и финансовой отчетностью, страховым и финансовым анализом. Все величины в этом отчете только финансовые, поэтому они могут быть произвольно скомбинированы с данными других разделов (таблиц) этого отчетного блока. Обычно этот отчет готовится специалистами по страхованию.

Информационная система страховой компании должна обеспечивать решение следующих задач:

· заключение договоров страхования, перестрахования (проверка наличия предыдущих договоров по каждому страхователю, случаев страховых выплат, расчет поправочных коэффициентов к тарифной ставке и особых условий, расчет комиссии агенту, занесение договора в базу данных для последующей обработки, выдача необходимых документов);

· заключение дополнительных договоров (расчеты по изменившимся условиям или объектам страхования с учетом основного договора, пополнение базы данных о вновь заключаемых или изменяемых договорах);

· внесение страховой премии (перечисление денежных средств по счетам, в случае наличия перестрахования – расчеты с перестраховщиками);

· отметка окончания договора страхования (перемещение информации в базы для формирования резервов и других расчетов);

· наступление страхового события (расчет возмещения, проводка выплат, перерасчет по договору или его прекращение, ведение базы страховых событий);

· расторжение договора страхования (расчеты со страхователем, проводка денежных средств, осуществление изменений в базе договоров);

· расчет базовых тарифных ставок по видам страхования (просмотр в базе данных всех договоров по конкретному виду страхования, по страховым событиям, расчет с использованием статистических таблиц);

· расчет резервного фонда (анализ текущего состояния счетов, отслеживание изменений в количестве и суммах договоров по видам страхования, расчет по требованиям и текущему состоянию);

· анализ страхового портфеля (определение тенденций страхового рынка, анализ собственной деятельности, прогнозирование дальнейшего развития, анализ вариантов возможных управленческих решений);

· управление финансами и анализ финансового состояния компании (финансовое управление в страховой компании имеет свою специфику, поскольку связано как с традиционным кругом проблем (бюджетирование, инвестиции, налоговое планирование, контроль издержек, cashflow и пр.), так и с особыми, присущими только страхованию моментами):

1) финансовые показатели страховой компании тесно связаны с ее техническими показателями;

2) роль инвестиционной деятельности, особенно в страховании жизни, крайне велика и является одним из ключевых направлений деятельности компании;

3) большинство пассивов страховой компании имеет отчетливый вероятностный характер, что сильно усложняет процесс финансового планирования и управления. Анализ финансового состояния предполагает выявление тенденций и взаимосвязей в показателях, анализ возможных вариантов развития);

· ведение внутренней бухгалтерии (расчет зарплат сотрудников компании, учет собственности и т. д.).

Технология страхования предусматривает обработку взаимосвязанных массивов данных: договоров страхования и перестрахования; страховых полисов; брокерских договоров; документов по зарплате страховых представителей; платежных поручений; кассовых ордеров и бухгалтерских проводок; заявлений на выплату страхового возмещения; актов о страховых случаях и т. д.

Современное состояние отчетности страховых компаний характеризуется ее изменчивостью (при общей тенденции к стабилизации) и нарастанием требований по объемам и по согласованию отчетных форм. Между двумя наборами отчетных форм существует тесная связь и через журналы учета договоров и выплат (убытков), и через счета бухгалтерского учета. Наличие этой связи усложняет финансовое управление в страховых компаниях и одновременно становится мощным стимулом внедрения страховщиками систем комплексной автоматизации.

Одним из проявлений специфики отрасли является необходимость создания обобщенного банка данных, единого для всех страховых организаций, где должна храниться информация о страхователях с целью предотвращения мошенничества в этой области.

Практически все информационные системы для страховой и банковской сферы используют в своем составе бизнес приложения, основанные на технологии Data Mining.

Data Mining переводится как «добыча» или «раскопка данных». Часто Data Mining переводят как «обнаружение знаний в базах данных» (knowledge discovery in databases) и «интеллектуальный анализ данных». Их можно считать синонимами Data Mining. В основу современной технологии Data Mining (discovery-driven data mining) положена концепция шаблонов (паттернов), отражающих фрагменты многоаспектных взаимоотношений в данных. Эти шаблоны представляют собой закономерности, свойственные подвыборкам данных, которые могут быть компактно выражены в понятной человеку форме. Поиск шаблонов производится методами, не ограниченными рамками априорных предположений о структуре выборке и виде распределений значений анализируемых показателей. Важное положение Data Mining – нетривиальность разыскиваемых шаблонов. Это означает, что найденные шаблоны должны отражать неочевидные, неожиданные (unexpected) регулярности в данных, составляющие так называемые скрытые знания (hidden knowledge)[63].

Достижения технологии Data Mining используются в банковском деле для решения следующих распространенных задач[63]:

· выявление мошенничества с кредитными карточками. Путем анализа прошлых транзакций, которые впоследствии оказались мошенническими, банк выявляет некоторые стереотипы такого мошенничества.

· сегментация клиентов. Разбивая клиентов на различные категории, банки делают свою маркетинговую политику более целенаправленной и результативной, предлагая различные виды услуг разным группам клиентов.

· прогнозирование изменений клиентуры. Data Mining помогает банкам строить прогнозные модели ценности своих клиентов, и соответствующим образом обслуживать каждую категорию.

Страховые компании в течение ряда лет накапливают большие объемы данных. Здесь обширное поле деятельности для методов Data Mining[63]:

· выявление мошенничества. Страховые компании могут снизить уровень мошенничества, отыскивая определенные стереотипы в заявлениях о выплате страхового возмещения, характеризующих взаимоотношения между юристами, врачами и заявителями.

· анализ риска. Путем выявления сочетаний факторов, связанных с оплаченными заявлениями, страховщики могут уменьшить свои потери по обязательствам. Известен случай, когда в США крупная страховая компания обнаружила, что суммы, выплаченные по заявлениям людей, состоящих в браке, вдвое превышает суммы по заявлениям одиноких людей. Компания отреагировала на это новое знание пересмотром своей общей политики предоставления скидок семейным клиентам.

Безусловно, что приведенные выше знания не отражают всей полноты информации о существующих на современном этапе развития информационных системах и информационных технологиях. Вместе с тем авторы, учитывая, что ряд современных тенденций развития информационных систем и информационных технологий требуют отдельного подхода, предполагают в недалеком будущем при актуализации данного учебного пособия посвятить особое внимание таким информационным системам и информационным технологиям, как экспертные системы, KM-технологии (KnowledgeManagement) – управление знаниями, BI-технологии (Business Intelligence) – интеллектуальные ресурсы предприятия, корпоративный интеллект (совокупность фирменного «ноу-хау», объектов интеллектуальной собственности, внедрённых экспертных систем, автоматизированных систем управления, систем поддержки принятия решений, телекоммуникационных сетей и Интернет-технологий).

Вопросы для оценки «остаточных» знаний

1. Что является продуктом процесса управления?

2. Дайте определение «управленческому решению».

3. Что понимается в управлении под проблемой?

4. Какие типы проблем Вы можете выделить?

5. Дайте определение «разработка управленческих решений».

6. Дайте определение «принятие управленческих решений».

7. Что понимается под объектом управления?

8. Какие Вы знаете типовые варианты состояний организации?

9. Дайте определение «функционирование организации».

10. Какие существуют способы формирования набора контрольных показателей?

11. Какие показатели входят в «контрольный» набор?

12. Какие виды классификаций Вы знаете применительно к УР?

13. Перечислите классификационные признаки группировок УР.

14. Назовите основные научно-методические подходы к обеспечению качества управленческих решений.

15. Дайте определение «система».

16. Что понимается под «исследованием систем управления»?

17. В чем заключается особая роль исследования систем управления как научно-методического подхода к обеспечению качества управленческих решений?

18. Какие виды исследований систем управления Вы знаете?

19. Что служит в качестве основных источников получения информации для проведения исследований систем управления?

20. Какие существуют аспекты в исследованиях систем управления?

21. Какие Вы знаете методы исследований систем управления?

22. Какие идеологические термины присваиваются моделям как эталонным?

23. Что понимают под процессом управления?

24. Что представляет собой дерево проблем, целей, задач?

25. Какие методы обоснования УР Вы можете выделить?

26. Какие стадии управленческого цикла Вы можете выделить?

27. Что понимается под «информационными технологиями»?

28. Перечислите классификационные признаки группировок информационных технологий.

29. Назовите идеологические подходы внедрения информационных технологий в управлении.

30. Приведите примеры использования информационных технологий в управлении организацией.

Глава 2. Технологические аспекты разработки и принятия управленческого решения

Управленческие решения разрабатываются на различных уровнях управления, охватывают широкий спектр объектов, рассматриваемых вопросов, учитывают различного рода критериальные (для вариантных оптимизационных задач) и ограничительные условия, характеризуются различным составом разработчиков, организацией их работы и т.п.

Технология разработки и принятия управленческого решения – это упорядоченная совокупность средств, процессов, операций, методов, обеспечивающих выработку управленческого решения для конкретной ситуации в интересах объекта управления, которое было бы если не оптимальным, то хотя бы допустимым, рациональным.

Основные технологические операции разработки и принятия управленческого решения

Операции гипотетического технологического процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения по тесноте и логике их взаимосвязи можно сгруппировать в три этапа (рисунок 2.1):

1. Подготовительный.

2. Разработка и принятие управленческого решения (УР).

3. Реализация принятого управленческого решения.

Рассмотрим более подробно состав и содержание операций каждого из этапов и особенности их реализации.

Подготовительный этап. Главное здесь – решаемая проблема, и то, ради чего разрабатывается управленческое решение – цель. Четкая формулировка решаемой проблемы позволит определить, в каком направлении должен идти поиск решения. Следующим шагом является определение цели, ее уточнение и увязка с проблемой. Если выявленная проблема позволяет определить направление поиска, то сформулированная цель показывает, куда идти в этом направлении – каким путем. После этого может быть сформулирована выбранная для решения задача и выполнена ее постановка.

Для определения пути решения и необходимых для этого ресурсов, нужно установить, с помощью какого инструментария можно решить поставленную задачу. При этом формируется набор тех методов, которые могут быть использованы при решении поставленной задачи, а также отрабатывается информационное обеспечение. Особое внимание следует уделить определению места решаемой задачи в совокупности поставленных задач, т.е. необходимо увязать весь комплекс решаемых задач с учетом их взаимозависимостей и зависимостей. Для такой увязки можно рекомендовать, как указывалось ранее, использовать ориентированные графы – деревья.

Группировка технологических операций процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения (этапы)

УКРУПНЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ ПО ЭТАПАМ
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ	РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УР	РЕАЛИЗАЦИЯ УР
1.Выявление проблемы, требующей решения. 2. Формулирование (уточнение) цели. 3. Сбор информации об объекте. 4. Осознание реальной ситуации. 5. Постановка решаемой задачи: · определение места задачи в системе управления, · построение модели решения, · формирование альтернативных методов решения (построение дерева решений), · разработка алгоритма решения.	1. Формирование альтернативных вариантов решения. 2. Формулирование критериальных и ограничительных условий для оценки полученных альтернативных вариантов решений и отбора наиболее приемлемых (ого) из них. 3. Оценка отобранных альтернативных вариантов. 4. Выбор наиболее приемлемого варианта управленческого решения.	1. Организационное обеспечение реализации выбранного управленческого решения. 2.Обеспечение прямой и обратной связи между субъектом и объектом управления. 3 . Отслеживание хода реализации УР (учет и контроль). 4. Анализ хода реализации УР. 5. Прогнозирование развития ситуации по результатам анализа. 6. Корректировка разработанного УР по результатам анализа и прогноза.

Рисунок 2.1.Этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения: состав и содержание

Далее строится модель и рассматриваются альтернативные методы решения задачи.

Построение модели – достаточно сложная и трудоемкая процедура, характеризующаяся своей спецификой, поэтому более детально состав и содержание приемов ее реализации рассматривается в отдельном параграфе данного учебного пособия.

Для отбора наиболее предпочтительных методов решения необходимо сформулировать критериальные (для оптимизационной задачи) и ограничительные условия. При этом рекомендуется учитывать возможности применения методов, в частности, подготовленность разработчиков решений, наличие методической, информационной и технической базы и т.д. Например, если организация не располагает соответствующей технической базой, не имеет необходимого информационного и программного обеспечения, невозможно будет воспользоваться методами статистики, математического программирования и т.п. В этом случае, очевидно, придется прибегнуть к эвристическим методам и из их числа выбрать наиболее подходящие для решения конкретной задачи.

В подготовительный этап включается также сбор и формирование данных об объекте управления, т.е. информационное обеспечение разработки и принятия конкретного УР – количественные и качественные характеристики объекта управления, которые в свою очередь обеспечат возможность:

· объективной оценки реального состояния объекта или системы;

· определение величины различных видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации;

· обоснованного отбора методов решения поставленной задачи с точки зрения возможностей организации.

Имеющееся информационное обеспечение системы управления позволяет также решать задачу целесообразности расширения информационного поля для использования при разработке УР большего набора методов.

Подготовительный этап включает также постановку задачи: раскрытие ее организационно-экономической сущности (определение места задачи в системе управления) и обоснование выбора способа решения, то есть осознание реальной ситуации, формулировку задачи и определение способа ее решения. От правильности формулировки задачи зависит эффективность разработанного управленческого решения.

По сформулированной задаче необходимо отработать ряд моментов:

1. Раскрыть ее организационно-экономическую сущность.

2. Разработать модель ее решения.

3. Построить дерево решений – альтернативных вариантов реализации модели.

4. Разработать алгоритм решения задачи.

Рассмотрим подробнее состав и содержание работ первого из перечисленных выше моментов – раскрытие содержания организационно-экономической сущности решаемой задачи. Остальные достаточно подробно будут характеризоваться далее в соответствующих главах и параграфах данного учебного пособия.

Организационно-экономическая сущность задачи включает:

· формулирование цели решения задачи – определение конечного результата реализации УР, принимаемого по данной задаче. Например, для задачи разработки графика освоения производства нового изделия целью будет построение такого графика, который обеспечит оптимальную очередность обработки в производстве деталей и узлов изделия или при максимальной загрузке оборудования, или (и) при минимальном совокупном цикле его изготовления, или (и) минимальном уровне оборотных заделов и т.п.

· определение объекта (круга объектов), для которого решается задача (разрабатывается данное УР). Например, для задачи разработки графика освоения нового изделия таким объектом будет собственно производство и подразделения, осуществляющие материальное обеспечение производства; для задачи разработки эффективной модели оценки профессиональной пригодности персонала с учетом профессиональных качеств конкретного работника организации – подразделение, осуществляющее управление персоналом и формирующее кадровую политику организации, и т.п.

· определение места этой задачи в системе управления организацией, которое можно характеризовать либо с помощью схемы, отражающей организационно-экономические связи (функциональные, информационные, методические и др.), либо в текстовом изложении;

· определение особенностей решения задачи: тип решаемой задачи – вариантная оптимизационная или прямого счета, одно- или многокритериальная; частота решения задачи; ограничительные, дополнительные условия и т.п. При этом следует иметь в виду, что чем более подробно и всесторонне характеризованы особенности решаемой задачи, тем легче построить модель и выбрать необходимый для ее решения инструментарий (используемые методы, приемы, сформировать состав процедур и т.п.);

· общую характеристику методов, методик или их элементов, используемых для разработки управленческого решения по данной задаче;

· характеристику или описание информационного обеспечения – входной и выходной информации. Особое внимание следует уделить описанию способов организации сбора, передачи, накопления и обработки данных, проверке их достоверности и форм представления;

· временные ограничения на разработку управленческого решения и выдачу выходных данных.

Качественное описание организационно-экономической сущности задачи играет важную роль в разработке управленческого решения. В качестве аргументации этого положения рассмотрим следующий пример. Необходимо решить две задачи:

1) проанализировать использование полезного фонда времени персонала организации;

2) исследовать величину потерь рабочего времени персонала.

Отметим, что объект анализа в обоих случаях один – табели отработанного времени, служебные записки и т.д. Однако цели и методы анализа различны, а, следовательно, будут различны и результаты. Небрежность при описании организационно-экономической сущности решаемой задачи может привести к разработке неверного УР, реализация которого может привести не только к существенным ресурсным потерям, но и к получению совершенно другого не ожидаемого результата.

В общем виде операционную предпроцессную логику можно представить в следующем виде:

1) формулирование проблемы и моделирование взаимосвязей между элементами проблемы;

2) постановка целевых задач под конкретного потребителя результата;

3) определение периода, в рамках которого разрабатывается и принимается УР;

4) выявление особенностей разработки УР с учетом специфики объекта управления;

5) выбор методов решения поставленных целевых задач.

На этапе «Разработка и принятие управленческого решения» с помощью ранее выбранных методов решается поставленная задача. Для объективной оценки полученных результатов задаются признаки, по которым будет вестись отбор наиболее предпочтительных вариантов решения – задаются критериальные и ограничительные условия. Полученные на базе этих признаков оценки являются определяющими при выборе наилучшего варианта решения. На основе полученных оценок принимается окончательное управленческое решение. Разработанное УР нужно реализовать.

Организационное обеспечение реализацииУР может осуществляться двумя путями:

1. Используется тот контингент работников и то распределение обязанностей, которые уже имеют место в организации, при этом кому-то из исполнителей вменяется выполнение дополнительной функции или комплекса работ. Организационная структура и состав персонала не изменяются.

2. Организуется новое структурное подразделение или вводятся новые сотрудники, в функциональные обязанности которых входит выполнение соответствующих дополнительных работ.

И в том, и в другом случае необходимы изменения в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях, регламентирующих организацию выполнения работ по разработке и реализации принятых решений. Особое внимание на этом этапе уделяется обратной связи, ее надежности, оперативности. Бесперебойность этой связи гарантирует своевременность получения учетной и отчетной информации, а, следовательно, объективность контроля, анализа и, при необходимости, корректировки ранее принятых управленческих решений.

На этапе реализации УР особое место занимает контроль. Это одна из функций управления, которая отвечает на вопрос: сколь велико отклонение реального состояния объекта управления от ожидаемого (предусмотренного разработанным управленческим решением). Для контроля нужны данные, то есть требуется установить и обеспечить не только прямую, но и обратную связь для отслеживания динамики состояния объекта. Эта информация позволит вовремя улавливать формирующиеся тенденции в состоянии объекта, в том числе и негативные, и своевременно принимать меры для изменения этого состояния, то есть своевременно разрабатывать корректирующие управленческие решения. Прямая и обратная связи дают объективную характеристику объекта управления и обеспечивают процесс разработки управленческого решения необходимым знанием реального состояния управляемого объекта. Если уже на первых шагах реализации принятого УР получены отклонения, сразу можно оценить его качество.

При подготовке, разработке, принятии и реализации УР следует обратить особое внимание на выполнение некоторых операций.

1. Операции подготовительного этапа.

· Формулирование (выявление) проблемной ситуации. Анализируют проблемную, ранее не встречавшуюся ситуацию. При этом выявляются, учитываются и анализируются факторы, которые сформировали или потенциально могут сформировать проблемную ситуацию. Для учета факторов, формирующих проблемную ситуацию, используются методы регрессионного и дисперсионного анализа. Метод дисперсионного анализа позволяет устанавливать взаимосвязи между различными факторами. Метод регрессионного анализа – установить строгие количественные взаимосвязи между этими факторами. Следует иметь в виду, что проблемная ситуация может иметь место не только при принятии решений ранее не встречавшихся в практике лица, принимающего решение, но и при решении типовой задачи, если сложившаяся или формируемая ситуация резко отличается от базовой.

· Сбор информации для решения проблемной ситуации, подготовка информации, выбор технологии ее обработки и т.п. включает и мониторинг по имеющимся ресурсам.

· При построении модели определяются основные параметры объекта управления, устанавливаются зависимости между ними, выбирается тип модели, формализовано описывается объект управления с позиции решаемой задачи.

· Формирование набора методов, которые могут быть использованы при выработке управленческого решения. Осуществляется на базе знаний управленцев и экспертов, имеющихся у организации инструктивных и методических материалов, использования специальной литературы.

2. Операции принятия управленческого решения.

· Разработка альтернативных решений.

· Формирование критериев оценки альтернатив.

· Оценка полученных альтернативных решений и выбор наиболее приемлемого.

· Оформление выбранного решения (приказы, распоряжения, ссылки на постановления, законодательные и нормативные акты различных организационно-экономических систем и т.п.) (см. рисунок 2.2).

3. Операции реализации управленческого решения.

· Доведение заданий до исполнителей: исполнитель должен знать, что делать, как делать, каким образом, когда и т.д. Это осуществляется на основе разработки планов, сетевых графиков, и т.п.

· Обязательная отработка механизма мотивации исполнения решения. Используются методы: экономические, административн0-правовые и социально-психологические.

· Отслеживание (учет и контроль) реализации УР.

Документа-ционное оформление разработан-ного управленчес-кого решения

УКАЗ (Президента РФ)

ПРОТОКОЛ (например, разногласий к Договору)

ИНСТРУКЦИЯ (например, должностная инструкция экономиста)

ДОГОВОР (КОНТРАКТ) (например, договор залога)

ОФЕРТА (формальное предложение определенному лицу заключить сделку на указанных условиях – первая сторона контракта)

АКЦЕПТ (решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях – вторая сторона контракта)

СОГЛАШЕНИЕ (например, о порядке взаиморасчетов между сторонами)

ПЛАН (например, по производству, персоналу, маркетингу, финансам)

ПРАВИЛА (например, внутреннего распорядка)

ПРИКАЗ (например, о приеме на работу или Приказ Госналогслужбы России)

УКАЗАНИЕ (например, о начале выполнения строительно-монтажных работ)

ПОЛОЖЕНИЕ (например, о работе отдела материально-технического обеспечения)

МОДЕЛЬ какого-либо объекта (процесса) – его условный образ (состав основных элементов и связей между ними, который с заданной точностью воспроизводит реакции объекта управления на воздействие внутренней и внешней среды

АКТ (например, сверки взаиморасчетов между потребителем и поставщиком товара)

ЗАКОН (например, о государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации)

РАСПОРЯЖЕНИЕ (например, начальника планово-статистического отдела)

…

Рисунок 2.2. Варианты оформления разработанного управленческого решения

· Анализ хода реализации управленческого решения для своевременной его корректировки с целью достижения нужных результатов (заданных целей).

Основные операции технологического процесса подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения с результатами их выполнения представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Группировка основных операций подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения

Выбор варианта технологии управленческого решения

Выбор технологии разработки УР определяется особенностями объекта управления, в частности, масштабом выполняемых работ, организационно-правовой формой, видом деятельности, организационной формой разработки и принятия управленческого решения (единоличная или коллективная, коллективная разработка, но единоличное принятие решения и т.д.).

В зависимости от условий решения задач управления деятельностью организации (четкости поставленной цели и жесткости заданных ограничений) используемые технологии можно классифицировать следующим образом: целевые, программно-целевые, регламентные.

Целевую технологию рекомендуетсяприменять, когда четко определены цели и установлены жесткие сроки разработки управленческого решения.

Программно-целевая технология может применяться тогда, когда заданы цели и контрольные сроки – окончательные и промежуточные – разработки управленческого решения.

Регламентная технология обычно применяется, когда заданы цели, сроки и введены ограничения на ресурсы, которые могут быть использованы при разработке управленческого решения.

В зависимости от организационной формы разработки и принятия управленческого решения различают индивидуальные или групповые (партисипативные) технологии.

Групповой подход к разработке УР имеет ряд преимуществ:

· лучшее понимание существа проблем и путей их решения;

· более быстрое воплощение разработанных решений: по принципу – «сами приняли – сами выполняем»;

· эффективное взаимодействие при налаживании атмосферы сотрудничества;

· рост самосознания и самоутверждения членов коллектива;

· возможность оптимального совмещения цели индивида, группы и организации в целом.

Для эффективного использования групповых технологий необходимы определенные условия, главными из которых являются следующие:

1. Действующая организационная структура управления позволяет координировать и обосновывать усилия по работе персонала в соответствии с требованиями групповой технологии разработки и принятия управленческих решений.

2. Наличие сформированного набора экономико-математических методов, которые чаще всего используются при групповых методах разработки УР, с опытом их применения.

Групповые (партисипативные) методы разработки управленческого решения применяются тогда, когда:

· есть необходимость перехода от единоличного принятия решений к коллективному;

· технико-экономические условия принятия решений усложнены;

· требуется всесторонняя проработка каждой идеи (есть много альтернатив).

Применение партисипативной технологии в разработке управленческого решения неприемлемо в следующих случаях:

· когда один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие члены группы;

· те, кого эти решения затрагивают, признают и понимают свое превосходство;

· решение самоочевидно и его не надо разрабатывать;

· решение является частью должностных прерогатив (обязанностей) конкретного работника и не ясно, согласится ли он с другими методами решения данной проблемы или задачи;

· время, отведенное на разработку и реализацию управленческого решения, ограничено.

На разработку и реализацию управленческого решения практически всегда серьезнейшее влияние оказывает схема поведения руководителя.

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в разработке решений, то есть в зависимости от того, какой вариант организационной технологии разработки и принятия управленческого решения принят:

1. Руководитель разрабатывает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию, подчиненные к этому процессу не привлекаются ни в какой роли.

2. Руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации; руководитель может их даже не информировать о том, зачем эта информация ему нужна.

3. Руководитель сообщает соответствующим подчиненным о возникшей проблеме; беседуя персонально с каждым, выясняет их мнения по данной проблеме и ее решению. Затем самостоятельно принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных.

4. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

5. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным, но уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативные решения. Руководитель добивается консенсуса относительно разрабатываемого решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Поведение руководителя по типу 1и 2представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений.

Стили 3 и 4являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше, чем в авторитарных, но все же не столь высока.

Стиль руководства по 5-му варианту – групповой, партисипативный стиль.

Действия руководителя при разработке и принятии управленческих решений определяются широким спектром факторов, основными из которых являются следующие:

1. Личность самого руководителя. Имеют значение и индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), и жизненный опыт, и его ценностные ориентиры.

Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

На принятие решения влияют и межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть те или иные действия в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего руководства.

2. Специфика разрабатываемого и принимаемого решения, в частности, степень структурированности решаемых проблем, задач, достигаемой цели.

3. Среда принятия решения. Решение принимается в условиях определенности или неопределенности.

Решения, принимаемые в условиях определенности, характеризуются тем, что известен результат каждого варианта выбора. Так с достаточной точностью можно установить, например, затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе, поскольку известны арендная плата, стоимость потребляемых материалов, комплектующих изделий, затраты человеческого ресурса и т.п. однако в условиях определенности могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые сформируют рисковую ситуацию.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, – это такие, по которым невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью ситуации, когда частично или полностью отсутствует информация о возможных вариантах состояний объекта управления и (или) внешней среды при этом не исключены непредсказуемые события, руководитель пытается получить дополнительную информацию, чтобы либо еще раз проанализировать проблему (или решаемую задачу), либо действовать в соответствии с прошлым опытом, интуитивно, на основе собственного предположения о развитии событий. Бесспорно, такие решения характеризуются рисковостью тем более высокой, чем выше неопределенность.

Результаты решений, принимаемых в условиях риска, но вероятность каждого из них известна.

4. Информационные ограничения. В ситуации, когда для разработки и принятия УР необходима дополнительная информация, которой не владеют сотрудники организации, руководитель должен решить, какая информация и в каком объеме необходима, соизмерить цену ее получения и выгоду обладания ею, и принять решение, следует ли иметь такую информацию.

Важную роль играет и время принятия решения. С течением времени ситуация может измениться настолько, что ранее принятые для разработки УР критерии потеряют свой смысл. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою актуальность.

5. Взаимосвязь решений. В управленческой деятельности практически нет решений, не связанных с другими, уже принятыми и реализуемыми или еще только предстоящими. Так, решение задачи увеличения прибыли организации требует увязки с решениями, принятыми в области ценовой политики, формирования и мониторинга затрат, социальной, технической, финансовой политики, организации труда и производства, взаимоотношений с партнерами и конкурентами. Только учет этих взаимосвязей позволит снизить неопределенность, а значит, и рисковость, объективно оценить ситуацию, правильно смоделировать ее развитие, выбрать адекватный инструментарий для разработки альтернативных управленческих решений и на базе этого принять взвешенное, достаточно обоснованное решение с прогнозируемым исходом (или результатом).

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет также профессиональная зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение ли неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

В свете сказанного можно сформулировать ряд правил, руководствуясь которыми можно правильно выбрать модель поведения руководителя, а также стиль руководства при выработке и принятии решений. Рассмотрим некоторые из них:

1. Правилоинформированности.Если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, риск получения решений низкого качества чрезвычайно велик, следовательно, использование стиля 1недопустимо.

2. Правилоструктуризации.Если проблема или комплексная задача не структурированы, а руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, а также опытом и знаниями в части их решения, то необходимо решать не только вопросы получения дополнительной информации, но и ее источников, эффективных способов сбора и обработки. Это возможно при вовлечении в этот процесс определенного контингента подчиненных, поэтому в такой ситуации предпочтительны стили 4 и 5; стиль 1 не обеспечивает руководителя необходимой информацией, а 2 и 3 – громоздки, более затратны и, следовательно, менее эффективны.

3. Правилоприоритетности одобрения.Если одобрение подчиненных очень важно, и им вполне можно доверять, то бесспорное преимущество имеет стиль 5, обеспечивающий равноправное участие всех членов группы в процессе принятия решения и дающий более высокую степень одобрения по сравнению с другими стилями, не создавая при этом угрозу качеству решения. Другие стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему доверять и принимать его безусловно.

4. Правилосправедливости. Если согласие подчиненных важно, но не известно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили 1, 2, 3 и 4 неприемлемы, поскольку они не дают гарантии, что важные замечания и предложения будут приняты во внимание. Кроме того, у ряда подчиненных может создаться впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся, поэтому приоритетным остается только стиль 5.

5. Правилосовместимости целей. Если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль 5 не приемлем, поскольку велика вероятность того, что решение не будет принято, а при отсутствии контроля за реализацией решений будет поставлена под угрозу срыва сама реализация либо ее качество будет низким.

6. Правилоразногласия. Если в коллективе может возникнуть конфликт или имеют место существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили 1, 2, 3, 4 неприемлемы для выработки и принятия решения по следующим обстоятельствам: стили 1, 2, 3 предусматривают только контакты «один на один» и поэтому не обеспечивают преодоления разногласий; стиль 4 при групповом решении проблемы не дает уверенности в том, что руководитель при выборе УР поступит в соответствии с групповым мнением. Остается стиль 5, позволяющий не только придти к компромиссу, но и обосновать выбранное решение.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью к тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили в зависимости от ситуации.

При разработке и принятии управленческого решения управленцы сталкиваются с двумя вариантами ситуаций:

1) в практике управленческой деятельности лица, принимающего решение, не было прецедентов подобных управленческих решений – решаемые задачи оригинальны;

2) аналогичные ситуации встречались и управленческие решения для них ранее принимались (такого рода задачи управления решались, то есть решение, по существу).

Тогда и варианты технологий разработки УР по составу реализуемых процедур будут различны (рисунки 2.3 и 2.4). Для первой ситуации (оригинальное решение) состав процедур (операций техпроцесса) будет охватывать все без исключения этапы технологии разработки УР (рисунок 2.3): операции 1-9 – подготовительный этап; операции 10-18 – разработка и принятие УР; операция 15 – реализация УР.

Во второй ситуации, имевшей место в практике управления данным объектом, разработка и принятие УР включает, в основном, операции второго этапа и осуществляется на базе уже имевших место разработок традиционных решений, в частности, Банка Ситуаций и Решений.

Операции технологического процесса подготовки, принятия и реализации решения, уже имевшего место в практике управления, представлены на рисунке 2.4. В процессе разработки УР появляется возможность накопления ситуаций и решений, принятых по ним, и таким образом формирования банка ситуаций и решений (БСР). Ситуации и принятые по ним решения становятся в известной мере типовыми, эталонными. В результате появляется возможность при выходе на аналогичную или близкую к ней ситуацию использовать при разработке очередного УР решения, уже имеющиеся в БСР. Технология работы с БСР при разработке типового УР представлена схемой (рисунок 2.4).

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAuYn/c8UA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbESPX2vCMBTF3wW/Q7iCb5o6p4zOKGNDcRsiq7LnS3Nt q81NbWLbfftlMPDxcP78OItVZ0rRUO0Kywom4wgEcWp1wZmC42E9egLhPLLG0jIp+CEHq2W/t8BY 25a/qEl8JsIIuxgV5N5XsZQuzcmgG9uKOHgnWxv0QdaZ1DW2YdyU8iGK5tJgwYGQY0WvOaWX5GYC 9+P62Hzvr2/bdcnJ+bN537S7SqnhoHt5BuGp8/fwf3urFcxnU/g7E46AXP4CAAD//wMAUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhAPD3irv9AAAA4gEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54 bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAMd1fYdIAAACPAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAuAQAAX3JlbHMvLnJl bHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAMy8FnkEAAAA5AAAAEAAAAAAAAAAAAAAAAAApAgAAZHJzL3NoYXBl eG1sLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQC5if9zxQAAANwAAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAJgCAABkcnMv ZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABAD1AAAAigMAAAAA " fillcolor="gray"/>

1. Целеполагание (задание цели)

4. Выбор решаемой задачи и ее формулирование задачи

3. Оценка (осознание) ситуации

Вход

2. Формирование информационного поля об объекте (динамика/статика)

15. Реализация УР

9. Разработка алгоритмов решения задачи

6. Задание критериальных (для оптимизационной задачи) и ограничительных условий

13. Выбор наиболее приемлемого решения (ий)

5. Описание организационно- экономической сущности задачи

7. Разработка модели решения задачи

8. Выбор альтернативных методов решения

18. Корректировка операций технологического процесса разработки УР (элементов схемы)

11. Разработка критериев оценки разработанных УР

удовл.

10. Получение альтернативных решений

12. Оценка альтернативных вариантов решений

14. Включение решений в Банк ситуаций и решений

неудовлетв.

16. Проверка на возможность корректировки

Выход

17. Выбор вариантов корректировки

Выход

да

нет

Условные обозначения: – операции технологического процесса, которые могут быть скорректированы.

Рисунок2.3. Принципиальная схема технологии разработки оригинального УР

2. Формирование информационного поля об объекте (динамика/статика)

5. Требуется оригинальное решение

вход

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEArhTpq8UA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbESPT2vCQBTE7wW/w/KE3pqNEv8QXUUESw69VAU9PrKv SWr2bdhdNfbTu4VCj8PM/IZZrnvTihs531hWMEpSEMSl1Q1XCo6H3dschA/IGlvLpOBBHtarwcsS c23v/Em3fahEhLDPUUEdQpdL6cuaDPrEdsTR+7LOYIjSVVI7vEe4aeU4TafSYMNxocaOtjWVl/3V KMDp+cc1Hw/3XvRZdjqfiqv+zpR6HfabBYhAffgP/7ULrWAyn8HvmXgE5OoJAAD//wMAUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhAPD3irv9AAAA4gEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54 bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAMd1fYdIAAACPAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAuAQAAX3JlbHMvLnJl bHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAMy8FnkEAAAA5AAAAEAAAAAAAAAAAAAAAAAApAgAAZHJzL3NoYXBl eG1sLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQCuFOmrxQAAANwAAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAJgCAABkcnMv ZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABAD1AAAAigMAAAAA " adj="16255" fillcolor="gray"/>

4. Поиск в БСР ситуации, соответствующей данной

16. Проверка наличия удовлетворительных решений

нет

есть

7. Выбор в БСР управленческого решения (ий), принятого для данной ситуации

6. Переход к решению по схеме рисунка 2.3, начиная с блока 4

8. Задание критериев оценки эффективности выбранного решения

9. Оценка приемлемости выбранного (ых) управленческого решения по заданным критериям

удовл

10. Реализация УР

выход

не удовл.

11. Задание допустимых границ расширения поля величин показателей, характеризующих ситуации, подобные рассматриваемой

12. Поиск в БСР ситуации (ситуаций), вписывающихся в заданные границы

нет

есть

13. Выбор из БСР управленческих решений, принятых по найденным ситуациям

14. Ранжирование ситуаций и решений в порядке возрастания разрыва величины показателей реальной ситуации и выбранных из БСР

15. Последовательный просмотр и оценка выбранных вариантов решений

нет

17. Выбор управленческого решения, в наибольшей степени удовлетворяющего заданным критериям эффективности

есть

18. Включение ситуации и решения в БСР

1. Целеполагание (задание цели)

3. Оценка (осознание) ситуации

Рисунок 2.4. Принципиальная схема технологии УР с использованием БСР

Оптимизация выбора альтернативного управленческого решения на основе банка ситуаций и решений с учетом результатов диагностики деятельности организации

Альтернативность управленческих решений обусловлена двумя факторами:

§ либо использованием различных методов решения задачи управления, дающих определенный разброс значений искомых результатов (показателей) – для вариантных оптимизационных задач;

§ либо использованием различных (альтернативных) технологий решения управленческой задачи (применимо также и для задач прямого счета).

Таким образом, альтернативность присутствует там, где имеет место набор путей решения – будь-то применяемые приемы, методы или технологии.

Использование альтернативных вариантов решений позволяет разумно творчески соединить профессионализм управленцев и их интуицию, оптимально сочетать расчетное обоснование, опыт и интуицию при принятии управленческого решения, создать своеобразный банк ситуаций и соответствующих им решений (БСР), кроме того, альтернативные решения позволяют очертить набор возможных результатов реализации разработанных управленческих решений. Состав таких альтернатив – это своего рода варианты возможных «исходов», а их интеграция (объединение) в единую систему даст тезаурус ситуаций и альтернативных управленческих решений для самых разнообразных производственных, хозяйственных, финансовых и других ситуаций [37]. Решения, принимаемые в соответствующих ситуациях, а также результаты реализации этих решений могут накапливаться, не только расширяя, но и актуализируя БСР. Его использование при выборе приемлемого решения значительно сокращает затраты на разработку и принятие УР уже имеющиеся и обоснованные объективными расчетами, а также проверенные и подтвержденные практикой. Таким образом, использование БСР – весьма перспективное направление в организации управленческой деятельности. Использование таких решений позволяет с меньшими затратами ресурсов (временных, трудовых и др.) принять управленческое решение в соответствии со сложившейся ситуацией, минимизировать риск, осознанно готовиться к нему, а, следовательно, уменьшить связанные с ним возможные потери.

Если в БСРесть реальная или желаемая ситуация, следовательно, можно выбрать соответствующее решение с минимальными затратами ресурсов. Проверка такого решения на эффективность в привязке к конкретной реальной ситуации позволит либо его использовать, либо отказаться от готовых решений и разрабатывать новое, а затем внести его в БСР.

Если сложившаяся реальная ситуация не представлена в БСР (ни на абсолютное соответствие параметров, ни на их допустимое отклонение), тогда разрабатываются альтернативные управленческие решения для этой ситуации, проверяются на эффективность, вносятся в БСР, а наиболее приемлемые выбираются для реализации).

При принятии управленческих решений, таким образом, можно воспользоваться уже имеющимися в БСР решениями; разработать оригинальные решения, всесторонне исследуя реальную ситуацию, или, не прибегая к полному анализу, диагностировать деятельность организации (сложившуюся ситуацию) и на этой основе принять соответствующее решение.

Особенно это перспективно при принятии оперативных УР.

Диагностирование деятельности организации (ДДО) требует, прежде всего, формирования набора показателей, характеризующих эту деятельность (назовем их ориентирующими показателями), а также выбора продолжительности условно-отчетных периодов и отрезков времени для оперативного отслеживания ситуации и получения значений указанных показателей.

В качестве условно-отчетного периода ( ) можно принять наиболее часто используемый в практике оперативного управления временной интервал, равный одному календарному месяцу, а отрезок времени ( ) – одному календарному дню [37]. Тогда в пределах календарного года:

= 1,…, 12; = 1,…, 365 или = 1,…, 366 (високосный год).

В общем виде:

– номер отчетного периода с начала календарного года;

– номер отрезка времени с начала календарного года.

Исходя из принятой периодичности, значения показателей при диагностировании можно рассчитывать либо на конец выбранного момента времени (конец -го месяца) или (конец -го дня), либо за выбранный период или . Для оценки ситуации в отслеживаемом периоде необходимо также учитывать то количество таких же по продолжительности периодов, которое прошло со стартового момента – с начала года в месяцах – , или в днях – , (или високосный год). Тогда:

[ , ]; < ;

= 1,2…, 11; = 1,2,…, 364 (или = 1,2,…, 365).

Значения, принимаемые и , определяют продолжительность периода времени, охватываемого диагностированием: от одного дня до одного года.

Если принять = 1, а (количество дней, истекших с начала анализируемого месяца), то [ -1, ] и [ , ]. В этом случае диагностированием охватывается промежуток времени от начала текущего месяца по текущий день ( ) или полный календарный месяц ( ) по его завершению. Выбранная продолжительность условно-отчетного периода делает его равным отчетному периоду, традиционно используемому большинством организаций.

Состав показателей, по которым можно диагностировать деятельность организации, желательно ограничить.

Внимание административно-управленческого персонала непрерывно может быть направлено на ограниченный состав показателей. Это объясняется психофизиологическими особенностями восприятия информации, ввиду которых лишь ограниченное количество объектов может быть воспринято человеком одновременно без потери целостности восприятия картины.

При определении наиболее предпочтительного числа объектов в одном из экспериментов каждому испытуемому поочередно показывали листы бумаги с различным числом нанесенных на них символов (точек или полосок). Оказывалось, что если число показываемых знаков не превышало семи, то испытуемые, не считая их, в большинстве случаев сразу интуитивно называли верное число. Иными словами, происходило так называемое «мгновенное схватывание», или, как говорят психологи, симультанное (одновременное) восприятие (иногда его называют «объемом восприятия») информации. Таким образом, итоги описанных экспериментов, позволили психологам рассматривать в качестве числа, ограничивающего количество мгновенно воспринимаемых человеком объектов, цифру 7 2. Причем, речь может идти как об отдельных символах и числах, так и о довольно крупных информационных блоках.

Рекомендации, данные психологами, можно использовать и при выборе ориентирующих показателей, применяемых в диагностике деятельности организации (ДДО), т.е. их число должно находиться в пределах 7 2.

Далее предлагается примерный перечень ориентирующих показателей деятельности организации, который может быть рекомендован в качестве типового для использования в диагностике деятельности организаций:

1. Объем реализованной продукции или оказанных услуг (РП).

2. Себестоимость продукции или услуг (С).

3. Сумма краткосрочных обязательств организации: текущей (КЗ) и просроченной (КЗ’) кредиторской задолженности, текущей (З) и просроченной (З’) задолженности по кредитам и займам.

4. Сумма текущей (ДЗ) и просроченной (ДЗ’) дебиторской задолженности.

5. Сумма денежных средств организации (Д).

6. Стоимость основных фондов (ОФ), оборотных средств (ОбС) и нематериальных активов (НМА) организации.

7. Сумма фонда оплаты труда (ФОТ); численность персонала организации (Ч).

8. Сумма средств, выделенных на развитие – инновационную деятельность организации (С_разв).

Предложенные показатели могут быть использованы для оценки деятельности организации, характеризующейся значительным объемом оказываемых услуг, большой сложностью применяемых расчетов и методов работы с информацией; повышенными требованиями к ее точности, предъявляемыми предприятиями-клиентами; большим числом клиентов с одной стороны и организаций-поставщиков с другой. Однако, даже абстрагируясь от этих особенностей организации, можно, с необходимой долей уверенности говорить о высокой универсальности перечисленных выше ориентирующих показателей, которая делает их пригодными для применения с незначительными уточнениями в диагностировании деятельности большинства коммерческих организаций.

Универсальность выбранных показателей обусловлена их способностью отражать так называемые базовые объекты внимания административно-управленческого персонала, а также важнейшие целевые установки современной организации, к числу которых справедливо отнести:

- расширение рынка сбыта продукции, выполняемых работ или услуг (РП);

- интенсивное развитие организации (РП, С, ОФ, ОбС, НМА, С_разв);

- активное и гибкое взаимодействие с клиентами (РП, ДЗ, ДЗ’, Д);

- обеспечение обоюдного исполнения обязательств (КЗ, КЗ’, З, З’, ДЗ, ДЗ’, Д);

- повышение удовлетворенности сотрудников, включая административно-управленческий персонал, уровнем оплаты труда (ФОТ, Ч).

Приведенный выше перечень показателей является примерным и может быть модернизирован: соответственно сокращен или расширен, исходя из специфики деятельности конкретной организации.

Расчеты, выполняемые при диагностировании деятельности организации с учетом указанных выше условий, предопределяют следующие действия:

1. Нахождение абсолютных значений показателей:

а) на моментыТ: ОФ_Т, ОбС_Т, НМА_Т, ФОТ_Т, Ч_Т, КЗ_Т, КЗ’_Т, З_Т, З’_Т, ДЗ_Т, ДЗ’_Т; Д_Т; РП_Т, С_Т, С_{разв Т};

б) на моменты t: КЗ_t, КЗ’_t, З_t, З’_t, ДЗ_t, ДЗ’_t, Д_t, ОбС_t, РП _t, С _t.

2. Расчет темпов измерения показателей (индексов):

за период Т – индексы: , ∆Т/Т-l, ОФ_Т/(Т-1), ОбС_Т/(Т-1), НМА_Т/(Т-1), ФОТ_Т/(Т-1), КЗ_Т/(Т-1), КЗ’_Т/(Т-1), З_Т/(Т-1), З’_Т/(Т-1), ДЗ_Т/(Т-1), ДЗ’_Т/(Т-1), Д_Т/(Т-1), РП_{Т/ (Т-1)}, С_{Т/ (Т-1)}, С_{разв Т/ (Т-1)};за период t[t-dt]– индексы: КЗ_t_/(_t_-_d₎, КЗ’_t_/(_t_-_d₎, З_t_/(_t_-_d₎, З’_t_/(_t_-_d₎, ДЗ_t_/(_t_-_d₎, ДЗ’_t_/(_t_-_d₎, Д_t_/(_t_-_d₎, ОбС_t_/(_t_-_d₎, РП _t_{/ (Т-1)}, С _t_{/ (Т-1)};за короткий отрезок времени [t-j, t]–индексы: КЗ_t_/(_t_-_j₎, КЗ’_t_/(_t_-_j₎, З_t_/(_t_-_j₎, З’_t_/(_t_-_j₎, ДЗ_t_/(_t_-_j₎, ДЗ’_t/(t-j), Д_t/(t-j), ОбС_t/(t-j), РП _t/ _(t-j), С _t/ _(t-j).

Оценка значений показателей на моменты времени , за периоды [t-d, t], а также за короткиеотрезки времени [t-j, t] является наиболее оперативной. Ее выполнение позволяет выявить ключевые моменты складывающейся хозяйственной ситуации на ранних стадиях ее формирования и на базе этой информации разработать и реализовать адекватные УР, снижающие возможность получения неудовлетворительного результата.

Переход от периодов Т к периодам tи отрезкам времени [t- d, t] наряду со своевременным информированием административно-управленческого персонала об особенностях складывающейся ситуации преследует и другие цели: оценка равномерности формирования показателей в течение месяца, установления нормативных значений показателей, выявления взаимосвязей между результатами деятельности и формирующими их факторами.

Предложенные в рамках диагностических расчетов действия на практике могут быть реализованы при внесении в них некоторых изменений, определяемых спецификой деятельности конкретной организации и, соответственно, выбранными для использования в диагнозе деятельности организации ориентирующими показателями.

Целесообразность выполнения конкретных действий может претерпевать некоторые изменения, диктуемые стоящими перед администрацией организации приоритетными задачами и отмечаемыми изменениями в условиях деятельности организации.

Диагностические расчеты можно выполнять в разрезе перечисленных ниже процедур [37]:

1. Ежедневное отслеживание динамики значений показателей (на момент времени t), исключая нерабочие дни.

Решаемые задачи:

· определение характера поведения ориентирующих показателей при максимальной частоте их наблюдения;

· трендовый анализ показателей;

· классификация показателей по степени стабильности их поведения.

Содержание: Ежедневное (на каждый момент времени t, исключая выходные и праздничные дни; t = 1,…, 365) нахождение показателей КЗ_t, КЗ’_t, З_t, З’_t, ДЗ_t, ДЗ’_t, Д_t, ОбС_t, РП _t, С _t.

Данная процедура позволяет установить целесообразную частоту отслеживания показателей деятельности организации.

Процедура может реализовываться:

а) на начальных стадиях применения ДДО в управлении организацией;

б) на стадиях активного использования ДДО для настройки параметров функционирования системы диагностирования.

Требуемая периодичность настройки обусловливается динамикой отрасли, включающей организацию, а также степенью стабильности ее деятельности самой организации.

2. Оптимизация частоты отслеживания диагностируемых показателей.

Решаемые задачи:

· предотвращение вероятных потерь, понесенных из-за несвоевременного выявления угрожающих тенденций и, как следствие, запаздывание осуществления необходимых управляющих воздействий (решается при определении максимально необходимой частоты отслеживания показателей);

· рационализация ресурсных затрат на осуществление диагностирования (ориентация на минимально допустимую частоту выполнения процедур диагностирования).

Обе задачи вариантные оптимизационные. Их решение требует использования специальных инструментальных средств.

Содержание: Определение целесообразной периодичности (частоты) отслеживания показателей.

3. Оценка динамики ориентирующих показателей за периоды Т, t [t- d, Т] и короткие отрезки времени [t-j, t].

Задачи:

· определение краткосрочных и среднесрочных перспектив развития организации;

· установление влияния ранее принятых управленческих решений на исследуемые (ориентирующие) показатели через анализ вызванных этими решениями изменений;

· разработка и уточнение нормативных значений ориентирующих показателей.

Содержание: Нахождение темпов роста (индексов) или темпов прироста показателей за выбранные периоды времени.

Выбор периода определяется принятой в результате выполнения предыдущей процедуры частотой отслеживания показателей, а также интервалом времени, приближенным к периоду проявления последствий управленческих решений, подлежащих количественной оценке.

4. Установление допустимых значений ориентирующих показателей.

Задачи:

· установление целевых ориентиров развития организации;

· описание условий функционирования организации;

· отслеживание влияния ранее принятых управленческих решений на ориентирующие показатели.

Содержание: Установление нормативных значений для нормируемых показателей и допустимых значений для ненормируемых. Последние могут устанавливаться на любой момент или отрезок времени, продолжительность которых обусловливается наличием необходимой информации и профессионализмом административно-управленческого персонала организации. Установление допустимых значений требует учета специфики работы организации (в частности, сезонности работы, спроса на продукцию и т.п.), а также выявленных при реализации первой процедуры особенностей динамики показателей за короткие отрезки времени.

5. Оценка напряженности функционирования организации как одна из характеристик качества управления.

Задачи:

· оценка напряженности выполнения диагностирования деятельности организации;

· оценка напряженности выполнения аналитико-диагностического поиска;

· оценка напряженности оперативного управления.

Содержание: Определение напряженности функционирования организации за выбранный период времени.

Рассмотренные процедуры (1-5) представляют собой завершенный цикл диагностических расчетов. Однако следует отметить, что при проведении очередного цикла результаты, полученные на предыдущем этапе, могут для некоторых процедур оставаться неизменными. В организационном плане выполнение перечисленных процедур может осуществляться параллельно-последовательно т.е. отдельные расчеты могут параллельны.

Конкретные формы и временные рамки реализации рекомендованных процедур зависят от особенностей деятельности организации и от результатов, достигаемых в результате выполнения каждой процедуры.

Далее более подробно рассмотрены универсальные особенности применения диагностических расчетов в разрезе принятых для использования ориентирующих показателей.

Рассмотрим в качестве объекта диагностирования объем реализованной продукции или выполненных работ (услуг) – РП.

Используемые показатели:

- абсолютные (РП_Т, РП _t);

- индексы, характеризующие темпы роста (РП_{Т/ (Т-1)}, РП _t_{/ (}_T_-1),РП _t_{/ (}_t_-1)).

Абсолютные значения показателей подлежат расчету с периодичностью, определяемой в соответствии с представленными выше процедурами.

Показатели объема реализации, исчисленные за каждый месяц (РП_Т), традиционно применяются в анализе деятельности организации и характеризуют ее развитие и достижения в завоевании рынка. Сужение периода отслеживания показателей реализации (переход отТ к t) позволяет:

а) по истечении анализируемого месяца дифференцировать достигнутый показатель РП_Т на составляющие с целью подробной оценки позитивных и негативных факторов его формирования, идентификация которых создаст основу для совершенствования механизма управления функционированием организации, а также для накопления и формализации опыта эффективного управления;

б) в любой текущий момент времени отслеживать показатели РП _t и на этой базе оценивать перспективы достижения определенных результатов в отчетном периоде (заданных значений показателей РП_Т), а также выявлять на ранних стадиях угрожающие проявления нестабильности деятельности организации.

Каждая дополнительно полученная единица реализованной продукции определенного наименования не только вносит вклад в формирование результатов деятельности организации, но и воздействует на сам механизм ее функционирования. В связи с этим, наряду с абсолютными показателями реализации, особое место должны занять показатели темпов их изменения (РП_{Т/ (Т-1)}, РП _t_{/ (}_t_-1)):

РП_{Т/ (Т-1)} = РП_Т / РП_(Т-1)× 100 (%); (2.3.1)

РП _t/ ₍_Т_-1) = РП _t / РП ₍_Т_-1)× 100 (%); (2.3.2)

РП _t/ _(t-1) = РП _t / РП _(t-1)× 100 (%). (2.3.3)

Формула (2.3.2) применяется, если необходимо определить, насколько реальным (на момент расчета) является выполнение планового задания по реализации продукции (услуг) на конец месяца и оценить соотношение показателей анализируемого и предыдущего месяцев (РП_(Т-1)). Расчет по формуле (2.3.3) служит оценке «вклада» каждого отрезка времени [t-1, t] в текущий показатель РП _t или в отчетный РП_Т.

Нахождение темпов роста с помощью (2.3.1), (2.3.2) и (2.3.3) может быть использовано при установлении допустимых значений ориентирующих показателей, в рамках изложенных ранее процедур. Допускается их расчет, как в текущий момент времени, так и в ретроспективе при оценке принятых в соответствующий период управленческих решений. Кроме того, показатели роста и прироста представляют интерес для проверки соблюдения в организации важнейших экономических пропорций, например, превышения темпа роста объема реализованной продукции над ростом себестоимости (С), средней списочной численности персонала организации (Ч), дебиторской задолженности (ДЗ), фонда оплаты труда (ФОТ) и т.д.

Для своевременного отслеживания складывающейся ситуации на ранней стадии формирования можно применить прием искусственного сужения рассматриваемого периода.

Вопросы для оценки «остаточных» знаний

1. Что понимается под технологией разработки и принятия УР?

2. Назовите этапы технологического процесса разработки и принятия УР.

3. Что включает организационно-экономическая сущность задачи?

4. Назовите операции подготовительного этапа.

5. Назовите операции этапа принятия УР.

6. Назовите операции этапа реализации УР.

7. Какие классификационные признаки, используемые в классификации технологий по выработке УР, Вы можете назвать?

8. Приведите факторы эффективного поведения руководителя в процессе разработки и принятия УР.

9. Сформулируйте правила оптимального выбора модели поведения в процессе разработки и принятия УР.

10. Какие варианты ситуаций встречаются при разработке и принятия УР.

11. Что представляет собой Банк ситуаций и решений (БСР)?

12. Как обеспечивается учет диагностики деятельности организации при использовании БСР?

Глава 3. Модели и методы в разработке и принятии эффективного управленческого решения

Моделирование в разработке и принятии эффективного управленческого решения

Особенностью решения задач управления является необходимость учета множества переменных величин, характеризующих постоянно изменяющуюся внешнюю и… Спектр применяемых в управлении специальных методов и приемов чрезвычайно… В управленческой деятельности существенное место занимают решения по управлению инновационной деятельностью, поскольку…

Однопродуктовая макроэкономическая модель оптимального развития экономики

Моделирование производства на макроуровне. При математическом моделировании на макроуровне (однопродуктовая модель…

Разработка модели для принятия конкретного управленческого решения

Особенности разработки модели определяются классом решаемой задачи: вариантная… Если решается учётная задача, то не может быть альтернатив в учёте того, что реально уже имеет место. Альтернативным…

Точки

безубыточности

(Б1, Б2)

Б1 Б2

Точки бездоходности (В1, В2) В1 В2 Точки банкротства с потерей части или всего собственного капитала (Г1, Г2) Г1 Г2 Условные обозначения: · границы сопряжения зон риска: А2=Б1; Б2=В1; В2=Г1.

Рисунок 3.6. Характеристика финансовых результатов по различным зонам риска [56]

Величина возможных предельных потерь в каждой из этих зон риска характеризуется следующими величинами:

Ø в безрисковой зоне – получением минимально возможной прибыли в размере ее расчетной величины;

Ø в зоне допустимого риска – частичная или полная потеря расчетной прибыли;

Ø в зоне критического риска – полная потеря расчетной прибыли и частичная или полная потерярасчетного валового дохода;

Ø в зоне катастрофического риска – полная потеря расчетной прибыли и расчетного валового дохода и потеря части или всего собственного капитала.

В практике функционирования ряд организаций сталкиваются с проблемой поиска выхода из ситуации несоответствия реальных объемов денежных средств и потребности в них. Такая проблема возникает при погашении организацией своих обязательств перед бюджетами различных уровней, перед своими деловыми партнерами, перед персоналом организации, перед собственниками. Уровень обеспеченности денежными средствами формирует возможные риски (таблица 3.3).

Таблица 3.3.

Зоны рисковой деятельности организации,

возникающие при покрытии своих обязательств

Зона абсолютного риска	Зона относительного риска
У организации отсутствуют средства на покрытие своих обязательств	Организация располагает собственными средствами, позволяющими осуществить следующие платежи:
обязательные	необходимые для простого воспроизводства	обеспечивающие расширенное воспроизводство
отсутствие каких-либо средств для погашения своих обязательств (по текущей деятель-ности)	· налоги и обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды; · погашение займов и процентов по ним; · пени и штрафы, связанные с нарушением договорных обязательств	· расчеты с поставщиками в объеме приобретаемых ресурсов для обеспечения производства в неизменных размерах; · затраты на ремонт и обслуживание оборудования; · заработная плата персонала; · расчеты с инвесторами; арендная плата за производственны, складские и прочие хозяйственные помещения	· затраты на приобретение нового оборудования (замена старого на новое, а также расширение производственных мощностей); · приобретение дополнительных ресурсов, связанных с увеличением объемов выпуска; · расчеты с акционерами, учредителями и собственниками (выплата дивидендов); · затраты на рекламу; · представительские расходы

Организация признается банкротом. Погашение долгов возможно лишь за счет активов в сумме располагаемого имущества.

При выполнении перечисленных обязательств перед поставщиками и потребителями без привлечения дополнительного заемного капитала организация может принять решение о прекращении выпуска своей продукции за неимением средств для приобретения необходимых ресурсов и погашения других обязательств. При условии продолжения своей деятельности ей необходимы дополнительные заемные средства.

Выполнение указанных обязательств позволит обеспечить функционирование организации на достигнутом уровне показателей.

Выполнение этих обязательств позволит расширить производство, то есть обеспечить развитие организации.

Организация хозяйствует в постоянно меняющихся условиях, при этом на каждой стадии ее функционирования могут возникнуть сбои, связанные, в основном, с процессами обеспечения ее деятельности ресурсами и управлением их распределением и использованием, а также со сбытом готового продукта. Эти сбои могут обнаружить себя как на любой из стадий функционирования организации, так и, особенно, на границе их взаимодействия (на «стыке» этих стадий).

Развитие условий, ведущих к зарождению и негативной динамике сбойных ситуаций, заставляет предпринимателя определять и анализировать внешнюю и внутреннюю среды функционирования организации: что обусловливает появление сбоев, к чему эти сбои могут привести, как формируется рисковая ситуация.

На организацию воздействуют факторы внешней и внутренней сред, причем не изолированно, а в тесной взаимосвязи. При этом эффективно функционирующей является организация, которая в приемлемые сроки может адекватным образом адаптироваться к изменяющимся под влиянием этих факторов, условиям и достичь поставленных целей (рисунок 3.7).

Ресурсы, обеспе- чение

Достижения целей, затраты

Получен-ные резуль-таты

ФАКТОРЫ внешние внутренние

Вход Р

Выход П (готовый продукт)

Цели

Организация

Формирование требований внешней среды

Вход И

Условные обозначения:

Вход И – информация, поступающая в организацию из внешней среды.

Вход Р – поступающие в организацию все виды ресурсов.

Выход П – готовый продукт – результат деятельности организации (произведенная продукция, оказанные услуги, выполненная работа)

Рисунок 3.7. Общая схема функционирования организации под воздействием внутренних и внешних факторов

Из изложенного выше следует, что организация, выполняя свои задачи, прежде всего, тесно взаимодействует с окружающей средой (рисунок 3.7). Поэтому целесообразно промоделировать процесс функционирования организации и выделить, на какой стадии и с каким из элементов внешней среды она наиболее тесно взаимодействует.

Внешняя среда организации представляет собой инфраструктуру, которая включает следующие основные элементы:

1. Государственные законодательные и исполнительные органы.

2. Партнеры: поставщики, потребители, кредитные организации, страховые компании.

3. Конкуренты.

4. Социальные институты.

5. Экономическая политика других государств в отношении бизнеса в России и др.

При разработке и принятии управленческих решений в конкретной организации актуальным является вопрос оценки влияния отдельных факторов внешней среды на функционирование организации. Такая оценка может осуществляться как в качественном, так и в количественном плане.

Качественный аспект оценки позволяет определить направление действия, область действия, сформулировать ограничительные условия.

Количественный – характеризует силу воздействия фактора и вызываемый им возможный резонанс в значениях показателей производственной, хозяйственной, экономической, финансовой и прочих видов деятельности организации. Количественная оценка определяется регионом, особенностями его экономического, социального и другого характера, а также индивидуальными особенностями конкретной организации (видом ее деятельности и др.).

В таблице 3.4. приведен пример качественной оценки влияния различных факторов на деятельность организации [56].

Внутренняя среда организации обеспечивает эффективность функционирования всех звеньев хозяйственной системы и ориентирована на достижение поставленных целей.

Особую роль играет работа руководства, определяющего приоритеты деятельности по следующим направлениям:

1) активизация и рациональное использование ресурсной базы при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности;

2) поиск источников финансирования и оптимальное использование собственных и заемных финансовых средств;

3) отслеживание и управление затратами организации;

4) активизация потенциала организации – использование труда персонала;

5) обеспечение рационального протекания процессов производства, создание и управление организационно-технической базой;

6) проведение целенаправленной и действенной сбытовой политики и обеспечение потребителя необходимым сервисным обслуживанием. Внутренняя средаявляется именно той сферой, которая подвержена наиболее активному воздействию, которое осуществляется самой организации.

Таблица 3.4.

Пример качественной оценки влияния некоторых внешних факторов на функционирование организации.

Фактор	Направления проявления влияния
положительного	отрицательного
Государственные органы	Налогооб- ложение	1. Размер налоговых ставок 2. Льготирование налогооблагаемой базы для начисления налогов 3. Число налогов 4. Согласованность действий федеральных, региональных и местных властных структур	Снижение Наличие Снижение Наличие	Повышение Отсутствие Рост Отсутствие
Кредитно-денежная политика	1. Размер учетной ставки ЦБ РФ; 2. Бюджетные ассигнования; 3. Котировки валютного курса рубля.	Снижение Наличие Рост	Повышение Отсутствие Понижение
Тамо женная полити ка	1. Изменения импортных и экспортных сборов.	Рост (развитие отечественного производства)	Снижение (распространение импортной продукции)
Право вая среда	1. Законодательная база.	Стабильная	Нестабильная
Государствен-ное регулирова ние	1. Контроль над ценами; 2. Политика распределения доходов в социальную сферу; 3. Государственное кредитование; 4. Поддержка отечественного производителя; 5. Уровень инфляции.	Отсутствие Стабильная Наличие Наличие Падение	Жесткий контроль Нестабильная Отсутствие Отсутствие Рост
Поставщики	Материальные ресурсы	1. Размер предложения; 2. Динамика цен; 3. Расширение ассортимента, появление новых материалов.	Рост Падение Наличие	Снижение Рост Отсутствие

Продолжение таблицы 3.4.
Фактор	Направления проявления влияния
положительного	отрицательного
Поставщики	Средст-ва произ-водства	1. Размер предложения по номенклатуре и объемам; 2. Динамика цен; 3. Появление новых научно- технических разработок технических средств и технологий.	Рост Падение Наличие	Падение Рост Отсутствие
Трудо- вые ресурсы	1. Предложение на рынке труда трудовых ресурсов; 2. Динамика оплаты труда; 3. Появление новых современных специальностей на рынке труда.	Рост Рост Наличие	Уменьшение Снижение Отсутствие
Информа-ционные ресурсы	1. Доступность и регулярность получения информации о деятельности различных организаций, не являющихся коммерческой тайной; 2. Своевременность получения информации; 3. Достоверность информации; 4. Существенность и полнота информации для принятия решений.	Наличие Наличие Наличие Наличие	Отсутствие Отсутствие Отсутствие Отсутствие
Финан- совые ресурсы	1. Динамика процентных ставок по кредитам коммерческих банков; 2. Коммерческие кредиты на выгодных условиях и на длительные сроки; 3. Финансовые вложения других организаций; 4. Динамика цен на акции организации.	Снижение Предоставление Предоставление Рост	Рост Отсутствие Отсутствие Падение
Потребители	Спрос	1. Спрос на продукцию; 2. Изменение сегментов рынка; 3. Размер доли рынка.	Рост Расширение Увеличение	Снижение Потеря имеющихся Снижение
Сос-тоя- ние	1. Покупательная способность; 2. Платежеспособность потребителя.	Рост Удовлетворительная	Падение Неудовлетворительная
Конкуренты	Орга-низа-ции	1. Число конкурирующих организаций; 2. Статус конкурентов; 3. Имидж конкурентов.	Сокращение Потеря позиций Понижение	Рост Укрепление позиций Рост
Това-ры	1. Товары-заменители; 2. Новые товары.	Отсутствие Отсутствие	Появление Появление

При характеристике внутренней среды можно выделить следующие группы элементов, оказывающие наибольшее влияние на процесс функционирования организации:

1. Система управления организацией.

2. Ресурсы организации.

Элементы системы управления являются наиболее сложными по своей внутренней структуре и значимости для деятельности организации. в их состав входят:

· процесс управления;

· механизм управления;

· уровни системы управления (СУ);

· звенья системы управления;

· связи (прямые и обратные) между звеньями СУ и внешней средой.

В настоящее время особая роль принадлежит коммуникативной политике организации (связи – прямые и обратные – между звеньями системы управления и внешней средой), являющейся связующим звеном между внутренней и внешней средами организации. Сферой их проявления является внутренняя среда, а последствия выявляются в том числе и во внешней среде через прямое или косвенное воздействие организации на факторы внешнего окружения.

Система управления организацией характеризуется организационной структурой, информационным обеспечением, системой регулирования процесса производства, гибкостью самой системы и др.

Ресурсы организации включают:

· территории, здания и сооружения;

· технику и технологию;

· информацию;

· трудовые ресурсы;

· материальные ресурсы;

· финансовые ресурсы и др.

На условия эффективного функционирования организации непосредственно влияет сравнительно небольшая группа факторов общесистемного характера:

1) создание высокого технологического, материально-технического и кадрового потенциала;

2) создание эффективной информационной системы;

3) обеспечение надежности экономических связей;

4) ритмичность кругооборота средств;

5) обеспечение прочного положения организации на товарном рынке путем повышения конкурентоспособности продукта;

6) обеспечение эффективности хозяйственных и финансовых операций.

Для гарантии положительной динамики развития организации целесообразно на логическом уровне проанализировать влияние на ее функционирование элементов рассмотренного выше набора внутренних факторов (табл. 3.5) [56].

Поскольку факторы, влияющие на деятельность организации, носят разнонаправленный характер: одни – из них провоцируют риск, а другие – если не ликвидируют, то, по крайней мере, снижают, то в результате даже логического анализа появляется база для прогнозирования мест возникновения возможных сбоев, то есть мест формирования рисковых ситуаций.

Следовательно, под воздействием этих разнонаправленных факторов условия функционирования организации трансформируются и могут проявиться в новом качестве как условия возникновения рисковой ситуации.

При принятии управленческого решения оценивается рисковость ситуации, при этом могут иметь место следующие виды потерь от реализации РУР в рисковых ситуациях:

1 – финансовые потери – прямой денежный ущерб. Может иметь место при потере прибыли или в случае недополучения прибыли. Ущерб связан с необходимостью выплаты неустоек.

2 – временные потери. Результат – упущенная выгода. Форма проявления – снижение темпа выполнения работ. Упущенная выгода выражается через интенсивность отдачи организации умноженная на временные потери. Влияние фактора времени усиливается, поскольку расширяется спектр потерь.

3 – материальные потери:

- стоимостное выражение,

- натуральное выражение.

4 – трудовые потери (измеряются либо в часах потерь рабочего времени, либо в дополнительной численности персонала).

При оценке и анализе рисков учитывается, по возможности, весь спектр влияющих на ситуацию факторов как объективных (независимых от организации), так и субъективных, относящихся к конкретной организации: уровень специализации; масштаб производства; производительность труда и т.д.При анализе риска принимаемого управленческого решения для оценки разработанного мероприятия по защите от финансовых потерь часто руководствуются принципами Берлимера:

1 – потери от риска независимы друг от друга;

2 – потери по одному/группе факторов, характеризующих определённое направление, не обязательно увеличивают вероятность потерь по другому (исключение – форс-мажорные обстоятельства).

3 – максимально возможный ущерб от реализации РУР в рисковой ситуации не должно превышать финансовых возможностей организации.

Таблица 3.5.

Оценка влияния внутренних факторов на процесс функционирования организации

Фактор		Влияния фактора
Система управления	1. Решения доводятся без искажений и в кратчайшие сроки; 2. Обратные связи; 3. Разграничение полномочий, когда на верхнем уровне определяются и решаются глобальные задачи организации, а на нижних уровнях решаются тактические задачи; 4. Распределение ответственности за принятые решения; 5. Адаптация организационной структуры и методов управления к меняющимся целям организации; 6. Число уровней иерархии; 7. Выполнение функций управления организацией.	Регулярно Действенные Имеется Имеется Эффективное Систематическая Достаточное Эффективное (качественное) положительное	Нерегулярно Неэффективные (отсутствуют или бездействует) Нет Нет Неэффективное Нерегулярная Недостаточное Неэффективное (некачественное) отрицательное
Ресурсы	Территория и имущество	1. Природные стихийные бедствия; 2. Возникновения пожаров и прочих форс-мажорных обстоятельств; 3. Возможности для создания нормальных, установленных ГОСТом условий труда и отдыха персонала; 4. Эффективная коммуникативная сфера внутри организации 5. Эффективная система транспортировки товаров для потребителей; 6. Склады; 7. Дополнительные территории для расширение производства.	Практически отсутствуют Отсутствует Имеются Имеется Имеется Имеются Имеются	Часто Возможно Отсутствуют Отсутствует Отсутствует Отсутствуют Отсутствуют
Материа- льные	1. Качество закупаемого сырья; 2. Стоимость используемых материальных ресурсов; 3. Управление запасами.	Рост Снижение Эффективное	Снижение Рост Неэффективное

Продолжение таблицы 3.5.

Оценка влияния внутренних факторов на процесс функционирования организации

	Техника и технология	1. Уровень износа оборудования; 2. Возможности для применения новых техники и технологии; 3. Резервные производственные мощности; 4. Применение гибких технологий, способных обеспечить быструю адаптацию к выпуску нового продукта.	Невысокий Имеются Имеются Возможно	Высокий Отсутствуют Отсутствуют Невозможно
Ресурсы	Информационные	1. Сбор, актуализация, сопоставление и архивация необходимой информации; 2. Отслеживание и рационализация информационных потоков внутри организации.	Регулярно Эффективное	Нерегулярно Неэффективное
Финансовые	1. Зависимость от заемного капитала; 2. Обеспечение необходимыми финансовыми средствами; 3. Использование финансовой базы организации; 4. Достижение поставленных целей.	Допустимая Полное Эффективное Регулярно	Чрезмерная Недостаточное Неэффективное Эпизодически
Трудовые	1. Персонал ориентирован на цели; 2. Обладание требуемыми знаниями и опытом в нужных областях деятельности; 3. Наличие потенциала для развития и быстрой адаптации к меняющимся условиям функционирования организации.	Организации Достаточное Имеется	Личные Недостаточное Отсутствует

Анализ рисков представляет собой два взаимно дополняющих вида анализа:

1 – Качественный. Главная задача – установить потенциальную область риска (факторы, этапы, работа) и идентифицировать риски, связанные с различным УР, учитывая все последствия.

2 – Количественный. Главная задача – определение численное как отдельных рисков, так и рисков в целом.

Результат – установление области риска, возможных колебаний этой области, что позволяет идентифицировать области риска с хозяйственными ситуациями и таким образом сформировать банк рисковых ситуаций.

Риск оценивается степенью и величиной.

Степень риска – вероятность наступления рисковых потерь.

Величина риска – размер возможного ущерба.

Величина потерь определяется фактором случайности. При этом случайностьдаже в сходных условиях проявляется неодинаково. Закономерность может быть обнаружена только при большом объёме исходных данных.

Показателями оценки рисковости управленческого решения могут быть вероятности наступления события, связанного с определённым результатом:

1) стандартное отклонение, характеризующее рисковость УР.

2) дисперсия, характеризующая отклонение показателя наступления события от некоторого стандартного или среднего значения.

3) коэффициент вариации, характеризующий величину риска на единицу ожидаемого результата.

Эти показатели могут использоваться при оценке альтернативных решений.

Количественные оценки рисковых ситуаций предполагают исполнение различных методов: статистических, экспертных, аналитических, методов дерева решений, методов аналогий и др.

Кратко характеризуем эти методы и особенности их использования:

при использовании статистических методов рассчитываются:

- коэффициенты вариации;

- коэффициенты дисперсии;

- стандартные отклонения.

На основе этих показателей оценивают как отдельные разработанные УР, так и комплексы решений, разрабатываемых действующей системой управления организацией.

Привлекательность статистических методов:

а) проработанность исполнительного математического аппарата;

в) возможность использования современных технических средств и, следовательно, сокращение времени оценки;

с) возможность использования имеющегося опыта аналогичных оценок (ситуации, решения).

Негативность этих методов – обязательное наличие достаточного объема статистических данных.

На показатели экспертных оценок влияют объективные и субъективные факторы. Учет этих факторов (группировка, оценка приоритетности влияния, в частности по частоте возникновения) должен осуществляться еще при разработке сценария проведения экспертных оценок, который включает:

1) набор экспертов;

2) разработку опросных листов;

3) выбор метода проведения оценок;

4) способ получения оценок;

5) выбор способа обработки данных экспертных оценок;

6) выбор способа согласования оценок.

Для этих методов характерна их универсальность, что является весьма положительным моментом. В то же время им свойственны и недостатки:

Ø сложная процедурность;

Ø ограниченная возможность привлечения экспертов.

Аналитические методы характеризуются оценкой по коэффициенту рисковости (К _{рисковости}):

Расчёт коэффициента рисковости.

К рисковости = Величина потерь, связанных с риском / Затраты на разработку, оценку УР и управление риском в процессе реализации.

При этом методе также используются следующие показатели:

1. Период окупаемости.

2. Чистый приведенный доход (сумма финансового итога за период реализации УР, связанного с дополнительными инвестициями).

3. Внутренняя норма доходности, равная расчётной процентной ставке (капитализации).

Использование метода дерева решений позволяет минимизировать неопределённость, а следовательно рисковость разработанных управленческих решений. Получаемые решения могут быть оценены с учётом субъективных и объективных факторов, которые можно отразить в дереве решений. Для этого метода также характерны как положительные моменты:

1) прослеживание логики формирования рисков, а следовательно возможность целенаправленного управления ими;

2) возможность глубокой декомпозиции ситуации для максимально объективной оценки риска;

3) высокая информативность метода,

так и отрицательные:

1) большая трудоёмкость реализации;

2) высокая степень субъективности построений, так как идёт учёт тех действий (элементов ситуаций), которые управленец предполагает решить или тех, которые могут появиться как фактор воздействия.

Если не представляется возможным использовать рассмотренные ранее методы, можно обратиться к методу аналогий. Метод предполагает рассмотрение аналогичных ситуаций. Протекание бизнес-процессов в разные периоды времени может осложняться различными сбоями. Сбой характеризуется отклонением фактических количественных характеристик функционирования организации от заданных. Негативные последствия сбоев состоят в непредвиденных потерях организации и недополученной ею прибыли, поэтому количество сбоев и их величины требуют повышенного внимания со стороны администрации организации. Таким образом, функция минимизации негативных последствий сбоев приобретает форму критерия, характеризующего качество осуществления разработанного УР и оперативного управления в целом. Причем речь может идти также о минимизации количества сбоев за произвольно выбранный отрезок времени, например, за рабочий день.

Характеристику, отражающую величину и количество сбоев в функционировании организации можно назвать «напряженностью» деятельности организации. Для определения степени напряженности деятельности организации рекомендуется использовать соответствующий показатель, построенный на определении суммарного отклонения фактических и нормативных значений используемых ключевых (оценочных) показателей деятельности организации:

где – напряженность деятельности организации в -й момент времени.

и – соответственно нормативное и фактическое значения выбранного-го оценочного показателя, характеризующего деятельность организации;

,…, ; ;

–поле выбранных показателей деятельности организации, рассматриваемых в -й момент времени.

Повышение качества (эффективности) диагностирования деятельности организации, аналитико-диагностического поиска и оперативного управления представляется возможным при минимизации напряженности, приходящейся на единицу выбранного временного отрезка:

где – временной отрезок, в течение которого исследуется деятельность организации [ , ];

– момент времени проведения анализа деятельности организации;

– момент времени проведения предшествующего анализа.

Показатель напряженности показывает степень рассогласования фактических показателей функционирования организации между собой, а также косвенно характеризует способность (потенциал) организации противостоять воздействию негативных факторов, в том числе факторов рыночной среды.

Потенциальная сила воздействия риска на организацию () характеризуется как колеблющаяся величина, представляющая собой функцию двух переменных: степени стабильности ( ) и степени определенности ( ) условий деятельности организации. Ее величина может быть определена как вектор указанных переменных:

;

– потенциальная сила воздействия риска на организацию;

– условная количественная характеристика степени стабильности деятельности организации;

– условная количественная характеристика степени определенности деятельности организации;

– количество оценочных показателей деятельности организации;

– модуль темпа прироста оценочного показателя за рассматриваемый период;

– предполагаемое (целевое, плановое) значение показателя за рассматриваемый период (или на конец рассматриваемого периода, в зависимости от особенности расчета показателя);

– фактическое значение показателя за рассматриваемый период (на конец рассматриваемого периода).

Использование сетевых моделей в управленческих решениях

Основные понятия и определения сетевого графа, правила построения

Сетевой граф представляет собой сочетание вершин и дуг. В графе, построенном в терминах работ, вершинами являются события, а дугами – работы.

Основными элементами сетевой модели являются: событие,работа, продолжительность работы; величина ресурса, потребного для выполнения каждой из работ; различные пути достижения конечной цели, критический путь.

Событие – это результат выполнения всех входящих в него работ, при этом допускается, что событие наступает мгновенно после выполнения всех входящих в него работ, поэтому продолжительность свершения события равна нулю. Событие обозначается кружком .

При нумерации событий его номер проставляется внутри кружка .

В любом сетевом графе есть два особых события: исходное и завершающее. Исходное событие не имеет входящих в него работ и обозначается как начальное. Это отправной момент начала работ по данному сетевому графу. В завершающем событии работы только сходятся, но ни одна работа из него не выходит.

Событие, из которого выходит работа, называется начальным; а событие, в которое входит эта работа, – конечным:

где – начальное событие, ;

– конечное событие, ;

– работа.

События и называют смежными событиями.

В сетевом графе различают несколько видов работ:

· действительная работа;

· ожидание;

· фиктивная работа (зависимость).

Под действительной работой понимается процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Каждая работа характеризуется либо затратами труда, либо стоимостью ее выполнения. Кроме того, выполнение работы связано с необходимостью использования различных ресурсов, поэтому в числе характеристик каждой из работ выступает также показатель количества источников ресурса (ресурсов), необходимых для выполнения конкретной работы. Для выполнения работы может потребоваться один или несколько видов ресурсов. Количество требующихся ресурсов определяет сетевую модель как одноресурсную или многоресурсную. Действительная работа на сетевом графе отображается сплошной стрелкой .

Например, необходимо произвести сборку станка, которая включает выполнение комплекса работ (технологических операций). Выполнение этих операций требует: привлечения рабочих (слесарей-сборщиков); подготовки площадки для выполнения операций сборки; специальных сборочных приспособлений; необходимого для сборки комплекта деталей, узлов и т.п., то есть трех источников ресурсов – живого труда, средств и предмета труда. Потребность в каждом из этих ресурсов определяется сложностью собираемого станка, особенностями выполнения операций сборки и т.д.

Все эти подготовительные и технологические операции сборки требуют соответствующих видов ресурсов, характеризуются определенной продолжительностью выполнения, следовательно, являются действительными работами. Эти работы взаимоувязаны между собой и, таким образом, могут быть представлены в виде сетевого графа.

Ожидание – это процесс, который требует только затрат времени и не нуждается в использовании ресурсов (например, процесс остывания детали после термообработки, затвердевание бетона, и др.). Ожидание на графе также изображается сплошной линией .

«Фиктивная работа», или зависимость, отражает логическую связь между двумя или несколькими событиями. «Фиктивная работа» не требует для своего осуществления ни затрат времени, ни ресурсов. Этот вид работы указывает только на то, что определенное событие не может наступить, а работа не может начаться без наступления другого события или выполнения другой работы.

Например, необходимо определить потребность организации в материальных ресурсах. Для такого расчета требуются производственная программа в разрезе выпускаемых наименований изделий и нормы расхода конкретного материала на то или иное наименование изделия. Производственную программу формирует производственно-диспетчерский отдел, норму расхода материала устанавливает технологический отдел. Расчет потребности в материалах не может быть начат без получения соответствующей информации от указанных отделов организации, т.е. без завершения работ по указанным ранее расчетам. Таким образом, между расчетом потребности в материалах и формированием производственной программы и установлением норм расхода материалов существует зависимость – фиктивная работа.Фиктивная работа на сетевом графе отображается пунктирной линией .

Работа, непосредственнопредшествующая данной, называется непосредственно предшествующей работой; а непосредственноследующая за данной – непосредственно следующей.

Работы (действительные, ожиданий и фиктивные), выходящие из начального события, не имеют работ непосредственного предшествования; а работы, входящие в конечное событие, не имеют работ непосредственного следования. Остальные работы могут иметь одну или несколько непосредственно предшествующих и непосредственно следующих работ.

Важным элементом сетевого графа является путь – непрерывная последовательность работ от начального или какого-либо промежуточного события до конечного. Путь определяется по направлению стрелок, причем ни один путь не должен дважды проходить через одно и то же событие. Длина пути рассчитывается как сумма продолжительностей составляющих его работ. Продолжительность выполнения отдельных работ устанавливается различными методами: расчетно-аналитическим, аналогов, экспертным, статистическими методами, например, методом средних оценок и т.д. Трудоемкость выполнения работ на графе проставляется над стрелкой, которая обозначает данную работу. Различают различные виды путей: предшествующий событию, полный и критический.

Предшествующий путь – это путь от начального до данного события;

· полный – от начального до конечного события;

· критический – наименьший по продолжительности из всех полных путей, за время прохождения которого будут выполнены все без исключения работы сетевого графа, и наступят все события.

При построении сетевых графов необходимо соблюдать определенные правила:

1. Сетевой граф может иметь только одно начальное и только одно конечное событие.

2. Между двумя смежными событиями сетевого графа может проходить только одна работа. Если два смежных события связаны несколькими работами, тогда эти работы должны быть объединены либо в одну, либо «разведены» через дополнительно введенное событие (рисунок 3.8).

а) б)

Рисунок 3.8. а) неправильно; б) правильно

3. Если событие служит началом нескольких работ, которым непосредственно предшествуют различные работы, то на графе вводится фиктивная работа и дополнительное событие.

4. В сетевом графе не должно возникать «тупиковых» ситуаций, т.е. не должно быть событий, кроме конечного, из которых не выходит ни одной работы (рисунок 3.9). Работа, входящая в такое событие, должна быть присоединена к конечному событию (рисунок 3.9).

а) б)

Рисунок 3.9. а) неправильно; б) правильно

5. В сетевом графе не должно быть событий, кроме начального, в которые не входит ни одной работы. Такие события получили название «хвостовых» (рисунок 3.10). При наличии такой ситуации работа, исходящая из этого события, должна быть присоединена к начальному событию.

а) б)

Рисунок 3.10. а) неправильно; б) правильно

6. В сетевом графе не должно быть замкнутых контуров, т.е. последовательности работ, приводящей к событию, из которого они вышли (рисунок 3.11).

Рисунок 3.11. Неправильное построение

7. На сетевом графе не должно быть излишних логических связей и событий.

8. Форма представления сетевого графа должна быть простой, исключающей или минимизирующей число пересекающихся работ.

9. При построении сетевого графа необходимо строго соблюдать технологическую последовательность выполнения работ для достижения поставленной цели.

10. События сетевого графа нумеруются арабскими цифрами, путем последовательного перебора событий; а при наличии альтернатив – слева направо, сверху вниз, приоритетность при этом отдается событию, в которое входит работа, исходящая из события с наименьшим номером.

11. Любую работу сетевого графа можно зашифровать: буквами алфавита (русского, латинского, греческого и т.п.); номерами натурального ряда чисел или, используя номера событий, соединяемых данной работой.

При использовании алфавита или натурального ряда чисел для кодирования работ взаимосвязи и взаимозависимости работ сетевого графа устанавливаются путем указания для каждой работы соответственно шифра работы (работ) непосредственного предшествования. Если для этой цели использовать номера событий, то каждой работе можно присвоить два номера: первый – номер события, из которого данная работа выходит; второй – в которое работа входит. Например, работа, выходящая из события 5 и входящая в событие 7, будет иметь шифр 5-7.

На сетевом графе не должно быть нескольких работ с одинаковым шифром.

После построения сетевого графа его события нумеруются (кодируется), при этом может использоваться натуральный ряд чисел, начиная с 1.

В качестве одного из возможных вариантов решения можно воспользоваться методом вычеркивания дуг. Последовательность его реализации следующая (рисунок 3.12):

1. На сетевом графе отыскивается начальное событие, т.е. событие, не имеющее непосредственно предшествующих работ. Событию присваивается первый номер (рисунок 3.12, а).

2. На графе условно вычеркиваются все работы, выходящие из этого события; таких работ может быть одна или несколько (рисунок 3.12 б, в).

3. Выбирается событие, в которое входят все «вычеркнутые» работы. Таких событий может быть одно или несколько. Если событие одно (рисунок 3.12 в), то ему присваивается очередной номер натурального ряда чисел (рисунок 3.12 в), и последующие процедуры кодирования осуществляются, начиная с пункта 2.

а) б) в)

г) д) е)

ж) з)

и) к)

Рисунок 3.12. Кодирование событий и работ сетевого графа методом вычеркивания дуг

Если таких событий несколько (альтернативные события – рисунок 3.12 в, г, д), то их кодирование осуществляется с соблюдением следующего правила: альтернативные события сетевого графа нумеруются слева направо, т.е. от начального события к конечному, и сверху вниз, т.е. в соответствии с графическим отображением этих альтернативных событий, при этом приоритет отдается работе, номер начального события которой меньше. Для нумерации событий используются свободные очередные номера натурального ряда чисел. Нумерация альтернативных событий осуществляется последовательным перебором каждого из этих событий. После присвоения очередного номера одному из альтернативных событий, выбранных по изложенному выше правилу (рисунок 3.12 в, г, д, и), процедура кодирования продолжается, начиная с пункта 2.

4. Операции кодирования повторяются до выхода на конечное событие сетевого графа (рисунок 3.12 к).

Расчет параметров сетевого графа

К параметрам сетевого графа относятся: 1. Продолжительность данной работы ( );

2. Определяется продолжительность критического пути.

Время критического пути определяется как суммарное время работ, лежащих на критическом пути, т.е. минимально возможное время, в продолжение которого завершится весь комплекс работ в соответствии с геометрией сетевого графа. Это время равно наибольшему времени ранних окончаний работ, входящих в конечное событие сетевого графа:

Конечное событие).

Поздние сроки начала и окончания работопределяются из возможностей предельного сдвига вправо на временной оси сроков выполнения работ в такой… , .

Для того, чтобы частный резерв времени работы ( ) был равен нулю, необходимо и достаточно, чтобы эта работа лежала на пути максимальной длины от первого события до события . Событие может быть как промежуточным, так и конечным.

Далее приводится пример построения сетевого графа и расчет его временных параметров.

1. По исходным данным (таблица 3.6) построить сетевой граф и закодировать его работы.Максимальное количество источников ресурса .

Таблица 3.6.

Исходные данные для расчета параметров сетевого графа

l–i	i–j	t(i-j)	P(i-j)
-	а
-	б
-	в
в, а	г
а	д
д, в	е
в	ж
б, д, е	з

Построение сетевого графа и кодирование его событий и работ

2. Расчет временных параметров сетевого графа.Временные параметры, характеризующие работы сетевого графа, рассчитываются по приведенным выше расчетным формулам. Это следующие параметры:

, , ,

, , , , .

= 19: (1-2), (2-4), (4-6), (6-7), (7-8).

Критический путь на сетевом графе выделяется, например, двойной линией, более жирной (рисунок 3.13) и т.п.

Рисунок3.13. Критический путь сетевого графа

3. Расчет временных параметров сетевого графа в табличной форме (таблица 3.7).

Таблица 3.7.

Расчетные параметры сетевого графа

J
1-2 1-3 1-7 2-4 2-5 3-5 3-6 3-8 4-6 4-7 5-8 6-7 7-8

4. Привязка сетевого графа к календарю.При выполнении работ сетевого графа существенную роль играет их временная регламентация. Отсюда, необходимость привязки работ графа к временной шкале. Эта процедура может носить строго целевой характер, то есть быть ориентирована на жесткую привязку работ к конкретным календарным датам, а может носить нормативный характер, предусматривающий привязку работ к гипотетическому вектору, неориентируемому на строгие календарные даты. Тогда такое расписание выполнения работ, необходимых для разработки управленческого решения, может быть встроено в любой календарный график, и таким образом, гипотетическая структура станет реальным оперативным планом выполнения конкретных работ.

Привязка работ сетевого графа к календарю (рисунок 3.14) предусматривает реализацию следующего комплекса процедур:

1. Построение на плоскости временной шкалы в виде вектора (горизонтальной прямой), на которой откладываются временные отрезки, суммарная величина которых равна продолжительности критического пути (интервалы временной шкалы соответствуют единицам измерения параметров сетевого графа).

2. Выбор работ критического пути и последовательное их наложение на построенную временную шкалу с указанием номеров соответствующих событий.

3. Отображение в виде отрезков, наклоненных к временной шкале или параллельных ей, работ и событий, не принадлежащих критическому пути, на плоскости построенного вектора по следующим правилам:

· из каждого события, лежащего на критическом пути, под любым углом к временной шкале провести прямые, на каждой из которых отложить соответствующую ( ) работу, выходящую из этого события или входящую в него; указать начальное и конечное событие этих работ. Проекция работы на временную шкалу должна быть равна ее продолжительности ();

· выбор работы ( ) события, которой и не принадлежат критическому пути, и при формировании ее к конечному событию непосредственно предшествующей работы по правилам, изложенным в п.3.1.

Такие процедуры произвести со всеми без исключения работами сетевого графа, события которых не принадлежат .

· работы сетевого графа, не лежащие на критическом пути, можно отобразить как над временной шкалой, так и под ней, стараясь обеспечить наиболее простое восприятие построеннойэпюры.

Примечание:

фиктивные работы не требуют для своего выполнения затрат времени, поэтому их проекция на временную шкалу равна нулю, и, следовательно, фиктивные работы будут формироваться на перпендикуляре к тому событию, из которого выходит фиктивная работа; если фиктивная работа принадлежит критическому пути, то начальное и конечное события на временной шкале совмещаются;

4. В случае, когда одно и то же событие является конечным для нескольких работ, не лежащих на критическом пути, и продолжительность их выполнения различна, то все эти работы следует заканчивать фиктивным событием, которое должно нумероваться одним и тем же порядковым номером с соответствующим индексом (а, б, в и т.д. или ^,, ^,,, ^,,, и т.д.), который устанавливается по мере привязки работ к временной шкале на строящейся эпюре. Эти номера конечных событий (одинаковые по порядковому номеру, но различные по индексу) соединяются последовательно штриховыми линиями, проекция которых на временную шкалу соответствует по величине резерву времени второго вида .

5. При наличии у сетевого графа более одного критического пути, последовательно строится такое количество временных шкал, сколько есть критических путей. Эти временные шкалы на плоскости располагаются параллельно, а начальная и конечная точки отсчета располагаются на одной вертикали. Привязка работ к этим дополнительным временным шкалам (построение эпюр) осуществляется в описанном выше порядке. Расстояние между временными шкалами выбирается с учетом количества работ, связанных с событиями, находящимися на соответствующем критическом пути.

Рисунок 3.14 . Привязка сетевого графа к календарю

Закрепление работ сетевого графа за ресурсами и формирование расписания их выполнения.

Для выполнения работ сетевого графа требуется наличие одного или нескольких видов ресурсов. Если учитывается только один вид ресурса, например, имеющийся в наличии персонал, пропускная способность оборудования и т. п., то правомерно говорить об одноресурсной модели. Если ресурсов несколько, имеем дело с многоресурсной моделью. Поскольку имеющиеся в наличии ресурсы ограничены, возникает проблема оптимального закрепления работ сетевого графа за имеющимися ресурсами, т.е. оптимального или хотя бы рационального их использования, так как тот или иной вариант закрепления работ за источниками ресурсов будет определять общую продолжительность выполнения работ сетевого графа.

Наименьшая продолжительность выполнения всех работ сетевого графа равна критическому пути ( ). За это время могут быть выполнены все работы графа при условии неограниченности ресурсов, либо в случае, когда потребность в источниках ресурсов для выполнения соответствующих работ в каждый момент времени меньше или равна имеющемуся в наличии их количеству. Если фактическое количество источников ресурсов меньше потребного, то возникает вопрос выбора наиболее рационального варианта последовательности выполнения работ сетевого графа, т.е. установления их определенной очередности, следовательно имеет место вариантная оптимизационная задача.

Решение такого класса задач требует использования системы критериальных и ограничительных условий. В качестве таких критериальных условий могут быть:

1) первоочередное включение в график загрузки источников ресурса (при графической интерпретации использования ресурсов) фиктивных работ, поскольку они открывают возможность выполнения новых работ графа, а сами не требуют ни расходования ресурса, ни трудозатрат;

2) первоочередность выполнения работ, принадлежащих критическому пути;

3) первоочередность выполнения работ, имеющих наибольшую трудоемкость;

4) первоочередность выполнения работ, имеющих наименьшую трудоемкость;

5) первоочередность выполнения работ, требующих наименьшего (наибольшего) количества источников ресурсов;

6) первоочередность выбора работ, выполнение которых позволит наиболее полно использовать имеющиеся на данный момент времени ресурсы и т.п.

Кроме того, может быть выбрана любая комбинация этих критериев, которая позволяет путем последовательного перебора выбрать для выполнения работу сетевого графа, наиболее приоритетную для сложившейся ситуации.

В качестве ограничительных условий могут выступать:

1) наличное количество источников ресурсов;

2) последовательность выполнения работ сетевого графа, то есть непосредственно следующие и следующие работы не могут быть выполнены не только ранее данной ( ), но и предшествующих ей ( ) работ;

3) общая потребность в источниках конкретного ресурса по всем одновременно выполняемым работам не может превышать фактическое наличие источников этого ресурса.

При построении графика закрепления работ сетевого графа за источниками ресурса необходимо выполнять ряд условий и соблюдать следующие требования:

· в качестве базы графической интерпретации закрепления работ сетевого графа за имеющимися источниками ресурса используется первая четверть системы координат, где по горизонтальной оси откладывается трудоемкость (продолжительность выполнения работ сетевого графа), а по вертикальной – количество имеющихся источников ресурса;

· в соответствии с очередностью выбора каждая работа на графике отображается в виде отрезков длиной, равной трудоемкости выполнения этой работы; число таких отрезков равно количеству источников ресурсов, требующихся для выполнения данной работы;

· при выполнении выбранной работы все требующиеся источники задействуются одновременно по началу выполнения работ и освобождаются также одновременно по истечении продолжительности выполнения данной работы, то есть если ресурс использован не полностью, но для выполнения очередной выбранной работы свободного ресурса недостаточно, то этот свободный источник (источники) не используется, пока не появится в какой-либо момент времени необходимое и достаточное количество этих источников ресурса для выполнения следующей по очереди работы графа; разрыв во времени выполнения конкретной работы не допускается;

· очередная работа сетевого графа может быть включена в график загрузки источников ресурсов, только если в него уже включены все работы, предшествующие данной;

· «фиктивные» работы строятся в виде пунктирной перпендикулярной линии, направленной вверх, так как их трудоемкость и потребный ресурс равны нулю;

При решении рассматриваемого примера в качестве критериальных условий следующие:

1) приоритетность выполнения работ, принадлежащих критическому пути:

; _;

2) приоритетность выполнения работ, наиболее полно догружающих при прочих равных условиях имеющиеся свободные источники ресурса ( ):

3) приоритетность при прочих равных условиях выполнения работ, требующих наибольших трудозатрат:

Рассмотрим следующие альтернативные варианты:

Пусть имеется в наличии один вид ресурса, представленный пятью источниками (по исходным данным таблицы 3.6 «Исходные данные для расчета параметров сетевого графа»). Претендентами на первоочередное выполнение являются работы, выходящие из события 1: (1-2), (1-3), (1-7). Из этого состава работ критическому пути принадлежит только работа (1-2). Согласно принятым критериям отбора работ для установления очередности их выполнения выбираем работу (1-2), то есть выбор сделан уже по первому из принятых критериальных условий:

Для выполнения этой работы требуется пять источников ресурса, которые будут задействованы в течение пяти временных единиц () – рисунок 3.15.

Рисунок 3.15. Закрепление работы (1-2) за имеющимися источниками ресурса

После выполнения работы (1-2) появляется возможность выполнения, кроме работ (1-3) и (1-7), еще и работ (2-4) и (2-5), непосредственно следующих за работой (1-2). Согласно заданным критериальным условиям в первую очередь выбираем работу, принадлежащую критическому пути. Такой работой является работа (2-4):

Предшествующие ей работы выполнены, следовательно, она может быть выбрана для загрузки ресурсов сетевого графа. Для выполнения этой работы требуется два источника ресурса в течение семи единиц (),эпюра загрузки ресурсов сетевого графа будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.16):

Рисунок 3.16. Закрепление работы (2-4) за имеющимися источниками ресурса

После выполнения работы (2-4) появляется возможность выполнения, кроме работ (1-3), (1-7), (2-5), еще и работ (4-6) и (4-7). Согласно заданным критериальным условиям в первую очередь выбираем работу, принадлежащую критическому пути. Такой работой является работа (4-6). Все предшествующие ей работы выполнены, следовательно, ей можно загрузить имеющиеся ресурсы:

Эта работа фиктивная, поэтому для ее выполнения не требуется ни источников ресурса, ни затрат времени. Работа (4-6) может выполняться только после наступления события 4, то есть после выполнения работы (2-4) – рисунок 3.17:

Рисунок 3.17. Закрепление работы (4-6) за имеющимися источниками ресурса

На этом рисунке представлена эпюра загрузки ресурсов, имеющихся у организации для выполнения работ, сетевого графа после включения работы (4-6). Аналогичные построения ведутся по всем фиктивным работам сетевого графа с учетом изложенных выше методических положений.

После выполнения работы (4-6) дополнительных работ не открывается, так как единственная работа, выходящая из события 6, (6-7), не может быть выполнена без наступления этого события, а оно наступит только после выполнения работы (3-6).

Таким образом, к настоящему моменту в очереди на выполнение стоят следующие, оставшиеся от предыдущей операции работы – (1-3), (1-7), (2-5), (4-7). Из этих работ будем выбирать, последовательно перебирая объявленные критериальные условия, ту, которая будет соответствовать принятым условиям.

Ни одна из указанных работ не принадлежит , следовательно по первому целевому критериальному условию работа не выбрана. Переходим ко второму критериальному условию.

Свободный ресурс имеется на шестой момент времени и составляет три источника. Среди работ-претендентов на очередность выполнения выберем ту, которая соответствует второму критериальному условию и изложенным принципиальным положениям постоения графика загрузки источников ресурса:

Условие соблюдается при выборе работы (1-3):

Выбираем работу (1-3).

Работа (1-3) не имеет предшествующих работ, следовательно, она может начинаться в любой момент времени, когда имеются свободные источники ресурса. В нашем случае три источника ресурса освободились на шестой временной единице. В этот момент и начнем выполнение данной работы (рисунок 3.18), требующий наличие как раз трех источников ресурса:

Рисунок3.18. Закрепление работы (1-3) за имеющимися источниками ресурса

После выполнения работы (1-3) появляется возможность выполнения, кроме работ (1-7), (2-5), (4-7), еще и работ (3-5), (3-6) и (3-8). Это альтернативные варианты для установления очередности выполнения работ сетевого графа. Согласно заданным критериальным условиям в первую очередь выбираем работу, принадлежащую критическому пути. Такой работы среди перечисленных нет, следовательно, нужно обратиться ко второму критериальному условию.

Свободный ресурс имеется на тринадцатый момент времени и составляет два источника. Среди работ-претендентов на очередность выполнения выберем ту, которая соответствует второму критериальному условию: при выбираем работу, максимально загружающую свободный ресурс, т.е. обеспечивающую минимальный недогруз (недоиспользование) имеющегося ресурса:

По второму критериальному условию:

Имеем альтернативные варианты, так как обе эти работы (1-7) и (3-8) требуют для своего выполнения по два источника ресурса, то есть одинаково загружают имеющийся свободный резерв ресурса. В такой ситуации необходимо обратиться к третьему критерию, чтобы из альтернативных вариантов выбрать одинв связи с ограниченностью ресурсов: , _.

Таким образом, в результате перебора всех критериальных условий выбрана работа (1-7). Она не имеет предшествующих ей работ, следовательно, она может быть включена в график загрузки ресурсов сетевого графа в любой момент, когда имеется достаточный объем свободного ресурса (рисунок 3.19):

Рисунок 3.19. Закрепление работы (1-7) за имеющимися источниками ресурса

Выполнение работы (1-7) не открывает дополнительных работ-претендентов, включаемых в формируемую очередь. Следовательно, в очереди выполняемых работ остались работы (2-5), (3-5), (3-6), (3-8), (4-7).

Из этих работ, последовательно перебирая объявленные критериальные условия, будем выбирать соответствующую им. Как указывалось ранее, ни одна из этих работ не принадлежит критическому пути, следовательно, выбор работ осуществляем по 2-му критерию.

Свободный ресурс имеется на четырнадцатый момент времени и составляет три источника. Среди работ-претендентов на очередность выполнения выберем ту, которая соответствует второму критериальному условию: ,

Такой работой является работа (3-8). Она не имеет незакрепленных за источниками ресурса предшествующих работ, поэтому может быть включена в составляемый график (эпюру) – рисунок 3.20:

Рисунок 3.20. Закрепление работы (3-8) за имеющимися источниками ресурса

Выполнение работы (3-8) не открывает дополнительных работ-претендентов, включаемых в формируемую очередь, так как она входит в конечное событие, из которого не выходит ни одной работы. Следовательно, в очереди выполняемых работ остались работы (2-5), (3-5), (3-6), (4-7).

Из этих работ будем выбирать, последовательно перебирая объявленные критериальные условия, ту, которая будет им соответствовать в наибольшей степени.

Свободный ресурс имеется на четырнадцатый момент времени и составляет один источник. Средиработ-претендентов на очередность выполнения выберем ту, которая соответствует второму критериальному условию: _.

Все рассматриваемые работы фиктивные, следовательно, для каждой из них второе критериальное условие подходит в равной степени.

Обращение к третьему критериальному условию: , ситуацию не изменят, т.к. у всех фиктивных работ трудоемкость равна 0, т.е. трудозатраты по всем четырем работам равны по величине.

Отработаны все критериальные условия, в результате чего выбраны четыре работы. Поскольку имеют место альтернативные варианты, следовало бы задаться четвертым критериальным условием, так как при реальном построении графика загрузки источников ресурса мы вышли за пределы заданных критериальных условий. Но наш вариант особенный: все указанные работы являются фиктивными, то есть не требуют для своего выполнения ни трудо-, ни других ресурсных затрат. Следовательно, их можно включить в формируемый график загрузки (отразить на эпюре загрузки) источников ресурса. Эту процедуру можно выполнить по изложенной ранее методике (см. рисунок 3.17 «Закрепление работы (4-6) за имеющимися источниками ресурса» и комментарии к нему).

Включение рассматриваемых фиктивных работ в эпюру загрузки источников ресурса можно начинать после выполнения всех работ, входящих в событие, являющееся начальным для фиктивной работы, не учитывая загрузку ресурсов, либо с учетом ее. Тогда выполнение работы (2-5) можно включать в график очередности либо после выполнения работы (1-2), либо после работы (1-3) на четырнадцатом моменте времени; работы (3-5), (3-6) после выполнения работы (1-3) либо (3-8) на восемнадцатой временной единице, а (4-7) после выполнения работы (2-4) либо (1-7) (рисунок 3.21). Ориентацию при включении фиктивных работ в разрабатываемую эпюру загрузки источников ресурса наличием хотя бы минимального свободного ресурса можно рассматривать как своего рода временного резерва, необходимого на подготовку для формирования следующих звеньев очереди выполнения работ, в том числе и требующих ресурсных затрат.

Рисунок3.21. Один из вариантов включения фиктивных работ (2-5), (3-5), (3-6), (4-7) в эпюру загрузки имеющихся источников ресурса

После включения этих работ в эпюру загрузки источников ресурса появляется возможность выполнения работ (5-8) и (6-7). Выбор очередной работы осуществляется по правилам, изложенным ранее, с ориентацией на методические приемы, использовавшиеся при построении графика загрузки источников ресурса решаемого иллюстративного примера. Процедуры выбора работ для их закрепления за источниками ресурса ведутся до тех пор, пока не будут рассмотрены все работы сетевого графа. Наш вариант закрепления работ за источниками ресурса будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.22):

Рисунок 3.22. Закрепление работ сетевого графа за имеющимися источниками ресурса

Нами рассмотрен пример жесткого задания критериальных условий при формировании очередности выполнения работ сетевого графа с учетом имеющегося источника ресурса.

Такой вариант решения данной задачи не единственно возможный. Может иметь место изменение состава критериальных условий непосредственно в процессе установления очередности выполнения работ. Такое изменение состава критериальных условий может осуществляться на основе заранее сформированного набора таких критериев выполнения каждой очередной итерации закрепления работ сетевого графа за источниками ресурса или после выполнения определенного комплекса работ сетевого графа. Использование такого подхода может быть продиктовано изменяющимися условиями решения задачи, логической оценкой целесообразности применения другого набора критериев и т.п.

После закрепления работ сетевого графа за источниками ресурса рассчитываются коэффициенты загрузки и простоя имеющихся ресурсов по формулам:

где – время использования имеющихся ресурсов, устанавливаемое по эпюре их загрузки.

= 1 –

Для решаемого примера:

= 1 – 0,857 = 0,143

Такой уровень использования (загрузки) источников ресурса можно считать удовлетворительным.

Далее представлен примерный состав работ по организационному обеспечению выполнения заказов, для оптимизации, которого можно использовать сетевой граф (таблица 3.8).

Таблица 3.8.

Состав работ сетевого графа по организационному обеспечению выполнения заказов

№ п/п	Работы по обеспечению выполнения заказов
	Маркетинговое исследование рынка
	Предварительная работа с потенциальными заказчиками
	Предварительная работа по формированию портфеля заказов
	Предварительные технико-экономические расчеты по потенциальным заказам
	Составление смет по заказам
	Предварительная увязка сроков выполнения заказов
	Работа над договорами с заказчиками
	Проработка вопросов конструкторской подготовки по заказам
	Проработка вопросов технологической подготовки выполнения заказов
	Проработка вопросов материально-технического обеспечения заказов
	Уточнение смет затрат по заказам
	Заключение договоров с заказчиками
	Уточнение календарного графика работы над портфелем заказов
	Предварительная работа с потенциальными поставщиками (в том числе поиск потенциальных поставщиков)
	Формирование портфеля принятых заказов с учетом заключенных договоров
	Заключение договоров на поставку материальных ресурсов
	Построение цикловых графиков работы над основными элементами заказов
	Расчет длительностей циклов и опережений по каждому из принятых заказов
	Построение цикловых графиков выполнения заказов
	Разработка годовой программы выполнения заказов
	Формирование программы работ над заказами по коротким плановым периодам (распределение годовой программы по коротким плановым периодам – кварталам, месяцам)
	Формирование базы данных для оперативного управления выполнением заказов
	Оперативный учет хода выполнения заказов

Продолжение таблицы 3.8.
	Увязка работ над заказами в конкретном коротком периоде и построение «Единого графика работ»
	Контроль и регулирование хода выполнения заказов
	Актуализация базы данных
	Оформление актов приемки-сдачи заказа
	Расчеты с заказчиками

Выбор методов для решения управленческих задач

Рассмотрим далее смысл некоторых из этих методов и особенности их использования. Довольно часто в практике выбора наиболее приемлемого из… При использовании метода последовательного сравнения получаются альтернативные… В методе попарного сравнения для сравнения выбирают пары возможных альтернатив. Затем из каждой пары выбирают наиболее…

Алгоритмизация процесса разработки и принятия управленческого решения

Процесс – это сумма процедур (операций), т.о. процесс разработки и принятия управленческого решения сродни технологическому процессу. Каждую из… По роли шагов в разработке УР их можно классифицировать следующим образом:… Обеспечивающие, исходя из конечной цели решения задачи управления, позволяют сформировать информационное пространство,…

Вопросы для оценки «остаточных» знаний

1. Дайте понятие модели.

2. Назовите основные процедуры построения модели.

3. Назовите признаки, по которым можно сгруппировать модели.

4. В чем заключается смысл формализованного описания объекта моделирования?

5. Чем отличаются модели решения задач прямого счета и оптимизационные?

6. В чем заключается смысл упрощения реального объекта при построении модели?

7. Охарактеризуйте варианты ситуаций при выборе для решения задачи управления готовой модели.

8. Какие причины могут обусловить корректировку построенной модели?

9. Охарактеризуйте процесс формирования и развития рисковой ситуации.

10. Сформулируйте понятие риска и рисковой ситуации.

11. Что такое неопределенность? Связь неопределенности и риска.

12. Охарактеризуйте управленческие решения по степени вероятности достижения результата.

13. Какие классификационные признаки Вам известны?

14. Что такое зона риска? Назовите известные Вам зоны риска.

15. Чем характеризуются финансовые результаты по зонам риска?

16. Что характеризует внутреннюю среду организации?

17. Какие оценки внешней и внутренней среды можно использовать при определении рисковости реальной ситуации?

18. Как характеризуется внешняя среда организации?

19. Как характеризуется внутренняя среда организации?

20. Какими показателями оценивается рисковая ситуация?

21. Назовите методы количественной оценки рисковых ситуаций.

22. Назовите преимущества и недостатки аналитического метода.

23. Какие особенности метода аналогий?

24. Дайте понятие сетевой модели и ее основных элементов.

25. Основные параметры сетевого графа.

26. Порядок (последовательность) расчета основных параметров сетевого графа.

27. Особенности привязки сетевого графа к календарю.

28. Особенности закрепления работ сетевого графа к источникам ресурсов.

29. Какие методы используются для разработки управленческих решений?

30. Численные способы выбора методов разработки УР.

31. Дайте понятие алгоритма.

32. Назовите основные процедуры разработки алгоритма.

33. Особенности представления алгоритма.

34. Дайте различие между схемой разработки УР и алгоритмом.

Глава 4.Математические основы оптимального управления в экономических задачах массового обслуживания

Современные организации, как правило, имеют инфраструктурное окружение с большим количеством объектов управления, организационно связанных с системой управления, и в этом смысле нуждаются в математическом обеспечении базирующимся, в частности, на теории массового обслуживания. Объектами массового обслуживания могут быть отдельные личности, группы, блоки данных, сообщения, программы, заявки, информационные системы, системы управления.

Данная постановка вопроса укладывается в систему контроллинга. Под контроллингом авторами понимается концепция усиления эффективности управления в системе экономической безопасности. Контроллинг анализирует отчетность организации, определяет направление перспективного и безопасного развития организации. По инновационному потенциалу в современном менеджменте контроллинг занимает одно из первых мест. В основе контроллинга лежит предварительный контроль. В случае отклонений от запланированного, важно вовремя принимать оперативные оптимальные УР.

При этом должны быть определены заранее:

Ø основные направления организации каналов (сроки, ресурсы, эффективность и качество);

Ø перечень объектов и точки зондирования;

Ø величины допустимых отклонений по доминирующим (приорететным) показателям.

В настоящее время организации с масштабным инфраструктурным окружением буквально «захлебываются» от перегрузки и резко снижают качество принимаемых оперативных управленческих решений. Это отражает в первую очередь на времени ожидания начала обслуживания, количестве отказов в обслуживании, длине очереди, продолжительности ожидания. Все это сказывается на стоимости обслуживания и ведет к упущенной выгоде со стороны объектов управления.

Приведенный в главе 4 данного пособия математический аппарат позволяет обеспечивать условию оптимального регулирования в системе массового обслуживания и дает возможность принимать эффективные оперативные управленческие решения с учетом экономической безопастности объектов управления.

Ниже рассматриваются две модельные задачи массового обслуживания.

В первой задаче исследуется вопрос о среднем времени пребывания в очереди. Этот вопрос достаточно изучен. Ниже анализ проводится по средствам применения преобразований Фурье с комплексным параметром к интегральному уравнению Винера-Хопфа и сводится к неоднородной краевой задаче Римана для двух пар функций. Дается точное замкнутое решение этой задачи, позволяющее рассчитать среднее время пребывания в очереди и другие показатели системы массового обслуживания.

Во второй задаче определяется вероятность пребывания в обслуживающей системе заданного числа требований. Решение этой задачи сводится к решению системы линейных дифференциальных уравнений А.Н. Колмогорова. Ниже строится точное решение этой системы.

Приведем здесь некоторые теоремы теории аналитических функций. Все они достаточно подробно изложены в руководствах по этой теории, поэтому здесь ограничимся лишь формулировками и разъяснениями.

Система Коши-Римана

Система линейных однородных дифференциальных уравнений первого порядка в…

Дифференцируемость и аналитичность

Легко проверить, что это определение равносильно следующему: Функция , определенная в области D, непрерывна в точке , если для любого… Так же, как и в анализе функций действительного переменного, можно дать и другие определения непрерывности функции …

Спрямляемые кривые. Понятия комплексного интегрирования. Формула Римана-Грина

, то кривая называется спрямляемой, а верхняя грань указанных сумм называется… Из определения длины спрямляемой кривой следует, что длина любой вписанной в кривую ломаной не превосходит длины…

Теорема Жордана.

2. Понятие комплексного интегрирования.Пусть - спрямляемая кривая и - функция, определенная и непрерывная на . Так как криволинейные интегралы ,

Теорема Коши

Понятие неопределенного интеграла от аналитической функции имеет смысл главным… Основная теорема Коши.Пусть - конечная односвязная область и пусть функция однозначна и аналитична в этой…

Теорема 2 (интегральная теорема Коши для системы контуров).

Пусть полная граница многосвязной области состоит из нескольких замкнутых жордановых спрямляемых кривых: внешней и внутренних , причем таких, что для любого кривые при лежат во внешности . Предположим, что обход полной границы области происходит в положительном направлении, то есть внешняя кривая обходится в положительном, а внутренние - в отрицательном направлении. Далее, пусть функция аналитична в такой области и непрерывна в замкнутой области . Тогда имеет место равенство

то есть

. (4.4.4)

Доказательство.Проведем гладкие, попарно непересекающиеся, целиком лежащие в , кривые ,соединяющие кривую с кривыми и т. д. Тогда область, ограниченная кривыми и кривыми , проходимыми дважды в противоположных направлениях, оказывается односвязной. В силу теоремы 1 интеграл по границе этой области равен нулю. Но интегралы по вспомогательным кривым проходятся дважды в противоположных направлениях и при суммировании интегралов выпадают. Поэтому приходим к равенству (4.4.4). Теорема доказана.

Интегральная формула Коши

Пусть − замкнутый жорданов спрямляемый контур. Обозначим через конечную часть плоскости, ограниченную , а через − бесконечную часть плоскости, состоящую из точек, расположенных вне . Контур не будем причислять ни к , ни к . Область, состоящую из и из точек линии , как обычно, будем обозначать через , а область, состоящую из и из точек линии , − через . В качестве положительного направления на выберем то, которое оставляет область слева.

Для дальнейших целей докажем следующую теорему:

Теорема 1.Пусть − непрерывная функция на спрямляемой жордановой замкнутой или разомкнутой кривой . Функция , представленная интегралом типа Коши

(4.5.1)

является аналитической функцией на комплексной плоскости всюду внекривой . Эта функция в точках , не лежащих на , имеет производные всех порядков, и для них справедливы формулы

(4.5.2)

Доказательство. Ввиду того, что при как функция в каждой точке, не лежащей на , имеет производные любого порядка

, (4.5.3)

а выражение как функция , для всех вне , непрерывна (и, следовательно, интеграл существует и является однозначной функцией для любого ), становится очевидным существование простых различных способов доказательства этой теоремы. Воспользуемся одним из них. Так как функция при как функция аналитична в каждой точке, не лежащей на , то есть и операцию можно внести под знак интеграла в правой части (4.5.1), заключаем, что . Следовательно, функция аналитична на комплексной плоскости всюду вне кривой . Далее, в силу законности операции

для всех вне кривой , с учетом (1.5.3) приходим еще к одному выводу: представленная интегралом типа Коши (4.5.1) функция в точках , не лежащих на , имеет производные всех порядков, и для них справедливы формулы (4.5.2). Теорема доказана.

Приведем теперь следующие, хорошо известные формулы (в дальнейшем предполагается, что - замкнутая спрямляемая кривая Жордана).

I. Пусть - функция, аналитическая в и непрерывная в . Тогда

Формула (4.5.4) называется интегральной формулой Коши, а стоящий слева интеграл - интегралом Коши. Формула (4.5.5) – непосредственное следствие теоремы Коши (см. теорема 1 в параграфе 4.4), ибо в этом случае подынтегральная функция , рассматриваемая как функция от , аналитична в и непрерывна в .

Для доказательства формулы (4.5.4) опишем из точки , как из центра, окружность настолько малого радиуса , чтобы она принадлежала в . Учитывая аналитичность по функции в области , получающейся из путем исключения точки вместе с замкнутым кругом , и непрерывность ее вплоть до границы, в силу теоремы Коши для системы контуров (теорема 2 в параграфе 4.4) получаем

(4.5.6)

где интегралы берутся в одном и том же направлении − в направлении против часовой стрелки. Из (4.5.6) следует:

а) доказательство формулы (4.5.4) сводится к доказательству

б) величина интеграла

не изменяется при уменьшении радиуса окружности , то есть

Стало быть, вместо доказательства формулы (4.5.4) достаточно установить справедливость равенства

(4.5.7)

Справедлива запись

откуда на основании

и очевидного равенства

приходим к формуле (4.5.7), и тем самым – к формуле (4.5.4)

Очевидно, что формула

остается в силе и тогда, когда представляет собой - связную ограниченную область, контур которой состоит из замкнутых попарно непересекающихся жордановых спрямляемых кривых . В частности, когда конечная область с границей содержит внутри себя , то можно написать

, (4.5.8)

Следствие 1. Пусть в частном случае − окружность с центром .

Если − радиус окружности, то уравнение окружности можно представить в виде .

Следовательно,

Под арифметическим средним функции на окружности понимают

где .

Иначе говоря, значение аналитической функции в любой точке области аналитичности равно арифметическому среднему ее значений на любой окружности с центром , принадлежащей той же области.

Следствие 2. Пусть аналитична и отлична от нуля в круге . Можно показать, что геометрическое среднее модуля на окружности есть

[Функция аналитична в круге .]

Следствие 3. Если функция аналитична в области и непрерывна в , то она имеет в области производные всех порядков, и для них справедливы формулы

(4.5.8)

Здесь - произвольная точка области .

Действительно, в силу интегральной формулы Коши имеет место представление

и данное утверждение сразу следует из теоремы 1.

Из формулы (4.5.8) вытекают важные неравенства Коши. Обозначим через максимум модуля функции в области , через - расстояние от точки до границы и через - длину жордановой спрямляемой кривой .

Имеем из (4.5.8):

Если, в частности, - окружность с центром и радиусом , то

(4.5.9)

Это и есть неравенства Коши.

Следствие 4. Производная аналитической функции сама является аналитической функцией.

Действительно, обладает производной всюду в области .

Итак, если функция является аналитической функцией в области , то в этой области функция обладает непрерывными производными всех порядков. Это свойство аналитической функции комплексной переменной существенным образом отличает ее от функции действительной переменной, имеющей непрерывную первую производную в некоторой области. В последнем случае из существования первой производной, вообще говоря, не следует существование высших производных.

Следствие 5. Действительная и мнимая части аналитической функции обладают дифференцируемыми частными производными всех порядков.

Пусть . Так как функция сама аналитична в области , то и имеют частные производные первого порядка , причем в силу условия Коши-Римана

Тем самым доказаны существование производных второго порядка у функций и и гармоничность этих функций в области . Повторением этого рассуждения убеждаемся в том, что функции и имеют производные всех порядков в области аналитичности функции .

Действительная и мнимая части аналитической в области функции называются сопряженными гармоническими функциями.

Пусть - какая-либо функция, гармоническая (однозначная) в данной односвязной области . Требуется найти функцию , аналитическую в этой области, действительная часть которой совпадает с : . Для отыскания мнимой части функции имеем два уравнения Коши- Римана:

Функции и непрерывны в области и обладают в ней непрерывными частными производными первого порядка. При этом выполняется условие

в силу которого криволинейный интеграл

не зависит от вида пути, соединяющего точки и области и, следовательно, представляет однозначную функцию точки , т. е.

Эта функция имеет те же частные производные, что и искомая функция :

поэтому может отличаться от только на постоянное слагаемое:

Здесь - действительное число.

Вычисляя по этой формуле, будем иметь две дифференцируемые в области функции

связанные уравнениями Коши-Римана

, .

Отсюда следует, что функция

, (4.5.10)

где , является аналитической функцией в односвязной области .

Итак, искомая аналитическая функция в односвязной области построена по формуле (4.5.10).

Аналогичное рассуждение показало бы, что функцию можно было бы построить и по заданной ее мнимой части .

Опираясь на следствие, докажем сейчас так называемую теорему Морера, до некоторой степени обратную к теореме Коши.

Теорема 2.Пусть функция является непрерывной в односвязной области и интеграл от по замкнутому спрямляемому контуру, целиком принадлежащему , равен нулю. Тогда является аналитической функцией в области .

Доказательство. Возьмем какую-либо фиксированную точку и рассмотрим интеграл

Из условий теоремы следует, что он не зависит от пути интегрирования и поэтому является однозначной функцией от . В параграфе 4.4 показано, что функция имеет в области производную, равную . Следовательно, функция является аналитической функцией в области . По следствию 4 функция , равная производной функции , тоже аналитична в области .

Эта теорема показывает, что при определении понятия аналитической функции можно исходить не из требования дифференцируемости, а из существования неопределенного интеграла.

Теорема 3 (теорема Лиувилля).Пусть на всей комплексной плоскости функция является аналитической, а ее модуль равномерно ограничен. Тогда это функция тождественно равна постоянной.

Доказательство. По условию теоремы существует такая константа , что независимо от . Поэтому согласно неравенству Коши (4.5.9)

Так как радиус можно выбрать сколь угодно большим, а не зависит от , то . В силу произвольности выбора точки заключаем, что на всей комплексной плоскости. Отсюда следует, что .

Преобразование Фурье с комплексным параметром

Пусть функция определена в промежутке и удовлетворяет следующим условиям. 10 . Функция −кусочно непрерывна и имеет ограниченное изменение в… 20 . Функция абсолютно интегрируема в промежутке . Тогда функция может быть представлена в виде разложения в…

Задачи из теории массового обслуживания.

1. Пусть – случайная величина и – некоторое её численное значение. Вероятность того, что примет значение, меньшее, чем ,… . (4.6.1) В дальнейшем будем предполагать, что F(x) дифференцируемая функция.

Вопросы для оценки «остаточных» знаний

1. Аналитические функции и их свойства.

2. Преобразование Фурье с комплексным параметром.

3. Лемма Римана-Лебега.

4. Функции распределения вероятностей.

5. Уравнение Винера-Хопфа.

6. Краевая задача Римана.

7. Преобразование Лорана.

8. Дайте определение понятию «контроллинг».

9. Какие исходные данные должны быть определены предварительно для выработки оперативных УР.

10. Приведите пример экономических задач массового обслуживания.

Оценка экономической эффективности управленческих решений

Направления формирования экономической эффективности

Эффективность деятельности организации, стремящейся обеспечить оптимальный… Эффективность отражает глубинные процессы настоящего состояния и совершенствований, происходящих во всех составляющих…

Оценка экономической эффективности управленческого решения

Оценка эффективности УР может быть осуществлена в 2-а этапа: 1) на логическом уровне, позволяющем установить направления и факторы, формирующие экономическую эффективность, и…

Примеры оценки эффективности управленческого решения

Пример 1. Расчет экономической эффективности инновационного управленческого решения.

Комплексная характеристика нововведения – предмета управленческого решения.

1. По виду нововведения – новый регламент, структура (4) 2. Тип новатора (сфера создания новшества) – производственные фирмы и… 3. Тип новатора (область знаний и функций) – производство (7)

Пример 2. Расчет экономической эффективности УР по совершенствованию управления персоналом путем изменения организационной структуры управления: «Введение нового отдела по управлению персоналом».

Для определения эффекта от внедрения нового отдела сопоставим потери, которые несёт организация по причине текучести кадров, с затратами на организацию отдела.

За 2004г. по собственному желанию из производственного подразделения уволился 31 человек (инженеры – 14 чел., рабочие – 15 чел., руководители – 2 чел.). Средняя заработная плата по всем категориям работающих составила 7990 руб.

Предположим, что в результате эффективной работы отдела удалось предотвратить уход 10 специалистов (Для простоты расчётов не конкретизируется категория и квалификация работника, хотя, конечно, ущерб от ухода высококвалифицированного сотрудника гораздо выше).

Таблица 5.24

Затраты на замещение одного сотрудника организации, связанные с текучестью кадров

Элементы затрат	Сумма затрат, руб.	Комментарии

Затраты, связанные с увольнением работника
1. Снижение производительности труда работника в период, предшествующий увольнению	7990 × 0,5 = 3995 руб.	В период, предшествующий увольнению (примерно 1 месяц), происходит -50% снижение производительности труда. Средняя заработная плата сотрудников составляет 7990 руб.
2. Документальное оформление увольнения	600 руб.	Ø 30 мин времени руководителя отдела – подписание заявления об уходе. Ø 30 мин времени директора – подписание заявление об уходе и приказа об увольнении, возможно, собеседование. Ø 15 мин. работы юриста. Ø 30 мин., работы ОК.
Итого	4595 руб
Затраты на найм нового сотрудника
1. Собеседование 2. Оформление документации	1 × 100 = 100 руб. 0,5 × 200 = 100 руб. 0,5 × 150 = 75 руб.	1 час работы службы персонала (часовая ставка 100 руб.) 30 минут работы руководителя (часовая ставка 200 руб.) 30 минут работы ОК (в среднем 150 руб.)
Итого	275 руб.
Введение в должность, адаптация
1. Обучение на рабочем месте	22×3×100=6600 руб.	Время на обучение сотрудника линейным руководителем (в среднем 60 мин. В день в течение 3 месяцев при оплате 100 р/час)
2. Пониженная производительность труда нового сотрудника	7990× 0,5×8=31960 руб.	Производительность труда нового сотрудника не максимальна, и составляет около 50-60% от нормативного в течение 7-8 месяцев. Для инженерно-технических специалистов этот срок может достигать 12 месяцев.
3. Время на устранение ошибок, дефектов, допущенных новым сотрудником	50×10×8=4000 руб.	Около 10 часов в месяц работы других сотрудников, работающих в одном подразделении с новым сотрудником (часовая ставка 50 руб.).
Итого	42560 руб.
Итого затраты на перемещение 1 сотрудника	47430 руб.

Соответственно, потери при увольнении 10 работников в год составят: 47430 руб. × 10 человек = 474300 руб.

При этом затраты на организацию отдела составят:

Таблица 5.25

Формирование затрат по статьям расходов

Статья расходов	Сумма
Фонд заработной платы сотрудников отдела (суммарно): Ø начальник отдела – 7000 руб. – 1 ед. Ø инспектор по персоналу – 5500 руб. – 2 ед.	18000 руб. × 12 месяцев = 216000 руб.
Единый социальный налог – 26 % от ФЗП	56160 руб.
Разовые затраты на приобретение мебели, оргтехники, канцтоваров и пр.	85000 руб.
Расходы на приобретение необходимой литературы	12000 руб. в год
Расходы на обучение сотрудников ОРП (разовые)	110000 руб.
Итого:	479160 руб.

Рассчитаем дисконт проекта: d = a + b + c

а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектных решений финансовых средств;

b – уровень премии за риск;

с – уровень инфляции.

Премию за риск берем исходя из среднего класса инноваций проекта и средней премии за риск, устанавливаемый для данного класса инноваций:
b = 2%, а = 8%, с = 11,7%. Таким образом d = 8 + 2 + l 1,7 = 21,7% – годовой дисконт.

В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока ( ), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проектного управленческого решения:

где: – чистые доходы i-ro периода;

– единовременные затраты i-ro периода;

Проведем расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и чистой текущей стоимости проектного управленческого решения (ЧТС):

, где

– чистые доходы i-ого периода;

– коэффициент дисконтирования;

– единовременные затраты i-ого периода;

n – количество периодов реализации проектного управленческого решения.

d – дисконт.

Наименование показателя Периоды

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.

Чистый приток

Чистая прибыль (прирост прибыли) ( )

Чистый отток

Единовременные затраты ( )

Денежный поток ( ) -4860

Коэффициент дисконтирования ( ) 0,821693 0,675179

Диск. приток 212243,2 174398,7 644941,9

Диск. отток

ЧДД -4860 212243,2 174398,7 381781,9

ЧТС -4860 207383,2 381781,9 584305,1

Критерием экономической эффективности проекта является положительное значение ЧДД.

ЧДД > 0 и ЧТС > 0, значит, проект экономически эффективен.

Срок окупаемости проекта ( ) представляет собой расчетную дату, начиная с которой ЧТС принимает устойчивое положительное значение. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:

,

где: – последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

– последняя отрицательная разница накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

– первая положительная разница накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

=1+(|-4860|/(|-4860|+207383,2))=1,02 года, что меньше срокареализации проекта, который составляет 3 года.

Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммарного дисконтированного чистого дохода к суммарным дисконтированным затратам.

= 644941,9 / 263160 = 2,45 > 1, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем среднегодовую рентабельность инвестиций ( ), которая является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации управленческого решения. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

> 0, следовательно, проект эффективен.

Анализ социальной эффективности внедрения проекта.

Источниками социально-экономической эффективности от внедрения проектных предложений в данном случае являются: ■ повышение производительности труда ■ повышение удовлетворенности работников работой в целом за счет удовлетворения потребности в хорошем заработке,…

Вопросы для оценки «остаточных» знаний

1. В каких направлениях производится оценка эффективности УР?

2. Как выражается экономическая эффективность управленческих решений?

3. Какими способами можно рассчитать экономическую эффективность УР?

4. Назовите факторы, обуславливающие экономическую эффективность УР?

5. Этапы оценки эффективности управленческих решений.

6. Перечислите достоинства и недостатки критерия «окупаемость».

7. Перечислите достоинства и недостатки критерия «рентабельность».

8. Как можно выявить факторы, в наибольшей степени влияющие на эффективность управленческих решений?

9. В чем особенность расчета экономической эффективности по отклонениям?

10. Раскройте экономическое содержание расчетного коэффициента эффективности.

11. Как оценить влияние конкретного фактора на экономическую эффективность?

12. Как рассчитать изменения затрат, связанное с реализацией разработанного управленческого решения?

13. Что Вы понимаете под дополнительной прибылью от реализации УР?

14. Как рассчитать дополнительные капитальные вложения, связанные с разработкой и реализацией управленческого решения?

15. Дайте понятие «дисконтирование».

16. Раскройте экономическую сущность коэффициента дисконтирования.

17. Что Вы понимаете под чистым дисконтированным доходом?

18. Раскройте экономический смысл понятия «внутренняя норма доходности».

19. Каковы условия экономической эффективности разработанного УР?

20. В чем проявляется социальная эффективность?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под общ. ред. проф. Г.А. Титоренко. – М.: Компьютер: ЮНИТИ, 1998.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.

3. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993.

4. Боровков А.А. Теория вероятностей. – М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства «Наука», 1986.

5. Верстакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В. Верстакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. ред. проф. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005.

6. Вяткин В.А. и др. Риск-менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-трудовая корпорация «Дашков и К», 2003.

7. Гахов Ф.Д. Краевые задачи. – М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства «Наука», 1977.

8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. – г. Железнодорожный, Моск. Обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.

9. Гнезденко Б.В. Курс теории вероятностей «Наука», 1969.

10. Годин В.В., Корнев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельности: Учебник. – М.: Мастерство; Высшая школа, 2001.

11. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров - М.: Финансы и статистика, 2002. (Прикладные информационные технологии)

12. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие.– 2-е изд. перераб и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

13. Гуиляр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

14. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 1999.

15. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. Основы немецкой теории Betriebswirtschaftslehre, адаптированный для применения в России: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

16. Добкин В.М. Системный анализ в управлении. – М.: Химия, 1984.

17. Дугельный А.П., Комаров В.Ф., Бюджетное управление предприятием: Учеб.-практ. пособие. – 2-е изд., – М.: Дело, 2004.

18. Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математическое моделирование в экономике. – М.: Наука, 1979.

19. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П.Н. Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997.

20. Как провести социологическое исследование: В помощь идеол. активу / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереги. - М.: Политиздат, 1990.

21. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 1998.

22. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.

23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

24. Контролинг как инструментарий управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

25. Корнилова Т.В. Психология риска принятия решений. Учебное пособие. – М.: АспектПРЕСС, 2003.

26. Кулиев В.Д. Сингулярные краевые задачи. – М.: ФИЗМАТЛИТ, 2005.

27. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2003.

28. Ларионов А.И. и др. Экономико-математические методы в планировании: Учебник для средних специальных учебных заведений. / А.И. Ларионов, Т.И. Юрченко, А.Л. Новоселов. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Высш. шк. 1991.

29. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Центр экономики и менеджмента, 2002.

30. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: Учебник – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2001.

31. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 1990.

32. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие/А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев, Т.П. Барановская; Под ред. Б.А. Лагоши. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2001.

33. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57 000 слов/ Под ред. чл.-корр. АН СССР Н.Ю. Шведовой. – 18-е изд., стереотип. – М.: Рус. яз., 1986.

34. Основы теории оптимального управления./ В.Ф. Кротов, Б.А. Лагоша, С.М. Лобанов, Н.И. Данилина, С.И. Сергеев; под общ. ред. В.Ф. Кротова. – М.: Высш. Шк., 1990.

35. Плаус Скотт. Психология оценки и принятия решений. Перевод с английского. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ»,1998.

36. Рогожкин В.С.Один класс бесконечных систем линейных алгебраических уравнений, докл. АН СССР 114 №3 1957, стр.486-489.

37. Ряднинский С.А. Диагностирование деятельности организации в нестабильных рыночных условиях. – диссертация на соискание уч. степ. кэн, 2002.

38. Саак А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н.
Информационные технологии управления. - Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2005.

39. Саати Т. Элементы теории массового обслуживания и ее приложения, «Советское Радио», 1971.

40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003.

41. Севрук В.Т. Риски финансового сектора Российской Федерации: Практическое пособие. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.

42. Сендеров В.Л., Дуненкова Е.Н., Марченко Е.М. Информационные технологии управления: Учеб. пособие. – М.: 2000.

43. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

44. Синюк В.Г., Шевырев А.В. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.

45. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону. Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

46. Степановская Е.Е., Хмелевский Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: Учеб. пособие – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002.

47. Тэпман Л.Н. Риски в экономике: Учебное пособие для вузов/Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

48. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд. перераб. и дополн. – М.: ИНФРА-М, 2001.

49. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999.

50. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. – М.: «ИКФ «ЭКМОС», 2002.

51. Фархутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2002.– (Серия «Высшее образование»).

52. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общей ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: Финансы и статистика, 2002.

53. Финансы предприятий: Учебник. Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. Под редакцией проф. Н.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.

54. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 1996.

55. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и к ^о», 1999.

56. Юрченко Т.И., Петрова О.В. Управленческие решения. Часть 1. Обеспечение эффективного функционирования организации в условиях рисков: Учебное пособие / ГУУ. – М.: 2003.

57. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры задач, выбор оптимального решения, финансовое прогнозирование / Под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2003.

58. Экономико-математические методы и прикладные модели. Учебное пособие для ВУЗов под ред. В.В. Федосеева – М.:ЮНИТИ, 2002.

59. Экономическая безопасность. Энциклопедия. – Автор идеи, руководитель проекта доктор юридических наук А.Г. Шаваев. – М.: Издательский дом «Правовое просвещение», 2001.

60. Ананьин В. Реинжинеринг или институционализм?// www.i-team.ru

61. Баранов В. Двадцать один вопрос о корпоративных информационных системах. // www.i-team.ru

62. Березовский С. Как выбрать систему автоматизации управления предприятием // www.i-team.ru

63. Дюк В. Data Mining - интеллектуальный анализ данных // www.i-team.ru

64. КолесниковС.Н. «Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами»,Москва, «Статус-Кво 97», 2000.

65. www.ecsoman.ru

66. www.1С.ru

Развернуть

Открыть в широком формате

– Конец работы –

Используемые теги: Менеджмент, Управленческие, решения, Учебное, пособие0.047

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Сущность управленческого учета Этапы и информационная составляющая УУ Роль экономической информации для управленческого учета Управленческая отчетность · Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, - 1071 с
Сущность управленческого учета Этапы и информационная составляющая УУ Роль экономической информации для управленческого учета... Друри К Управленческий и производственный учет Пер с англ М... Управленческий учет Э А Аткинсон Р Д Банкер и др М Издательский дом Вильямс с...

ИСТОРИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА «МЕНЕДЖМЕНТ». УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ. АНТИЧНОСТЬ: ЗАРОЖДЕНИЕ ЦИВИЛИЗОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
УДК... ББК... К Кравченко А И ISBN В книге рассматривается история...

Вид занятия: вводная лекция 1.Менеджмент как наука и учебная дисциплина. 2.Роль менеджмента в современном обществе
Введение ч... Учебные цели ознакомление студентов с целями и задачами курса порядком изучения предмета литературой...

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ Учебное пособие Курс лекций Для студентов высших учебных заведений
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ... ТЕОРИЯ Учебное пособие...

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в профессиональной деятельности
Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в... Разработчик к э н доцент Ярошенко Е В...

Управленческий учет и отчетность как база управленческого решения
Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая… Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и…

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Принятие управленческих решений на базе современных информационных технологий в финансовом менеджменте
Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных… Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования…

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

0.027

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?

Подпишитесь на Нашу рассылку

Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail

Новости и инфо для студентов

Свежие новости
Актуальные обзоры событий
Студенческая жизнь

Соответствующий теме материал

Похожее
По категориям
По работам

МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Глава ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ Организационные... Модели временных рядов... К этому классу относятся модели...
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ УЧЕТУ Лекция 1. Управленческий учет: цели и задачи. Основы управленческой отчетности Лекция Управленческий учет цели и задачи Основы управленческой... Задачи управленческого учета...
АНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК - Учебное пособие Омский государственный институт сервиса... Кафедра иностранных языков...
информационные технологии при разработке управленческих решений в сфере торговли и услуг Сегодня информацию рассматривают как один из основных ресурсов развития общества, а информационные системы и технологии как средство повышения… Наиболее широко информационные системы и технологии используются в… В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке…
Принятие управленческих решений А если дождь? Загорцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под… Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу,… Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.) Погода Праздник на открытом воздухе…

рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие

Основные научно-методические подходы к обеспечению качества управленческого решения

Информационные технологии в управлении

Практика применения информационных технологий в управлении организациями

Информационные технологии управления проектами.

Группировка основных операций подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения

Моделирование в разработке и принятии эффективного управленческого решения

Однопродуктовая макроэкономическая модель оптимального развития экономики

Разработка модели для принятия конкретного управленческого решения

Расчет параметров сетевого графа

Конечное событие).

Выбор методов для решения управленческих задач

Алгоритмизация процесса разработки и принятия управленческого решения

Система Коши-Римана

Дифференцируемость и аналитичность

Спрямляемые кривые. Понятия комплексного интегрирования. Формула Римана-Грина

Теорема Жордана.

Теорема Коши

Преобразование Фурье с комплексным параметром

Задачи из теории массового обслуживания.

Направления формирования экономической эффективности

Оценка экономической эффективности управленческого решения

Комплексная характеристика нововведения – предмета управленческого решения.

Анализ социальной эффективности внедрения проекта.

Что будем делать с полученным материалом:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?

Подпишитесь на Нашу рассылку

Новости и инфо для студентов

Реклама

Соответствующий теме материал

О Сайте

Наименование показателя	Периоды
2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Чистый приток
Чистая прибыль (прирост прибыли) ( )
Чистый отток
Единовременные затраты ( )
Денежный поток ( )	-4860
Коэффициент дисконтирования ( )		0,821693	0,675179
Диск. приток		212243,2	174398,7	644941,9
Диск. отток
ЧДД	-4860	212243,2	174398,7	381781,9
ЧТС	-4860	207383,2	381781,9	584305,1