Основою процесу розробки й формування стратегії підприємства є стратегічний аналіз середовища міжнародного бізнесу.
Стратегічний аналіз складається із чотирьох етапів: сканування, моніторингу, проектування (прогнозування) та оцінювання.
Стратегічний аналіз середовища бізнесу включає:
1. аналіз макросередовища бізнесу;
2. аналіз середовища на рівні галузі (конкурентний аналіз).
Аналіз макросередовища спрямований на визначення позитивної й негативної дії зовнішніх щодо підприємства чинників: економічних, політичних, соціальних, науково-технічних тощо.
Методи стратегічного аналізу розрізняються на:
Ø методи однопродуктового аналізу (монопрофільна діяльність або вузька номенклатура продуктів та послуг, що пропонуються підприємством);
Ø методи „портфельного” аналізу (диверсифіковане виробництво).
Першу групу складають такі методи як: метод PIMS, метод кривих освоєння, метод життєвого циклу виробу (товару).
Другу групу складають такі методи як: метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) – БКГ; метод консультаційної групи „Мак-Кінсі”; загальний стратегічний метод Портера.
Метод PIMS (Profil Impact of Marketing Strategy) є найбільш науково обґрунтованим серед методів однопродуктового аналізу. Цей метод уперше був реалізований компанією „Дженерал електрик” за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.
Метод кривих освоєння будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу та відображає вплив лише внутрішніх чинників. Теоретичною основою методу є закономірність, згідно з якою зростання масштабу виробництва забезпечує економію витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється.
Метод життєвого циклу товару передбачає визначення пріоритетності стратегічних напрямків та дій для кожної стадії життєвого циклу виробу. За період свого існування товар проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад. Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.
Методи портфельного аналізу є матричними. Використання цих методів відбувається за наступною схемою: по-перше, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ.
Класичною портфельною моделлю є матриця Бостонської консультативної групи (БКГ). Показниками, що формують оцінку матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована підприємством відносна частка ринку. Матриця БКГ дозволяє компанії класифікувати кожне із своїх виробництв за такими ознаками:
Ø частка свого виробництва на ринку відносно основних конкурентів;
Ø можливості розширення галузевого ринку.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі”, яка розроблена за замовленням компанії „Дженерал Електрик”. У відповідності до цієї моделі організація повинна оцінити своє становище з урахуванням факторів, що зведені у дві групи:
1. за ознакою „привабливість ринку” (низька, середня, висока);
2. за ознакою „стратегічне становище фірми на ринку” (низьке, середнє, високе).
Ця модель вказує, що при сполученні факторів різних груп „висока-високе”, „висока-середнє” та „середня-високе” доцільним є вибір стратегії інвестування (зростання).
При сполученні факторів „висока-низьке”, „середня-середнє” та „низька-високе” доцільним є вибір стратегії обмеженого інвестування (зміцнення стратегічних позицій).
При сполученні факторів „середня-низьке”, „низька-середнє” та „низька-низьке” доцільним є вибір стратегії „зібрання врожаю” (відмовлення від цього бізнесу).