С точки зрения направленности управленческие коммуникации принято делить на нисходящие, восходящие и горизонтальные. Существует пять основных целей нисходящих (направленных сверху вниз) коммуникаций.
1. Поставить конкретные задачи по выполнению работы.
2. Передать информацию о принятых в данной организации процедурах и практике.
3. Обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы.
4. Проинформировать подчиненных о качестве их работы («обратная связь»).
5. Предоставить идеологическую информацию для облегчения восприятия целей.
Нередко руководители ограничиваются в своей деятельности только первыми двумя задачами, пренебрегают нисходящими коммуникациями, обеспечивающими информацию о качестве труда и общих целях и задачах организации. Это оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации. Если люди понимают, почему им поручена данная работа, то в большинстве случаев они обеспечивают более эффективное ее выполнение; если к тому же они понимают, как связана их работа с подсистемой, в которой они находятся, они смогут лучше понять общие цели и задачи организации. Отсутствие необходимых разъяснений действий руководителя вызывает слухи и ощущение несправедливости.
Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел. Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:
1. личная информация о мыслях, установках и деятельности;
2.информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности — жизненно важным фактором контроля в любой организации.
«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников. Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:
· правильно выбрать место и время,
· говорить о конкретном случае,
· не обобщать и не вешать ярлыки,
· описать желаемое поведение,
· предложить помощь.
Характеристики обратной связи
| Наименование характеристик | Эффективная обратная связь (развивающая) | Неэффективная обратная связь |
| Намерение | Имеет целью помочь работнику | Имеет целью унизить работника |
| Конкретность | Конкретная | Имеет общий характер |
| Описательность | Описательная | Имеет оценочный характер |
| Полезность | Целесообразная | Бесполезная |
| Своевременность | Своевременная | Несвоевременная |
| Готовность | Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи | Заставляет работника оправдываться |
| Ясность | Ясная | Невразумительная |
| Достоверность | Достоверная | Неточная |
Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице.
1. Намерение. Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.
2. Конкретность. Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».
3. Описательность. Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.
4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.
5. Своевременность. Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.
6. Готовность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность. Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.