МЕНЕДЖМЕНТ

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Саратовский государственный аграрный университет

Имени Н.И. Вавилова

 

 

Александрова Л.А.

МЕНЕДЖМЕНТ

 

Методическое пособие к практическим занятиям для студентов

специальности 080109 "Бухгалтерский учет, анализ и аудит"

заочной формы обучения

 

 

Саратов 2011

Тема 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Существует множество определений менеджмента: •управление, руководство, умение справляться с работой, организовывать… •искусство заставлять других делать всю работу;

Основные школы и направления менеджмента

Важно понимать, что управление не является одноразовым актом, а представляет собой процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других… Задание 1.Среди специалистов продолжается дискуссия о том, чем является…

Принципов управления Анри Файоля

•разделение труда, специализация;

•полномочия и ответственность;

•дисциплина;

•единоначалие;

•единство направления (плана);

•подчиненность личных интересов общим;

•справедливое вознаграждение персонала;

•централизация;

•скалярная цепь (иерархия взаимодействия);

•порядок;

•равенство и справедливость;

•стабильность рабочего места для персонала;

•инициатива;

•корпоративный дух.

Идеальная бюрократия Макса Вебера

• четкое построение по иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого подчинения и зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от… •система правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности… •построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействия между должностями, а не…

Тема 2. СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Следует различать фигуры бизнесмена, предпринимателя, менеджера руководителя. В отличие от предпринимателя как носителя и реализатора новой бизнес-идеи, бизнесмена как собственника организации менеджер является наемным управляющим, обладающим особыми компетенциями. Он не является собственником и работает не по своим идеям (целям). Термин «менеджер» употребляется применительно к организатору конкретных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня. В отличие от руководителя, обязательно имеющего хотя бы одного подчиненного, менеджер может и не иметь в непосредственном подчинении работников. В штатном расписании выделяются следующие группы должностей:

• менеджер – работник аппарата управления, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности;

• руководитель – возглавляющий организацию работник аппарата управления, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива;

• специалист – выполняет функции управления, анализирует информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их распоряжениями, регламентами и квалификационными требованиями;

• служащие (технические исполнители) – обслуживают деятельность специалистов, менеджеров и руководителей.

Особенности управленческого труда

• функциональное (плановики, контролеры, организаторы); • структурное (вертикальное и горизонтальное по функциям и сферам… • технологическое;

Вертикальное разделение труда менеджеров

 

6 WgDadNrg7oXgboz+bjcCiP+ez6buEIBajPxconMtPxclGasnvJjCuOvRmQC0Ji4iAK1JaAJQI2NV AlAjMhKAGpGRANSIjLcMoDKftpyB/JOcnPye8BMoVHtCN6NwK4LgYtHb4fEJzyXDHkFq58EwvM8L PvsZlk/TLeEkgyTqiWz7/wAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAhAJi34+veAAAABQEAAA8AAABkcnMv ZG93bnJldi54bWxMj09LxDAQxe+C3yGM4EXcdHUpWpsu4n8EEbcrekybsa2bTEqT7tZv7+hFLw8e b3jvN/lyclZscQidJwXzWQICqfamo0bBurw9PgMRoiajrSdU8IUBlsX+Xq4z43f0gttVbASXUMi0 gjbGPpMy1C06HWa+R+Lsww9OR7ZDI82gd1zurDxJklQ63REvtLrHqxbrzWp0CsbN+9ODfa6rm/Ju /Xhfvn0evXbXSh0eTJcXICJO8e8YfvAZHQpmqvxIJgirgB+Jv8rZ+WnKtlKwWMxTkEUu/9MX3wAA AP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADhAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRl bnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC8B AABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQDBhg2jqAwAALroAAAOAAAAAAAAAAAAAAAAAC4C AABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQCYt+Pr3gAAAAUBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAA AAIPAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAADRAAAAAA ">

Г.Минцберг обосновал ролевую модель менеджерского труда, суть которой заключается в следующем:

- работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей;

- эти роли на практике взаимозависимы и взаимосвязаны;

- важность ролей меняется в зависимости от уровня управления;

- роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы.

Характеристики управленческих ролей

- планирование как определение целей развития предприятия и способов их достижения; - организация как распределение задач и работ между исполнителями и… - мотивация как побуждение работников к выполнению поставленных перед ними задач;

Тема 3. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

•что следует сделать? •когда следует сделать? •как следует сделать?

Ford Motor

Мы - глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя людя персональную свободу передвижения по всему миру

Mary Kay

Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя

Polaroid

Совершенствование рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни

ЦРУ

Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом: собирая только необходимые разведданные, предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ вовремя, выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США

Миссия Эфес Россия

• Производить только безопасную для здоровья и качественную продукцию, отвечающую требованиям государственных стандартов и санитарных норм. • Информировать потребителей о возможных последствиях злоупотребления пива,… • Содействовать повышению благосостояния России, участвовать в социальном развитии регионов на основе добросовестной…

Тема 4. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

· постановке целей и задач; · функциях и структуре; · системе подчиненности и ответственности;

Тема 5. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

Мотив(от лат. movero –двигаю) – нужда, ставшая настолько необходимой, что заставляет человека искать способы ее удовлетворения. Это внутреннее… Трудовая мотивация – совокупность сил, побуждающих человека осуществлять…  

Виды мотивации

 

Все теории мотивации можно разделить на 2 группы – содержательные и процессуальные. Содержательные теории направлены на объяснение мотивационной структуры человека, а процессуальные – на выяснение внешних факторов, влияющих на формирование мотивов.

Содержательные теории мотивации

- потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с… - поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность… - после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается;

Процессуальные теории мотивации

Эти теории утверждают, что мотивацию можно понять, изучая профиль поведенческого процесса, через который проходят люди, когда они стремятся достичь целей. Источник мотивации может быть различным для различных людей. Но процесс начала, направления, поддержания и прекращения поведения имеет общий для всех характер. Процесс мотивации предполагает, что люди предпринимают усилия к получению вознаграждения, связанного с достижением целей, так долго, насколько они понимают, что эти вознаграждения могут быть получены. Они автономны и самостоятельно ищут решения для достижения целей через наиболее эффективные альтернативные пути. Попытка действовать подкрепляется, пока целенаправленные действия считаются успешными. Усилия прекращаются после достижения цели или понимания того, что она недостижима.

Общая схема мотивационного процесса

 

Теория ожиданий В. Врумаопределяет следующие условия эффективного мотивирования:

• наличие у работников уверенности в том, что результаты его труда зависят от его усилий

• наличие у работников уверенности в том, что за результаты своего труда он получит обещанное вознаграждение

• обещанное вознаграждение должно иметь для него ценность.

М = О _(УР) * О _(РВ) * Т,

где М – мотивация, О - ожидание; У - усилие; Р - результат; В - вознаграждение; Т - Т-валентность (ожидаемая ценность, привлекательность- непривлекательность). 0≤О≤ 1 Валентность может быть отрицательной, нулевой, положительной.

М = О, если работник не справляется с заданием, т.к. нет необходимых навыков и умений.

М = О, если результат не предполагает вознаграждения, или оно не представляет ценности. Т.о. задание должно соответствовать работнику, его интересам и обеспечиваться обратной связью от руководителя.

Теория справедливости С. Адамса:

• в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с тем, как были оценены действия других и на основе этого сравнения он меняет свое поведение;

• .условия равенства:

воспринятые собственные затратывоспринятые затраты других

воспринятое свое вознаграждение ═ воспринятое вознаграждение других

• люди ориентируются на комплексную оценку затрат и вознаграждения;

• оплата играет далеко не единственную роль в оценке вознаграждения;

• до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда;

• создание условий справедливости требует прозрачной и ясной системы принципов вознаграждения в организации.

Возможные реакции на состояние неравенства:

• сократить собственные затраты;

• требовать повышения собственного вознаграждения (воровать);

• переоценить свои возможности и разувериться в себе;

• попытаться заставить других увеличить затраты либо уменьшить их вознаграждение;

• изменить объект сравнения;

• покинуть организацию.

Модель Портера – Лоулера:

• не удовлетворение обусловливает высокие результаты в труде, а, наоборот, результативный труд ведет к удовлетворению;

• степень удовлетворения будет определять ценность вознаграждения в будущем;

• включает элементы теории ожидания и теории справедливости;

• достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и особенностей работника, осознания им своей роли;

• уровень усилий определяется ценностью вознаграждения, уверенностью в его получении, оценкой его справедливости.

 

Два подхода к мотивированию:

1. Мотивирование – сделка, договор, использование сложившейся мотивационной структуры в организационных целях.«Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь».Необходимо знать, какая мотивация характеризует сотрудника (диагностика ведущих мотивов) и к каким стимулам он наиболее чувствителен.

2.Мотивирование – формирование мотивационной структуры, наиболее адекватной организационным задачам.Задача воспитания: развитие и усиление одних внутренних мотивов и ограничение, блокирование других внутренних мотивов.Необходимо владеть инструментарием формирования требуемой мотивации.

Задание 1. Сидоров – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Прикинули так и этак, оказалось, Сидоров - вообще способный, через год получает диплом MBA, снимает квартиру, не женат... Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый, народ в отделе начнет завидовать, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Сидорова? Используя содержательные мотивационные теории, предложите стимулы, соответствующие потребностям Сидорова.

Задание 2. Прочитайте конкретную ситуацию и разработайте систему мотивации персонала мебельной компании «Приор».

Павел Тимофеев, владелец расположенной в подмосковных Мытищах мебельной компании «Приор», в ноябре 2004 года купил Малаховский деревообрабатывающий комбинат в Тверской области. Приобретая его, Павел хотел отказаться от размещения заказов на других фабриках, наладить собственное производство мебели для нижнего ценового сегмента. Тимофеев знал, что тверской комбинат, градообразующее предприятие, балансирует на грани рентабельности, нуждается в масштабной модернизации и испытывает нехватку кадров. Знал он и то, что народ спивается, что все, кто способен работать и зарабатывать, уехали в город, а молодежь на комбинат не идет. Это его не пугало, он был уверен: если к людям относиться по-человечески, то они ответят пониманием.

Тимофеев уволил прежнего директора завода и назначил на это место его зама Василия Ершова, построил новый мебельный цех и отремонтировал старые. Но изменить ситуацию к лучшему не удалось. Первые тревожные известия от Ершова поступили в начале февраля: рабочие отказывались осваивать новое оборудование. Тимофеев отправил самых перспективных сотрудников на Мытищинский комбинат, а неделю спустя двадцать из них написали заявления об увольнении. Заставить работать и учиться тех, кто давно этого не делал, оказалось непросто. Жесткие меры, направленные на сокращение прогулов и пьянства, изменение системы компенсации и поиск новых кадров, казалось бы, дали результаты. Но в мае треть рабочих прогуляли целый месяц, сажая картошку и отмечая майские праздники.

Мечты Тимофеева, который видел себя «радетелем за судьбы региона», развеялись. Теперь он думает лишь о том, чтобы комбинат нормально работал и выдавал нужный объем продукции. Как же поступить Тимофееву?

Задание 3. На основе таблицы определите силу мотивации по теории ожидания В.Врума. У какого варианта наибольшая мотивационная сила?

Вариант	Результат	О (у-р)	Вознаграждение	О (р-в)	Т
Затраты больших усилий	Высокий результат	0.7	Похвала начальства	0.8
Свободное время	0.0
Премия	0.5
Продвижение по работе	0.3
Средний результат	0.2	Похвала начальства	0.5
Свободное время	0.0
Премия	0.2
Продвижение по работе	0.1
Низкий результат	0.1	Похвала начальства	0.2
Свободное время	0.0
Премия	0.1
Продвижение по работе	0.0
Затраты умеренных усилий	Высокий результат	0.2	Похвала начальства	0.2
Свободное время	0.4
Премия	0.4
Продвижение по работе	0.1
Средний результат	0.6	Похвала начальства	0.1
Свободное время	0.4
Премия	0.1
Продвижение по работе	0.0
Низкий результат	0.1	Похвала начальства	0.0
Свободное время	0.4
Премия	0.0
Продвижение по работе	0.0
Затраты малых усилий	Высокий результат	0.1	Похвала начальства	0.1
Свободное время	0.6
Премия	0.1
Продвижение по работе	0.0
Средний результат	0.2	Похвала начальства	0.0
Свободное время	0.6
Премия	0.1
Продвижение по работе	0.0
Низкий результат	0.7	Похвала начальства	0.0
Свободное время	0.6
Премия	0.0
Продвижение по работе	0.0

Задание 4.Изучите конкретную ситуацию «Чего они хотят?» и ответьте на предложенные вопросы.

Пат Риверер является вице-президентом по вопросам производства и эксплуатации фармацевтической фирмы средних размеров. Она имеет докторскую степень по химии, но напрямую не занималась исследованиями и разработкой новых продуктов на протяжении 20 лет. Набив себе шишек, управляя производством, Пат ведет себя осторожно. Хотя в компании не существует проблемы текучести кадров, для Пата и других ключевых менеджеров очевидно, что работники при почасовой оплате только отбывают свои восемь часов в день. Они и близко не реализуют свой потенциал. Пат очень расстроена такой ситуацией, поскольку при растущих затратах единственный способ обеспечить дальнейшее процветание компании – это повышение производительности труда работников, находящихся на почасовой оплате.

Пат вызвала к себе менеджера по персоналу Кармен Лопес и без обиняков спросила ее: «Что же все-таки происходит с нашими людьми? Ваши отчеты по зарплате показывают, что мы платим чуть ли не самую высокую зарплату в регионе, у нас потрясающие условия, а дополнительные выплаты почти разоряют фирму. И все же люди не мотивированы. Чего же в конце концов они хотят?» Кармен ответила: «Я все время повторяю вам и президенту, что деньги, условия работы и дополнительные пособия – это еще не все. Для мотивации работникам необходимо нечто иное. Я проводила выборочные конфиденциальные интервью с некоторыми из наших работников-почасовиков, и они сказали, их очень расхолаживает тот факт, что независимо от хорошей работы они будут получать ту же зарплату и иметь те же возможности продвижения по службе, как и их коллеги, которые работают спустя рукава». Пат ответил: «Хорошо, вы у нас эксперт по вопросам мотивации, скажите, что мы можем с этим сделать? Нам необходимо повысить их производительность».

1. Объясните «проблему мотивации».

2. Что подразумевала менеджер по персоналу, когда говорила, что работникам нужно нечто иное, помимо денег, условий работы и дополнительных пособий?

3. Как бы Вы отреагировали на последний вопрос и заявление Пата?

Задание 5.Разработать мотивационную программу повышения эффективности своей организации на примере проблемы улучшения дисциплины, в том числе определить цель программы; определить причины проблемы (демотиваторы); выбрать инструменты мотивирования; описать необходимые ситуационные факторы

Контрольные вопросы:

1. Содержание и виды мотивации, мотивационная структура человека.

2. Процесс и механизм мотивации.

3. Подходы к мотивированию. Роль материального стимулирования.

4. Содержательные и процессуальные теории мотивации

5. Теория мотивации А.Маслоу.

6. Теория мотивации Ф.Герцберга

7. Теория мотивации Д.Мак-Клелланда

8. Мотивационная теория ожидания В.Врума

9. Мотивационная теория справедливости С.Адамса

10. Мотивационная модель Портера – Лоулера

 

 

Тема 6. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий,… Основные причины необходимости контроля: неопределенность, предупреждение… Неопределенность. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее…

Этапы процесса контроля

1.Выработка стандартов и критериев. Стандарт (норматив) – конкретная цель, прогресс в отношении которой поддается измерению. Стандарт обязательно имеет временные рамки и количественный критерий.

2.Измерение фактических результатов и сопоставление их со стандартами. Оценка фактических результатов с точки зрения допустимости их отклонений от заданных стандартов. Большой масштаб допустимых отклонений приводит к потере управляемости и нарастанию возникших проблем. Маленький масштаб допустимых отклонений ведет к реагированию по пустякам и в конечном счете дезорганизации работы. Принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. Три линии поведения менеджера: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.

Модель процесса контроля

Реализуя функцию контроля, менеджер: § устанавливает стандарты выполнения подчинённым функций и задач; § сравнивает фактическое положение дел со стандартами;

Характеристики эффективного контроля

• стратегическая направленность (акцент на важнейшие области деятельности);

• ориентация на результаты (диктат целей над средствами);

• соответствие делу (соответствие стандартов оценки конечным результатам);

• своевременность (адекватность скорости и частоты контролируемому явлению);

• гибкость (возможность учета новых требований и приспособления к изменениям);

• простота (соответствие потребностям и возможностям людей, реализующих контроль);

• экономичность (прибыль от контроля должна существенно превышать затраты на него).

Условия эффективного контроля

• развитый бухгалтерский, финансовый и управленческий учет; • отлаженная информационная система; • организационная структура с четко определенной ответственностью руководителей, подразделений, работников.

Тема 7. КОММУНИКАЦИИ КАК СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Основные элементы процесса коммуникации:

· отправитель – лицо, передающее информацию, т.е. вы;

· сообщение – информация, представленная вами в том или ином виде (кодирование);

· канал передачи, средство передачи – письмо, документ, выступление, демонстрация;

· получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (декодирует) ее.

Модель коммуникационного процесса

 

 

Под шумами в коммуникационном процессе понимается любое обстоятельство, мешающее передаче информации, ее усвоению и восприятию.

Факторы коммуникации:

· лицо, передающее сообщение (транслятор);

· сообщение;

· аудитория (приемник);

· обратная связь (обратное сообщение);

· каналы коммуникации (вербальный, вокальный, визуальный);

· сигналы (подсказки);

· среда и обстановка (шум, освещенность, температура и т.д.);

· воздействующие факторы (жизненная позиция, культурный уровень, опыт, пол, способ мышления, круг интересов, эмоциональное состояние презентатора и членов аудитории);

· восприятие (прием + обработка = восприятие = обратная связь = результат).

 

Двусторонняя коммуникация

 

Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций

  С точки зрения направленности управленческие коммуникации принято делить на… 1. Поставить конкретные задачи по выполнению работы.

Невербальные средства общения

 

 

 

Техники активного слушания

  Задание 1. Примените техники активного слушания (прояснения, переспрашивания, эмпатии и выражения сопереживания ) к…

Тема 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС

Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер… Интуитивные решения.Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на… Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно…

Стадии управленческого решения

  Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама… Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими…

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п. В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

 

Задание 2. Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет.

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

2.Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3.Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год после­довательной успешной финансовой деятельности компании.

4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7.Определение годичного задания для ассистента профессора.

8.Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

 

Задание 3. Рассмотрите задачу составления стратегического плана развития для вашего предприятия. Попробуйте сформулировать ответы на следующие вопросы о процессе разработки и утверждения такого плана.

1. Разработка плана является в большей мере отражением схемы управления по отклонению или по возмущению?

2. Каковы критерии допустимости альтернативных вариантов стратегического развития для вашего предприятия?

3. Каковы критерии их удовлетворительности?

4. В каком смысле один вариант может быть лучше другого?

 

Задание 4. Вам необходимо принять решение о плане стратегического развития возглавляемого вами подразделения компании. Вариант плана подготовлен консалтинговой фирмой. Воспользуйтесь моделью Врума-Йетона и обоснуйте, какой вариант процесса принятия решения наиболее подходит в данном случае.

 

Контрольные вопросы

1. Понятие и виды управленческих решений

2. Этапы разработки управленческого решения

3. Диагноз проблемы как этап управленческого решения

4. Обоснование критериев и ограничений для оценки альтернативных решений

5. Методы оценки альтернатив управленческого решения

6. Разработка альтернатив как этап управленческого решения

7. Принятие управленческих решений в условиях риска. Методы снижения риска

8. Стили принятия управленческих решений.

Тема 9. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

Власть – это потенциальная возможность влияния на поступки, представления и отношения других людей.Власть позиции исходит от организации - это… Типология власти по источникам (Дж.Френч и Б.Рейвен, 1959) • Власть вознаграждения

Эволюция взглядов на лидерство

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, включая его слова и действия. Он отражает особенности поведения руководителя в восприятии других. У каждого руководителя есть свой собственный стиль поведения. В теории менеджмента существует два континуума стилей руководства, отличающихся критериями задания полюсов. В первом критерием выступает разделение власти, во втором - фокус внимания и стараний руководителя.

Два континуума стилей лидерства

Вывод по эффективности стиля руководства:

• ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях;

• в руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка, и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.

Характеристики автократического и демократического

Стилей руководства

Характеристики стилей поведения руководителей

С точки зрения ориентации на работу и человека

Модель П.Херси и К.Бланчарда

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости

Задание 1. «Самые влиятельные» 1. Проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1»…

Задание 2. Прочитайте интервью «Вестнику McKinsey» экс-президента МТС В.Сидорова и гендиректора «ВымпелКома» А.Изосимова. Ответьте на предложенные вопросы.

McK: Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие лидерства в российских компаниях, в чем особенности российской модели лидерства?

В.С. Думаю, что характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития страны. И с этой точки зрения управление и развитие компании зависит от многих позитивных и негативных моментов. Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, я бы выделил привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчиненным, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила, умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании; это очень широко распространенное у нас заблуждение. Еще одна связанная с иерархичностью особенность: люди с необоснованным скептицизмом и слишком неконструктивно воспринимают многие инициативы руководства.

А.И. Этот вопрос тесно связан с развитием лидерства на разных уровнях организации. Из университета или бизнес-школы не выходят зрелым руководителем, им становятся в процессе профессионального роста. Когда люди попадают в компанию, они могут обладать качествами, которые определяют их как потенциальных лидеров, но в настоящих лидеров они превращаются постепенно, взрослея и развиваясь. Поэтому важно, чтобы у всех сотрудников была возможность развиваться, набираться лидерского опыта на разных уровнях организации.

Когда мы говорим о том, что необходимо искать в России нужных людей и выращивать их, то я вижу две самые острые проблемы. Первая проблема — это отсутствие полутонов. У нас в России две крайности. Здесь либо безоговорочно принимают новое, либо столь же безоговорочно отрицают его. И нет ничего посередине. Конструктивное отношение к проблеме означает, что все поступающее к вам сверху вы воспринимаете не как догму, а как информацию для размышления. В России пока еще редко думают, как развить и улучшить идею, как ее доработать, не умеют высказывать и рассматривать разные мнения. Это отсутствие золотой середины, неспособность инициировать взаимовыгодную дискуссию сдерживает развитие, от которого западные компании очень сильно выигрывают.

Вторая проблема, тесно связанная с первой, — скудость управленческого инструментария, неумение работать и развивать людей в компаниях со сложной управленческой структурой и коммуникациями. Именно это обстоятельство закрепляет исторически сложившуюся иерархичность, ориентацию на вертикальную систему, прямую субординацию, контроль. Например, сейчас у сотрудников практически нет возможности совершать межфункциональные и географические переходы, они, как правило, профессионально растут только в пределах своего подразделения. Из–за этого возникают другие проблемы, такие как низкий уровень мотивации. Мы, например, провели в «Вымпелкоме» исследование и обнаружили, что процент сотрудников, абсолютно безразличных к происходящему в компании, довольно высок. При таком уровне мотивации очень сложно двигаться вперед. В Mars — и в России, и в Европе — такого не было.

McK: А есть типично российские особенности, которые способствуют развитию лидерства?

В.С. Безусловно. И их несколько. Во-первых, в России люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры. Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.

Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Поэтому, с одной стороны, вам все время нужно думать о том, как сотрудники воспринимают ваши действия, но с другой — они часто привязываются душой к работе. Пока в России системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, вы, скорее всего, преуспеете и усилите лидерский потенциал компании.

И в-третьих: люди в России любят импровизировать. Они охотно учатся и если загораются какой–то идеей, то хотят и могут рисковать. И это очень хорошо, особенно для нашего бизнеса, потому что мобильная связь — новая отрасль, в ней пока нет обкатанных моделей, мы растем параллельно с развитыми странами и учимся на ошибках. Такого уровня конкуренции нет, пожалуй, ни в одном другом сегменте потребительского рынка, но откуда бы люди ни приходили в наш бизнес, они быстро адаптируются к этой среде, им нравится внедрять инновации, принимать решения в жестких условиях, рисковать.

Развитие лидерства в российской компании

А.И. Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И все… У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой… Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских лидеров,…

Отличия менеджера и лидера

???	???
Администратор Целенаправленно назначаем Поручает Чужие цели План Уважаем Профессионален Использует доводы Контролирует	Инноватор Стихийно выдвигаем Вдохновляет Свои цели Видение перспективы Обожаем Энтузиаст Использует эмоции Доверяет

 

Контрольные вопросы

1. Формы власти и влияния

2. Природа и содержание понятия лидерства в управлении организацией

3. Формальное и неформальное лидерство. Лидер и менеджер: общее и отличия

4. Подходы к изучению лидерства

5. Теория лидерских качеств

6. Вклад концепций лидерского поведения в изучение лидерства

7.Ситуационный подход к лидерству. Модели ситуационного лидерства