Планирование– это определение целей и способов их достижения, заблаговременное решение вопросов:
•что следует сделать?
•когда следует сделать?
•как следует сделать?
•кто должен сделать?
Планирование является начальным этапом в управленческом цикле и имеет следующие задачи:
•снизить неопределенность внешней среды;
•сосредоточить внимание на главном;
•добиться экономичного функционирования;
•способствовать интеграции деятельности в достижении общих целей;
•облегчить контроль.
Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.
Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:
· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;
· цели развития подразделения и организации.
Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени
Постановка регулярного менеджмента на любом предприятии предполагает разработку системы планов, которые различаются по горизонтам планирования, уровня управления и предметным областям.
Выделяют следующие горизонты планирования на периоды, на которые разрабатываются планы:
• краткосрочное (до 1 года);
• среднесрочное (от 1 до 3 лет);
• долгосрочное (от 3 до 25 лет).
Наряду с наличием как долгосрочных, так и краткосрочных планов, планированием должны быть охвачены все области деятельности предприятия, в том числе:
• производство;
• маркетинг;
• капитальное строительство;
• закупки;
• продажи;
• НИОКР;
• кадры;
• финансы;
• доходы;
• расходы;
• организационная структура;
• обучение и развитие;
• инвестиции;
• сама система управления.
Основными методами планирования являются:
• балансовый (сопоставление ресурсов из различных источников и потребностей по всем направлениям деятельности в натуральном и стоимостном выражении, используется расчет удельных затрат, позволяет выявить узкие места);
• нормативный (опора на исходный показатель и расчет всех прочих через систему норм). Нормативы характеризуют удельный расход сырья или материалов на единицу времени, массы, площади, объема или длины при выполнении производственных процессов, а также размеры технологических отходов и потерь сырья и материалов. В отличие от фактических удельных затрат они прогрессивны, то есть учитывают научно-технические достижения и лучший опыт;
• программно-целевой (увязывает цели деятельности и возможности ресурсного обеспечения путем декомпозиции целей). Построение «дерева целей» каскадирует общую цель вплоть до конкретных действий конкретных исполнителей.
В процессе планирования используются и методы прогнозирования на основе экономико-математических методов, в том числе:
• краткосрочное прогнозирование как сглаживание ряда (ежедневное планирование закупок);
• долгосрочное прогнозирование на основе тренда (прогноз продаж на месяц, год);
• прогнозирование на основе экспертных оценок (новые технологии, товары, курс валют, инфляция);
• прогнозирование «мозговым штурмом»;
• сценарное прогнозирование (будущие действия конкурентов, политические факторы).
Планы разрабатываются для управляемых объектов разного уровня - предприятия в целом, его структурных подразделений, отдельных работников. В современных условиях особым объектом планирования становятся проекты и программы как форма организации деятельности, имеющая конечные временные рамки и предназначенная для решения разовых или уникальных задач, не вписывающихся в текущую деятельность. В соответствии с уровнями выделяются следующие виды планирования:
• корпоративное;
• структурное;
• проектное.
Взаимосвязь выбранных горизонтов, уровней и методов определяет следующие типы планирования:
• бюджетное как обсчет плана в терминах стоимостных результатов и затрат и представление его в денежных единицах;
• стратегическое как сценарное планирование состояния внешней среды и разработка адаптированной к нему стратегии долгосрочного развития предприятия;
• тактическое как декомпозиция стратегии предприятия на уровень подразделений предприятия и поставка целей их деятельности на среднесрочный период;
• операционное как декомпозиция тактический планов до уровня исполнителей в краткосрочном периоде.
Существует 2 формы организации процесса планирования:
· централизованная ("сверху вниз«): планы разрабатываются централизованной службой;
· децентрализованная ("снизу вверх«): планы разрабатываются непосредственными исполнителями на основе фирменных стандартов и лимитами.
Первоначально общекорпоративное планирование развивалось в форме долгосрочного планирования (50-60-е гг.). Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Главный их недостаток состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик в будущее (не учитывающих возможность наступления маловероятных событий). Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привели к тому, что идеи долгосрочного планирования оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.
На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования – «от будущего к настоящему» – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – «от прошлого к будущему». Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. К новым методам стратегического планирования относились: построение сценариев, модели анализа портфеля капитальных вложений, разработка планов на ситуационной основе и др.
Стратегия – это долгосрочное направление деятельности, определяющее границы бизнеса и преимущества предприятия в меняющемся окружении. В стратегическом планировании внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части и находящихся за ее пределами. В соответствии с подходом И. Ансоффа нестабильность окружения рассматривается с точки зрения трех характеристик: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. В самой внешней среде выделяется несколько слоев:
- макроокружение (дальняя внешняя среда), в том числе политические, общеэкономические, социальные и технологические факторы, определяющие условия деятельности бизнеса на всей территории страны;
- микроокружение (ближняя среда) предприятия, в том числе его потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы и т.д.
Если макросреда едина и практически неподвержена влиянию со стороны предприятия, то микросреда индивидуальна для каждого предприятия и может частично трансформироваться под воздействием стратегии и тактики компании.
Под целями предприятия понимаются желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются и реализуются для осуществления миссии организации, под которой понимается:
• точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных;
• декларация причин существования бизнеса;
• кредо, цели, философию, ценности, принципы деятельности предприятия;
• взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги;
• ответ на вопрос: «в чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься», который предлагается клиентам компании.
Разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.
Элементы миссии:
1. Общие ценности и принципы (философия фирмы)
2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут использоваться для продвижения товаров/услуг на рынок. Сюда включается:
§ определение потребностей, которые удовлетворяет продукт (услуга) компании (например, фирма Ксерокс как производитель офисного оборудования помогает повысить производительность труда конторских учреждений);
§ круг основных потребителей, клиентов
§ масштабы операций и деятельности фирмы
§ основное конкурентное преимущество фирмы
3. Требования и претензии заинтересованных сторон (работников, акционеров, потребителей, общественных организаций …).
4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и другим значимым процессам в развитии организации.
Миссию и ключевые цели провозглашают собственники предприятия, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Информируя о них персонал, менеджмент выражает стратегию предприятия и координирует деятельность, так как работники узнают, к чему они должны стремиться и за что будут стимулироваться.
Функции миссии:
• определяет основное направление деятельности компании;
• формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные перспективы компании;
• консолидирует усилия отдельных подразделений в реализации долгосрочных целей всей компании;
• мотивирует персонал к лучшему выполнению своих функций;
• создает благоприятный имидж компании в обществе и среди клиентов;
• облегчает подготовку компании к будущим изменениям;
• служит объяснением распределения ресурсов организации;
• является основой для выработки организационных целей;
• служит критерием оценки правильности принятия управленческих решений.
Характеристики системы целей предприятия:
• цели имеют иерархию, являются операциональными, т.е. поддаются преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания;
• цели множественны, разнообразны и противоречивы. даже важнейших из них насчитывается множество;
• цели долгосрочные и краткосрочные взаимосвязаны. При планировании всегда следует идти от самого отдаленного года (например, 5-го) к настоящему, а не наоборот;
• цели служат мотивами действий, влияют на формирование интересов.
Отличия миссии и целей:
| Характеристика | миссия | цели |
| Временной аспект | не имеет временного критерия | имеют сроки |
| Фокусировка | внешняя среда | внутренняя среда |
| Специфика | в общих терминах | в конкретных терминах |
| Измеримость | относительный характер | абсолютный, количественный характер |
Любое предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому что имеет много целей, но и потому что его части (цех, группа лиц, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы.
Цели должны обладать SMART – характеристиками:
• Specific –ясность и точность, чтобы нельзя было их неверно толковать;
• Measurable – выражать количественно все, что можно;
• Achievable – быть достижимы;
• Related – должны соотноситься со стратегией, интересами исполнителя;
• Time-bound – должны быть определены на шкале времени по срокам достижения.
Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований. Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».
Задание 1. Изучите характеристики и функции миссии. Ответьте на следующие вопросы:
- Для чего миссия обязательно размещается на сайтах компаний?
- Участвуют ли менеджеры в разработке миссии?
- Как часто можно менять миссию предприятия?
- Какие функции миссии можно отнести к внешним, а какие – к внутренним?
Задание 2. Проанализируйте правильность приведенных ниже примеров миссий. Какая формулировка наиболее полно раскрывает ее элементы?
•