Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методыуправления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей на основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормавы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего |или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человечна решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
Лекция 3. Систему управления персоналом в организационной структуре предприятия. Кадровая служба, её деятельность, политика, стратегия.
1. Введение. История развития служб персонала.
Кадровые вопросы – это вопросы жизни и смерти предприятия, т.к. от них зависит все, их решение необходимо интегрировать в общую систему управления организацией. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность. Эти службы могут назваться – отдел кадров, отдел по работе с персоналом, департамент по персоналу и т.д.
Немного из истории появления таких служб.
До нач. 20 века – решением кадровых вопросов занимаются хозяева предприятия или мастера.
1900-е гг. – американец Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро.
1910 г. – компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров (для учета фактического использования работающих и выполнения ими задач).
1912 г. – США, спецподразделения с функциями посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира (прообраз служб персонала).
1920-е гг. – распространение отделов кадров в Европе.
1930-е гг. – отделам кадров предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю за их исполнением.
До 1960-х гг. – деятельность этих структур считалась вспомогательной, работа служб находилась на периферии внимания руководства. Почему?
Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью, требовал исполнителей с невысоким уровнем образования. Для работы с таким персоналом не нужна была специальная подготовка, любой руководитель мог справиться с работой менеджера по персоналу.
Сегодня в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразуются в службы персонала. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладающими широкими полномочиями. Эти службы – «визитная карточка» организации.
Например, в США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры, специалист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист по связям с администрацией, специалист по планированию заработной платы и проч.
В нашей стране, в советский период, на всех предприятиях были созданы отделы кадров – прообразы современных служб персонала:
· ОК занимались вопросам найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределения льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ.
· Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной платы, техники безопасности, партийными органами и т.д.
· Основная повседневная работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.
· ОК не выполняли следующие функции (присущие службам персонала в условиях рыночной экономики) участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и др.
· В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практический опыт.
2. СУП. Организационная структура СУП
Система УП организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
Напомнить, что определение СУП и её подсистем есть в предыдущей лекции.
Основные элементы традиционной СУП:
1. Иерархическая структура организации
2. Основная структурная единица организации – рабочее место
3. Основные отношения в организации – отношения начальник-подчиненный
Эта традиционная СУП эффективна когда это административно-командная система, но в современных условиях такая система начинает давать сбои.
Современная СУП (уровни):
1. Методы УП (методы подбора П, методы оценки П, методы развития П и т.д.)
2. Сформированная компетенция П (знания, навыки, мотивация). Компетенция – способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации.
3. Производственное поведение (каковы компетенции П – таково и демонстрируемое им поведение).
4. Достижение целей организации
Принципы построения СУП (ППСУП)
ППСУП –это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений УП при формировании СУП организации.
Эти принципы появились в результате обобщения действующих экономических законов и закономерностей. Принципы следует отличать от методов: принципы постоянны и носят обязательный характер, а методы могут меняться в зависимости от изменения условий. Принципы могут повлиять на методы, а не наоборот.
Существует 2 группы ППСУП (Кибанов, стр. 106):
1) Принципы, характеризующие требования к формированию СУП: их около 20. Например, согласованность, научность и т.д.
2) Принципы, определяющие направления развития СУП: их 8. Например, специализации, адаптивности и др.
Методы построения СУП:
= это инструментарий изучения состояния действующей СУП организации, построения, обоснования и реализации новой системы.
1) Методы обследования (сбор данных)
2) Методы анализа
3) Методы формирования
4) Методы обоснования
5) Методы внедрения
Организационное проектирование СУП:
= это процесс разработки процессов организации СУП.
Этапы ОП СУП:
1) Предпроектная подготовка (ТЭО и задание на оргпроектирование)
2) Проектирование (организация общего проекта и организация рабочего проекта)
3) Внедрение
Почему руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившуюся СУП?(Музыченко, стр. 27)
1. Эффект парадигмы (с греч. «образец, пример, модель»). Люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах логических связях и их понимания. Отсюда серьезное противодействие и сопротивление изменениям, поэтому так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой.
2. Консерватизм руководителей.Людям непросто отказаться от устойчивых стереотипов мышления и поведения. Тем более, что нельзя твердо сказать – плоха или нет действующая СУП.
3. Отсутствие видимой связи между методами УП и результатами деятельности организации. Если спросить у руководителей: «От чего завися результаты деятельности организации?» - большинство ответит что угодно, только не то, какая существует в организации система подбора персонала, система заработной платы, система карьерного роста и т.д.