Управление персоналом

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации.

Санкт-Петербургский институт машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ).

Кафедра менеджмента

 

 

Г.П. Соляник, Н.С.Киселева

Управление персоналом

 

Опорный конспект лекций

 

Санкт-Петербург 2011

…Цель лекций состоит в том, чтобы дать вам представление о проблемах, возникающих у менеджеров при осуществлении руководства людьми на предприятиях,… Предметом курса является система знаний, связанных с целенаправленным… Содержание курса составляют принципы и методы управления в приложении к кадрам предприятия, теоретические и…

Рассказ Тейлора (американский инженер, заложил основы научной организации труда).

Ф. Тейлор рассказывает, как однажды несколько финансистов спросили у одного очень успешно ведущего дело фабриканта, имеет ли большое значение тот или иной тип организации дела, если предприятие обладает надлежащим современным оборудованием. Последний ответил: «Если бы мне пришлось выбирать одно из двух – отказаться от моей теперешней организации или сжечь все оборудование, которое стоило мне миллионов, я бы предпочел последнее. Машины я мог бы сейчас же купить, хоть в долг, но вряд ли я восстановил бы мою теперешнюю организацию за целое поколение». Под «теперешней организацией» фабрикант понимал людей, персонал, подобранный, сработавшийся.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

На сегодняшний день руководство российских компаний в подавляющем большинстве случаев приоритетное значение придает финансовым ресурсам оставляя человеческие ресурсы без должного внимания. В течение многих лет говорилось, что «все для человека, все во имя человека», но фактически делалось для этого человека весьма мало. К сожалению, менталитет российских руководителей меняется слишком медленно. Стремление наиболее простым и быстрым способом добиться доходов руководства, ставшее главной целью предприятия – еще больше ухудшило эту ситуацию. Для многих руководителей незнакомо понятие «социальная ответственность». Поэтому на крупных и средних производствах формируется обезличенное и бюрократическое отношение к кадрам, которые рассматриваются как дешевый ресурс.

1. Основные понятии УП

Вопросы: Кто из вас уже руководит людьми? Что мы имеем ввиду, когда говорим, что управляем персоналом организации? Манипуляцию людьми? Сотрудничество с ними? Прогнозирование их будущего поведения? Что-то другое?

Что имеют ввиду руководители организаций, а собственно именно вы, так как в недалеком будущем именно вы станете возглавлять различные фирмы и поэтому я спрашиваю вас: «Что вы имеете ввиду, когда говорите, что занимаетесь управлением персонала?» Вот этот вопрос, на который мы будем вместе искать ответ на протяжении всего нашего курса.

Определение УП

1. Как элемент управления организацией, основную функцию любого менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в… Функции по управлению персоналом, исходя из его специ­фики, обобщенно… 2. Как управление основным фактором производства — трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей…

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие соб­ственники и совладельцы организации включаются в со­став персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участ­вуют своим личным трудом в деятельности организации;

• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных целей работникам и создания условий для их эффективной реализации.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура (по полу, возрасту, профессии и т.д.).

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т.е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя: приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда. Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разруливаются» конфликты и т. п.).

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мо­тивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Человеческие ресурсы – количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию), которым обладают эти люди.Трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и гра­ницы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совер­шенствоваться в процессе труда.

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы — совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способно­стью к саморазвитию, творчеству. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характери­стик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состо­ит в следующем:

• люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

• вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

• люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями. Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает.

· индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

· осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

· отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

· анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кад­рового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофи­зиологии, эргономики и проч.

3. Современные социально-экономические условия

1. Эволюция кадрового менеджмента в хх в. (Макарова, 2007)

В хх в. произошла смена трех основных концепций кaдpoвoro менеджмента, что было обусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу).

 

Годы	Концепция	Как рассматривается работник
20-40-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е	Управление человеческими ресурсами	Ключевой, стратегический ресурс организации

 

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности paссматривала eгo трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия eгo в прибыли. Именно с 50-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рассматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизировать.

В 70-80 гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал». В самом общем виде суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-x гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

Обозначим, что к общим свойствам следует отнести:

Во-первых, почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных). Но эта ограниченность относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития. Поэтому ключевой проблемой экономики является проблема эффективности, т.е. поиска путей наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов с целью достижения наибольших возможностей удовлетворения потребностей.

Во-вторых, все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции. Они предоставляют владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства).

В-третьих, практически все ресурсы имеют износ, поэтому и нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление. Но наряду с общими свойствами каждая категория ресурсов имеет специфическое содержание, характеристики, структуру, обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе. Человеческие ресурсы отличаются рядом особенностей, и главная из них состоит в личностной специфике данного вида ресурса. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально сознательное, осмысленное. Это во-первых.

Во-вторых, поскольку человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов. Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В-третьих, в современных условиях научно-технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

В-четвертых, способности, квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации.

В-пятых, работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжается 30-50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

И наконец, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.

На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы материальные ресурсы финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из них в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Принципы концепции управления человеческими ресурсами:

- люди – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

- ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

- признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

- социальное партнерство и демократизация управления;

- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

- профессионализация управления человеческими ресурсами.

Современность

· от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству; · от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и… · от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

Характеристики современного этапа управления персоналом

Предлагаем наиболее успешное определение управления персоналом на предприятии как процесса воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с… Дополнительные материалы к лекции –

Трудовые ресурсы.

Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает… В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской… Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за…

Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

• психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

• социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

• квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового по­тенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7—10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, под­готовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

где Ф_п — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час; Ф_к — величина календарного фонда времени, час; Т_нп — нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч — численность работающих, чел.; Д — количе­ство дней работы в периоде, дн.; Т_см — продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени — это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

где Чр — общая численность персонала, чел.; Ср — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:

 

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

• соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

• обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

• эффективное использование трудового потенциала;

• создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Характеристики персонала

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов,… Порядок учета персонала определен Инструкцией, принятой Постановлением… Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо…

Научные основы управления человеческими ресурсами и исследование его проблем

Методология («учение о путях, способах») – это учение об организации деятельности: о её структуре, логической организации, методах, средствах,… Методология УП строится на опыте, практике и исследованиях в области… Основные понятия, которые нам надо рассмотреть в рамках методологии УП организации:

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Таких принципов множество, но при всех условиях управле­ние персоналом осуществляется на основе следующих традици­онно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, перво­го лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расста­новки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, цен­трализации и децентрализации; линейного, функционального и це­левого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют сле­дующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; соче­тания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение при­нимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом орга­низации.Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерно­стей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения си­стемы управления персоналом. Первые постоянны и носят обяза­тельный характер, а совокупность методов может меняться в за­висимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на прин­цип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом орга­низации, и принципы, определяющие направления развития си­стемы управления персоналом организации (табл. 2.2). Все прин­ципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Методы управления персоналом (МУП) —способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко­ординации их деятельности в процессе функционирования организа­ции. Наука и практика выработали три группы МУП: админист­ративные, экономические и социально-психологические

Методы построения системы управления персоналом – инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таблица 2.3

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостного анализа	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подста­новки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостно­го анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрес­сионный Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитиче­ский Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимо­стного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический ана­лиз
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-анапитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных по­казателей оценки экономической эффек­тивности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и по­вышение квалификации работни­ков аппарата управления Материальное и моральное сти­мулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

 

Дополнительный материал к лекции №2.

Принципы управления

Принципы построения системы управления персоналом(ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты… Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления… Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом…

Классификация принципов управления

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип научности

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности — противоречие…

Принцип системности и комплексности

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Принцип единства отраслевого и территориального управления

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем: 1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного… 2. Абсолютное следование разработанным стандартам;

Методы управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека… Организационное регламентирование определяет то, чем дол­жен заниматься… Организационное нормирование предусматривает большое коли­чество нормативов, включающее: качественно-технические…

Ваш дипломный проект будет связан с изучением СУП организации, выявлении недочетов, проблем и предложений по улучшению СУП.

Организационная структура СУП

Оргструктура обеспечивает оптимальное достижение целей организации. См. Теорию организации: есть различные оргструктуры – линейные,… Кибанов (стр. 142-149).

Кем разрабатывается КП и какие факторы влияют?

Элементы КП (что составляет, из чего состоит): · Цели и основные направления работы с кадрами · Функции кадровой службы

Где фиксируется КП?

КП предусматривает управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: разработка программ развития персонала, маркетинг персонала и… Классификации видов кадровой политики: 1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

Стратегия управления человеческими ресурсами

Управленческая стратегия – общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются… На практике стратегия представляет собой систему управленческих и… Сколько стратегий в организации? Их несколько. Главная стратегия – генеральная стратегия – отражает осуществление…

Дополнительный материал к лекции №3.

Сегодня главными задачами служб персонала являются: 1. Помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных… 2. Участие в реализации политики социального партнерства.

Структура службы персонала

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельно­стью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений ре­шать вопросы, связанные с управлением.

 

Лекция 4. Обеспечение процесса управления персоналом

1. Кадровое обеспечение:

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

ü низкий уровень профессиональной подготовки (отсутствие специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов,… ü низкий уровень образования (лишь каждый четвертый имел диплом о высшем… ü неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближал­ся к пенсионному возрасту или уже…

Квалификационная характеристика менеджера по персоналу

Должен знать:законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, орга­низации по управлению… Требования к квалификации.Высшее профессиональное обра­зование (по… Европейская ассоциация директоров отделов кадров предло­жила следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель…

Документационное обеспечение — организация работы с доку­ментами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и пере­дачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обра­ботка поступающей и передаваемой документации; доведение до­кументации до соответствующих работников системы управле­ния персоналом для исполнения; печатание документов по кад­ровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за испол­нением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на госу­дарственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартамив об­ласти документов и делопроизводства являются:

• ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

• ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управ­ления всей организацией, внедрены и ведутся следующие уни­фицированные системы документации:

• плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

• первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

• отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

• по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

• организационно-распорядительной (акты, письма, доклад­ные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснитель­ные записки, положения, постановления, правила, пред­ставления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разра­батывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соот­ветствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: лич­ные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, реко­мендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсион­ные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д.

3. Информационное и техническое обеспечение:

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализу­емых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Требования к качеству информации:

1. Комплексность отражения всех сторон деятельности предприятия

2. Оперативность

3. Систематичность и непрерывность поступления требуемой информации

4. Достоверность информации

Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информа­ции и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспе­чения (ИО) системы управления наиболее актуальным являет­ся установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления.

Информа­ционное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Внемашинное информационное обеспечениепредставляет собой со­вокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспри­нимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники. Внутримашинное информационное обеспечениесодержит мас­сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Техническое обеспечение системы управления персоналом организации

Основу технического обеспечения системы управления пер­соналом организации составляет комплекс технических средств (KTС — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

Решить задачи управления с минимальными трудовыми и сто­имостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функ­ционирования службы управления персоналом при использова­нии КТС должна обеспечиваться как за счет повышения произ­водительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-матема­тических методов решения задач управления на основе более пол­ной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управле­ния персоналом должен определяться не снижением управлен­ческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращени­ем персонала службы), а улучшением экономических показате­лей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

Рассматриваемый комплекс должен обладать информацион­ной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с це­лью подключения новых устройств. Исходные данные для вы­бора технических средств таковы: характеристики задач, пред­назначенных для решения службой управления персоналом орга­низации; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, кото­рое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учиты­ваться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

• объем входной и выходной информации по указанным носителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и со­став комплектов оборудования, а также производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; со­вместимость работы оборудования различных типов, в том чис­ле персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управ­ления персоналом, а также данные об использовании техниче­ских средств являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать: рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное рас­пределение, размещение технических средств в структурных под­разделениях службы; улучшение общего технического оснаще­ния по отдельным видам и направлениям работ службы; соот­ветствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом; комплекс­ное использование технических средств при реализации подраз­делениями службы своих функций и отдельных работ; экономич­ность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность буду­щего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

• установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

4. Нормативно-методическое и правовое обеспечение

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом — это совокупность документов организационного, орга­низационно-методического, организационно-распорядительного, тех­нического, нормативно-технического, технико-экономического и эко­номического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач орга­низации труда и управления персоналом и утвержденные в уста­новленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации ре­шений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в орга­низации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характе­ристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 3.6

Ответственность за обеспечение системы управления персо­налом нормативно-методическими документами несут соответ­ствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей орга­низации работники службы управления персоналом разрабаты­вают документы для внутреннего пользования. Так, важным орга­низационно-распорядительным документом являются правила внут­реннего трудового распорядка,которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым кодек­сом РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него ра­боту с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Пра­вила принимаются в следующем порядке. Администрация раз­рабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно Тру­довому кодексу РФ.

Важнейшим организационным документом является коллек­тивный договор,разрабатываемый при непосредственном учас­тии подразделений службы управления персоналом (отдела кад­ров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отде­ла). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной де­ятельности на срок от одного до трех лет.

К документам организационно-методического и методическо­го характера относятся те, которые регламентируют выполне­ние функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по орга­низации подбора и отбора персонала; положение по урегулирова­нию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и сти­мулированию труда; инструкция по соблюдению правил техни­ки безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соот­ветствующих звеньев системы управления персоналом.

В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персона­лом используется такой нормативный документ, как Квалифи­кационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он при­зван регламентировать организацию труда этих категорий работ­ников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и ис­пользование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник вклю­чает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» — функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность; «Должен знать» — требования, предъявляемые к работнику в отношении специаль­ных знаний, знания законодательства, методов и средств выполне­ния должностных обязанностей; «Требования к квалификации» — определенный уровень и профиль специальной подготовки ра­ботника, его образование, требуемый стаж работы.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих ис­пользуется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабо­чих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обла­дать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных зна­ний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионально­го и социального развития трудового коллектива, его взаимоот­ношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммер­ческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агент­ством по управлению федеральным имуществом РФ и Россий­ским фондом федерального имущества. В текст Положения ре­комендуется включать следующие разделы: общие положения; по­нятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная сис­тема найма персонала; повышение квалификации персонала; пра­во персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и проф­союз; ответственность администрации и персонала; заключитель­ные положения; приложение: например, Правила делового по­ведения персонала (Кодекс деловой этики).

Положение о подразделении— документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения органи­зации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, фун­кции, права, ответственность.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании— документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименова­ниях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая со­ставляется на основе Положения о подразделении, квалифи­кационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания ра­боты (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работ­ника, занимающего определенную должность, начиная с замес­тителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состо­ит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эф­фективной деятельности организации.

Основные задачиправового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работни­ками; защита прав и законных интересов работников, вытекаю­щих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом вклю­чает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разра­ботку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возла­гается на ее руководителя и других должностных лиц (в преде­лах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хо­зяйственных, трудовых и других функций), а также на руководи­теля системы управления персоналом и ее работников по вопро­сам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб за­ключается в том, что их повседневная деятельность связана не­посредственно с людьми. Организовать работу по приему работ­ников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, про­извести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, уволь­нению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников тру­довых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм центра­лизованного или локального характера. В трудовом законодатель- стве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования— Трудовой кодекс РФ, постановления Правитель­ства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального раз­вития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут ре­шаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каж­дой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулиро­ваниянеуклонно расширяется. К таким актам относятся: при­казы руководителя организации по кадровым вопросам (по при­ему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, дол­жностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отделав этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) пра­вовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законода­тельства и визирование их; (в) организация систематизирован­ного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информи­рование подразделений и служб о действующем законодатель­стве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законо­дательства и порядка его применения.

В систему нормативных актово труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглаше­ния, коллективные договоры и другие правовые акты, применя­емые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера— это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управ­ления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявле­ния дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими тру­довые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», За­кон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

 

Лекция 5. Технологии планирования работы с персоналом

Часть 1. Выявление потребности в персонале. Планирование работы с персоналом.

1. Вводная часть. Понятие планирования персонала. Что оно определяет, на какие вопросы отвечает.

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому — кадровое планирование – процесс систематического анализа потребности в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны.

С помощью кадрового планирования определяется:

■ сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

■ какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

■ каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

■ как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

■ как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

■ как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

■ каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

2. Принципы кадрового планирования

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над пла­ном уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в осталь­ных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция — по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмот­рению которых мы переходим.

3. Методы планирования

1) Бюджетный-балансовый

2) Нормативный

3) Математико-статистический

4) Графический

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный.Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов.В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов.

Другим распространенным методом планирования является балансовый (от франц. «весы»).Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя эконо­мия), позволяющих покрыть дефицит. Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу — расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю зара­ботную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — матери­ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению — аналитиче­скими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

 

Источник ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1. Текущее потребление 2. Реализация на сторону 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на нача­ло периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потреб­ления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечи­вает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что по­зволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, соз­дать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, от­ражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую по­требность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; ис­точники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и ме­тоды необходимой профессиональной подготовки:

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

■ технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации;

■ плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места;

■ служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — рабочего времени, фонда заработ­ной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персо­нала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоем­кость единицы продукции.

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для ра­ботников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, от­ражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с опреде­ленной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произош­ло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы урав­нений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному кри­терию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например, обеспечить распределение работников, которое по­зволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, — графи­ческие. С их помощью, например, составляются такие документы планового харак­тера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч.

4. Процесс планирования:

1) Этапы

2) План работы с персоналом

3) Общая и дополнительная потребность в персонале (расчеты и задачи будут даны в практике)

Этапы кадрового планирования:

I этап. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит: определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале);

выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение каче­ственной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

II этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов Компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т. п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).

III этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути — это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей Компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом на­зывается официальный документ, в котором отражаются:

■ прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала);

■ промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

■ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

■ программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

■ дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

■ обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым за­тратам;

■ позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

■ способствуют сокращению общих издержек и т. п.

 

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

■ занятые должности;

■ вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

■ с уходом на пенсию;

■ призывом в армию;

■ среднестатистической текучестью;

■ среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей.

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей по­требностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие ор­ганизации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необхо­димость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку пере­численные процессы осуществляются неравномерно.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

 

 

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным кате­гориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффи­циента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.

Потребность в специалистах = Средняя численность работающих х Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

 

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприя­тия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При не­возможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвести­ционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров — отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности — оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящие­ся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно мо­жет быть количественным, качественным, организационно-правовым).

 

Лекция 5. Технологии планирования работы с персоналом

Часть 2. Маркетинг персонала. Лизинг персонала

1. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах.

Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая:

• анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности:

- внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

- внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

• разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор путей покрытия потребности в персонале.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

· разработка качественных требований к персоналу;

· определение количественной и качественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале;

· деловая оценка персонала;

· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Виды маркетинга персонала

Внутренний вид маркетинга персонала концентрируется уже на работающих сотрудниках. В политику персонала каждая компания должна включать список для… Еще один важный момент этого вида маркетинга персонала заключается в… Функции маркетинга:

История возникновения лизинга персонала в России

Отечественные же компании после волны массовых увольнений осени 1998 года оказались перед иной проблемой. Содержать постоянный персонал в штате… Постепенно рынок труда стал возвращаться в прежнее состояние. С конца 1990-х… Что такое лизинг персонала?Строго юридически этот термин некорректен и может быть использован лишь как слово…

Юридические аспекты взаимоотношений

Все услуги подобного рода основаны на сервисе по содержанию персонала, включающем в себя вступление в трудовые отношения с работником, начисление и… Основным юридическим затруднением при использовании лизинга персонала является… Определенная степень риска при лизинге персонала существует из-за того, что, по сути, лизинг — это направление…

Причины использования временного персонала

Возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей существенна для компании, которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование… Первая — временная потребность компании в высококвалифицированных… Вторая — появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо…

Преимущества использования лизинга персонала

Недостатки использования лизинга персонала

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора… В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются… Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний,…

Преимущества аутстаффинга

К основным плюсам относятся снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.

В конце 2010 года в Госдуму РФ был внесен на рассмотрение законопроект, который должен был запретить предоставление персонала. Этот законопроект поднял волну дискуссий и споров, но в итоге так и не был принят.

 

Лекция 6. Технологии обеспечения требуемых характеристик персонала.

Часть 1. Набор персонала. Организация привлечения персонала.

Принятие решения о привлечении персонала.

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на оп­ределенные должности и рабочие места. Они образуются в результате… Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим… На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, зна­чительно превышающих -10, не соответствующих -10%.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, сроч­ность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника,… Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью… Профессиональная пригодность — это совокупность психологических и психо­физиологических качеств, необходимых для…

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники полу­чают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специ­альную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных ва­кансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный дос­туп к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме). Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до чет­верти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

■ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

■ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

■ географическую широту контактов;

■ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

■ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

■ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополни­тельные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются мест­ными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, же­лающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересую­щихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предло­жении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внеш­них (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подхо­дящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, об­легчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать со­ответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, ве­личины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвы­чайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсиру­ет использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым про­фессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Рекламу по радио и ТВ трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто вяло ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, и к полученной информации нельзя вернуться.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Вы­деляется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и спе­циальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно кон­центрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых тре­буют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, кото­рые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качест­во, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.

Объявление в печати должно быть:

■ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

■ содержать реалистичную информацию о фирме и должности (нельзя допускать переоценки), но не быть перегруженным сведениями;

■ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

■ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

■ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

■ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

■ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

■ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

■ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

■ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

■ адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко рег­ламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приво­дить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положе­нии.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взгля­дах, расовой принадлежности. В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, ра­диотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говори­лось.

В-третьих, паблисити — бесплатная или платная (но не по рекламным расцен­кам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится ру­ководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного спо­соба подачи. Хорошее объявление должно дать 15—20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 че­ловек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать по­вторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ве­дется, есть опасность набрать не самых лучших людей. В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть — случайно,… Ошибками при рекламе вакансий являются:

Виды перемещений

2. Вертикальные/горизонтальные Ротация персонала (от лат. «круговое движение») – метод… Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенно изменение должностных обязанностей…

Организация высвобождения персонала

Высвобождаемые работники делятся на 2 части: 1.Не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину. Действия:… 2.Не вписывающиеся в организации по причине того, что функции, выполняющиеся ими прежде, стали ненужными. Могут быть…

Документы по учету кадров

Приказ (распоряжение) подписывается руководителем организации или уполно­моченным на это лицом и объявляется работнику под расписку. На его… Унифицированная форма № Т-2 «Личная карточка работника» заполняется… При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответ­ствующие данные, заверяемые подписью…

Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда

Составляются в одном экземпляре уполномоченным на это лицом, подписыва­ются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы,… Затраты рабочего времени учитываются в табеле или методом сплошной… Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), расчетная ведомость (форма № Т-51), платежная ведомость (форма № Т-53)…

Другие документы по управлению персоналом

В протоколе отражается ход обсуждения вопросов на собраниях, совещаниях, заседаниях. Протокол ведется обычно в процессе самого мероприятия или, если… 1. Вводная часть. Содержит фамилии председателя, секретаря и всех… 2. Основная часть протокола строится в соответствии с вопросами повестки дня по разделам, каждый из которых начинается…

Определение величины оценки

■ сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары (недостатки метода — многоступенчатость и субъективность); ■ сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него; ■ фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний.

Графический профиль качеств группы лиц

 

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

1. Блок. Особенности темперамента. 2. Блок. Особенности мышления. 3. Блок. Психологические черты личности.

Сущность аттестации. Значение

Аттестационная оценка служит основой множества управленческих действий (значение аттестации): Ø Внутренние перемещения Ø Увольнение / применений санкций

Сущность и порядок формирования кадрового резерва

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосре­доточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кан­дидатов на должности… Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой ос­нове, по научно и… По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим…

Планирование и организация работы с резервом кадров

Различия структуры и состава резерва, а также исходной под­готовленности работников обусловливают принцип индивиду­ального подхода при выборе форм и… Работа со специалистами, включенными в состав резерва, про­водится по плану, в… В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отры­ва от…

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце табли­цы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на пересечении столбца (ФИО… (1 балл — данное качество практически отсутствует, 7 баллов — параметр… ПАРАМЕТР

Контроль за работой с кадровым резервом

В декабре каждого года во всех органах исполнительной вла­сти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих… Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворитель­ными показателями… На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Цели

■ Способствовать осознаванию стрессогенных факторов, связанных с организацией и содержанием работы.

■ Проанализировать ситуации и определить степень своего влияния на ситуацию.

Организация.На каждого участника — распечатки «Фак­торы стресса».

Длительность.20—30 минут.

Ход работы

■ неуверенность в завтрашнем дне — страх потерять работу вследствие недостаточной квалификации, возраста, конкуренции и т. д.; ■ невозможность влиять на свою работу — ощущение, что ты отвечаешь за… ■ характер выполняемой работы — сложность решаемых задач, монотонность, однообразие, отсутствие творчества или,…

Вопросы к шерингу

■ Как я могу влиять на стрессовые ситуации, связанные с работой?

■ Какое мое поведение, взгляды на жизнь, чувства провоцируют попадание в стрессовые ситуации?

3. Юмор-смех как метод борьбы со стрессом

Чувство юмора определяется как способность человека придавать воспринимаемому явлению комическую окраску, способность воспринимать чужой юмор и адекватно на него реагировать. Чувство юмора связано с умением человека обнаруживать противоречия, несоответствия в окружающей действительности. Например, замечать, а иногда и утрировать противоположность положительных и отрицательных черт в каком-либо человеке, кажущуюся значительность кого-либо и не соответствующее ей поведение и т.п.

За юмором стоит дружелюбное отношение (сочетание смешного и доброго). За вызывающими смех недостатками стоит что-то положительное, привлекательное.

Судить о наличии или отсутствии чувства юмора можно по пониманию шуток, анекдотов, карикатур и т.п., где есть комизм ситуации; способен ли человек смеяться не только над другими, но и над собой. Отсутствие или недостаточная выраженность чувства юмора говорит как о сниженном эмоциональном уровне, так и о недостаточном интеллектуальном развитии личности.

Смех, как и улыбка, является внешним выражением чувства юмора.

Функции смеха:

1. Смех разряжает напряженность. Когда человек отсмеялся, то его мышцы менее напряжены и сердцебиение нормализовано. Смех хорошее лекарство для уменьшения действия стресса. Фрай называл его «стационарным бегом трусцой».

2. Смех, как и чувство юмора - это переоценка ценностей, способствующая благоприятному переживанию неприятностей.

3. 20 секунд интенсивного смеха удваивают частоту сердцебиения (что соответствует трем минутам энергичной гребли). Усиливается кровоснабжение всех органов, в мозг поступает больше кислорода. Активизируется дыхание, легкие вентилируются в полном объеме.

4. Смех повышает уровень антител и белых кровяных клеток в иммунной системе, повышая сопротивляемость инфекциям.

5. Помогает бороться с болью. Вырабатываются — опиаты — обезболивающие вещества.

Американский журналист Норман Казинс (считается основателем смехотерапии), страдавший от сильнейших болей в позвоночнике, чтобы отвлечься, начал смотреть комедии и читать юмористические книги и журналы. И вскоре обнаружил, что после 10 минут смеха он мог спокойно, без болей, проспать два часа. Впоследствии, окрыленный успехом, он ор­ганизовал кафедру изучения проблем смеха и лечения им. Сегодня в США более 600 смехотерапевтов. Гелотология (смехотерапия) постепенно получает признание в разных странах. По методам, разработанным в этом направлении знаменитым американским доктором-клоуном по имени Пэтч Адаме, уже 30 лет лечат людей всему миру. В некоторых американских клиниках оборудованы «комнаты смеха», в Германии создано объединение клоунов-докторов, которые, в частности, посещают детей, больных раком. Смех укрепляет иммунную систему, мобилизует организм на борьбу со страшной болезнью.

6. Смех играет главную роль в снижении негативных последствий стресса.

7. Повышает творческие способности и умение решать различные проблемы.

8. Смех, даже хохот, улучшает внешний вид. Ведь мышцы лица по сравнению с другими мышечными группами используются крайне редко, особенно у взрослых. Если у детей выражение лица меняется по двадцать раз в день, то у людей, которым за тридцать, только три. А у людей угрюмых, страдающих депрессией, лицо практически неподвижно. Между тем, когда человек хотя бы улыбается, тонизируются лицевые мускулы, а прилив крови питает кожу, делая ее теплой и свежей.

4. Мозговой штурм «Впустите смех в свою жизнь» (в преддверии 1 апреля)

Набрасывание идей: как можно без ущерба для учебного процесса и личной жизни сделать жизнь веселее и радостнее (что делать, куда идти, чем заниматься). Выбрать лучшие идеи и их прорекламировать другим.

Напр., просмотр комедийных телепередач, розыгрыши, забавные подарки, шуточная доска объявлений в школе, дружить с веселыми людьми, глупые должности, тематические дни, искать неудачи в неудачах, начинать занятие с шутки и т.д.

Упражнение «Коктейль удовольствия»

Описание.Удовольствие — это состояние, бесспорно, же­лаемое, но для многих труднодостижимое. Причина слож­ностей может скрываться в непонимании своих собственных источников удовольствия или в стремлении получить его не тем способом. Очень часто люди руководствуются традици­онными правилами: отдохнуть, поспать, поесть, сходить на вечеринку, пригласить гостей. Но в итоге вместо ожидаемо­го удовольствия получают скуку и усталость.

Цели

■ Исследовать собственные источники удовольствия, их приоритетность и количество.

■ Способствовать осознанному использованию возможных способов получения удовольствия.

Организация.Упражнение выполняется сидя в кругу. На каждого участника понадобятся бумажные силуэты бокалов и набор карандашей. Можно в процессе упражнения вклю­чить негромкую, спокойную музыку.

Длительность.30—35 минут.

Ход работы

1. Каждому участнику предлагается составить список того,

2. Список обсуждается в парах, даются комментарии и пояснения.

3. Вторая часть упражнения состоит в том, что надо составить «коктейль удовольствия»: на бумажных силуэтах символически изобразить источники удовольствия. При этом не стоит давать слишком жесткую инструкцию нарисовать все, что описано, пусть люди действуют спонтанно.

4. Все бокалы пускаются по кругу. Участники просто рассматривают то, из чего состоит «коктейль удовольствия» других людей.

Вопросы к шерингу

■ Какие чувства и переживания вызвало упражнение?

■ Оцените свой «коктейль». Какие ингредиенты туда вошли и почему?

■ Что является для вас важным, какие источники удовольствия доставляют вам большую радость?

■ Что бы вы хотели добавить и что исключить за ненадобностью?

 

Лекция 8. Технологии управления поведением персонала.

Часть 2. Управление конфликтами

1. Межличностные трудовые конфликты

Не вдаваясь в теорию уже признанного научного направле­ния — конфликтологии, которому посвящены многочисленные работы, рассмотрим подробнее наиболее распространенную и опасную форму трудового конфликта — межличностный кон­фликт.

Межличностный конфликт является существенной и повсе­местной составляющей организационной жизни. На деле в условиях растущей специализации, глобализации и расшире­ния сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управ­лять конфликтными ситуациями становится одной из важней­ших предпосылок успеха. Организации, в которых отсутству­ют заметные разногласия в отношении основных аспектов орга­низационной деятельности, нередко оказываются недостаточно конкурентоспособными. Их члены либо настолько однородны, что не способны адекватно реагировать на изменения внешних условий, либо настолько уверены в себе, что не нуждаются в изменении status quo. Конфликты — живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных организаций. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование. Тем не менее все мы знаем и о том, что конфликты нередко приводят к пагубным последствиям. Так, некоторые люди про­сто не выносят конфликтных ситуаций. Межличностный кон­фликт совершенно деморализует их и отнимает у них все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культур­ные традиции или индивидуальные особенности). Помимо про­чего некоторые типы конфликтов обычно приводят к дисфункциональным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

Отношение к конфликту

Это противоречие между интеллектуальным осознанием достоинств конфликта и эмоциональным его неприятием на­глядно продемонстрировано в классическом… По-видимому, противоречивое отношение к конфликту во многом определяется… Судя по результатам ряда исследований, для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, менедже­ры должны…

Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу,переговоры же, имеющие целью «увеличение объема… Четыре из пяти стратегий управления конфликтными си­туациями по своей природе… 4. Общая схема совместного разрешения проблем

Составляющие и параметры кадрового аудита

· кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу; · строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность… · качественные и количественные характеристики персонала.