Отношение к конфликту

Памятуя о сказанном выше, заметим, что знаменитый аме­риканский психолог Абрахам Маслоу отмечал высокую сте­пень двойственности отношения к ценности конфликта. С од­ной стороны, менеджеры понимают, что конфликты и конку­ренция обладают немалой ценностью. Все согласны с тем, что они являются необходимым элементом системы свободного предпринимательства. Тем не менее деятельность менеджеров демонстрирует, что лично они предпочитают избегать конф­ликтов, если это возможно.

Это противоречие между интеллектуальным осознанием достоинств конфликта и эмоциональным его неприятием на­глядно продемонстрировано в классическом исследовании про­цесса принятия решений. Для решения некой сложной про­блемы было сформировано несколько групп менеджеров. Им было сказано, что группа специалистов будет оценивать как качество, так и количество найденных ими решений. Группы имели одинаковую численность и состав, однако в каждую вторую из них был введен так называемый конфедерат. Еще до начала эксперимента исследователь поручил конфедератам сыграть роль «адвокатов дьявола». Это лицо должно было ос­паривать все решения группы и подвергать сомнению как их состоятельность, так и обоснованность. В конце экспери­мента было проведено сравнение результатов работы групп. Группы, в состав которых был введен «адвокат дьявола», за­метно лучше справились с предложенным им заданием. Они представили большее количество альтернатив и смогли найти самые лучшие решения. После непродолжительного перерыва группы были собраны вновь, с тем чтобы провести аналогич­ный опыт. Прежде чем они приступили к обсуждению следу­ющей проблемы, им было разрешено вывести из своего соста­ва одного участника. Естественно, из состава групп были выведены именно конфедераты. Участники групп продемон­стрировали достаточно распространенную реакцию на конф­ликт, пусть при этом они заведомо лишались одного из кон­курентных преимуществ: «Я знаю о том, что присутствие это­го типа позитивно влияет на деятельность организации, но уж очень он не нравится лично мне».

По-видимому, противоречивое отношение к конфликту во многом определяется неспособностью осознать его причины и найти адекватные средства для эффективного управления им, а также отсутствием соответствующих навыков и уверенности в том, что вам удастся совладать с эмоциональным напряже­нием, порождаемым конфликтом. Нет ничего удивительного в том, что неопытный и нетренированный человек старается избежать конфликтных ситуаций. Конфликт в известном смыс­ле является лучшим тестом для проверки способностей менед­жера. Задача эффективного менеджера сводится к поддержа­нию конфликта на оптимальном уровне и к направлению его в продуктивное русло.

Судя по результатам ряда исследований, для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, менедже­ры должны приобрести три основных навыка. Во-первых, они должны научиться выявлению или диагностике типа и при­чины конфликта. Так, они должны понимать, к каким конф­ликтам могут приводить культурные особенности индивидов и другие формы демографических различий. Во-вторых, пос­ле установления источников конфликта, учета контекста и уяснения позиций конфликтующих сторон менеджер должен избрать приемлемую стратегию управления конфликтной си­туацией. В-третьих, опытный менеджер должен разрешить кон­фликтную ситуацию так, чтобы проблема была решена, а отно­шения сторон, участвовавших в конфликте, от этого не постра­дали. Теперь мы рассмотрим все эти моменты более подробно.

2. Диагностика типа межличностного конфликта

Поскольку межличностные конфликты могут относиться к различным типам, мы должны прежде всего заняться их диаг­ностикой. В клинической ситуации (как в медицине, так и в менеджменте) эффективность вмешательства определяется точностью диагноза. На рис 1 представлена схема определе­ния типа конфликта, основанная на двух его характеристи­ках: сути и источнике. Поняв суть конфликта, мы приходим к уяснению его смысла (который питает его), а исследовав как можно глубже его происхождение, или источник конфликта, мы лучше понимаем, с чего он начался (искра зажигания).

Рис. 1. Группировка типов межличностных конфликтов

 

Суть конфликта

Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять: свя­зан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирую­щих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между дву­мя сторонами (рис. 1).

Хотя по определению участниками всех межличностных конфликтов являются люди, личностно-ориентированным кон­фликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которо­го, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмуще­ния. Обвинение в злонамеренности, требование восстановле­ния справедливости и чувство негодования — характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные спо­ры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет суще­ствовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.

Проблемно-ориентированные конфликты больше напоми­нают переговоры, которые могут рассматриваться как процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы. При проблемно-ориентированных конфликтах менед­жеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проек­та. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресур­сы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики ста­раются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менед­жер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.

Источники конфликта

Учеными было показано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками ра­ботников, как их лень, некомпетентность или нежелание тру­диться. Сами же работники объясняли низкие результаты сво­его труда проблемами внешней среды, такими как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам все-таки следует помнить о том, что «плохо» вес­ти себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.

В противоположность теории конфликта, основанной на недостатках личности, мы считаем, что главными причинами конфликтов являются не дефекты личности, а четыре факто­ра, представленные в табл. 1. Это — индивидуальные разли­чия, недостаток информации, несовместимость ролей и давле­ние среды.

Таблица 1. Источники конфликта

Фактор	Сфера проявления
Индивидуальные различия	Восприятие и ожидания
Недостаток информации	Дезинформация и ложная интерпретация информации
Несовместимость ролей	Цели и обязательства
Давление окружающей среды	Недостаток ресурсов и неопределенность

Спорящие стороны на этом этапе все еще имеют возмож­ность выбрать путь, по которому пойдет развитие конфликта, как при рассмотрении предметов (относительно которых у сто­рон в силу различия их ценностей и потребностей не суще­ствует согласия), так и при рассмотрении персоналий (то есть их уровня компетенции, намерений, пригодности, взаимопо­нимания и так далее). Конфликты, порождаемые индивидуаль­ными различиями, очень легко могут перерасти в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности); менеджеру следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликту­ющие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприят­ных (доставляющих беспокойство) людей.

Сложность структуры, присущая многим организациям, нередко приводит к конфликтам сотрудников, работающих над взаимосвязанными задачами, но исполняющих различные роли. Примером таких конфликтов могут быть классический конфликт между линейными и функциональными, производ­ственными и торговыми подразделениями, а также между от­делом маркетинга и отделом исследований и разработок. Каж­дое подразделение играет в организации вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты (на­пример, удовлетворение потребителя, качество продукции, экономическая эффективность, выполнение государственных распоряжений). Подобные конфликты характерны и для фирм, в которых большое количество производственных линий со­четается с недостаточными объемами ресурсов.

Конфликт, порожденный ролевой несовместимостью,мо­жет сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуаль­ными различиями или недостатком информации. Персональ­ная составляющая обычно остается латентной до той поры, пока ее не «запустит» некий организационный катализатор, например взаимозависимость при работе над заданием. Чле­ны коллектива зачастую считают отведенные им роли несов­местимыми в силу того, что они используют в своей работе разные информационные базы, связаны с различными груп­пами, используют разные системы отчетности и получают рас­поряжения от разных руководителей.

Еще один серьезный источник конфликтов — стресс, дав­ление, исходящееот внешней среды.Конфликты, порождае­мые индивидуальными различиями и несовместимостью ро­лей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуа­ций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собствен­ные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к рос­ту недоверия, этноцентризму и нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подхо­дят для возникновения межличностного конфликта.

Когда один крупный восточный банк известил своих сотруд­ников о масштабном сокращении кадров, всей системе скла­дывавшихся в течение длительного времени отношений меж­ду его сотрудниками пришел конец. Даже дружба не помогала преодолеть стресс, возникший от недостатка рабочих мест. Рассеялись и давние пары для игры в гольф, и группы люби­телей автомобилей, поскольку напряжение в связи с продол­жением пребывания в организации было слишком велико.

Еще одно обстоятельство, способствующее развитию конф­ликтов, — это неопределенность.В тех случаях, когда индиви­ды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту. Та­кого рода фрустрационные конфликты зачастую порождают­ся повторяющимися резкими изменениями. Если производ­ственные задания, философия управления, процедуры отчет­ности и субординация будут то и дело меняться, сотрудники организации в конце концов устанут бороться с постоянным стрессом и начнут конфликтовать друг с другом по самым ничтожным поводам. Конфликты такого рода обычно доста­точно интенсивны, однако они быстро сходят на нет после того, как изменение становится привычным и уровень стресса сни­жается.

3. Управление межличностным конфликтом

Управление конфликтами — это тоже управление, поэтому общие методы управления — административно-правовые, эко­номические, социально-психологические — применяются и в этой сфере. Специфику управления межличностными конф­ликтами определяет высокий удельный вес в их содержании субъективно-психологических факторов.

Определите стиль вашего поведения в конфликтной ситуации Укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствую­щей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответству­ет «редко», 3 — «иногда», 5 — «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами ре­зультаты при помощи ключа.

1. Я упорно аргументирую свою позицию.

2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.

3. Я пытаюсь найти такой компромисс, который был бы приемлем для обеих сторон.

4. Я стараюсь не быть вовлеченным в конфликт.

5. Я стараюсь рассматривать проблемы всесторонне и сообща.

6. Я пытаюсь найти изъяны в позиции другой стороны.

7. Я стремлюсь к достижению гармонии.

8. Я пытаюсь выторговать хотя бы часть того, что предлагаю.

9. Я избегаю открытого обсуждения спорных вопросов.

10.Я открыто делюсь информацией с другими, разрешая противоречия.

11.Я люблю побеждать в споре.

12.Я соглашаюсь с предложениями других.

13.Я пытаюсь найти нечто среднее в разрешаемом противоречии.

14.Я стараюсь держать свои истинные чувства при себе, чтобы избежать тяжелых переживаний.

15.Я поддерживаю открытый обмен интересами и проблемами.

16.Я не люблю признавать своих ошибок.

17.Я помогаю другой стороне в разногласии «не потерять лицо».

18.Я подчеркиваю преимущества тактики взаимных уступок.

19.Я предлагаю другим взять на себя инициативу в разрешении противоречия.

20.Я выражаю свою позицию, словно она является всего лишь одним из возможных вариантов.

Ключ

Принуждение	Приспособление	Компромисс	Избегание	Сотрудничество
Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл
Всего		Всего		Всего		Всего		Всего

Основная стратегия управления конфликтом: (высший результат)

Вторая по значимости стратегия (второй результат)

Реакции людей на межличностную конфронтацию распада­ются на пять категорий: применение силы (принуждение), ак­комодация (приспособление, подчинение), компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 2).

Рис. 2. Типы поведения в конфликте (по К. Томасу)

 

В табл. 2 дан сравнительный анализ пяти названных под­ходов. Здесь представлены их основания, цели, формулируе­мые с определенной точки зрения, и их субъективное обосно­вание. Кроме того, здесь же приведены наиболее вероятные последствия использования этих подходов

Таблица 2 Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
I. Силовой (принуждение)	Настоять на своем	«Я знаю, что делать. Никаких вопросов по поводу моих прав и авторитета»	Лучше пере- жить несколько неприятных минут, чем отказаться от своей точки зрения	Вы смогли от- стоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили своих оппонентов
II. Избега- ние	Избежать конфликта	«У меня нет позиции по этому вопро- су»; «Дайте мне подумать»; «Это не моя проблема»	Любая кон- фронтация негативна, поскольку она порождает напряжение	Межличност- ные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосроч- ной фрустра- ции, которая может прояв- ляться по-раз- ному
III. Ком- промисс	Как можно быстрее прийти к соглаше- нию	«Давайте бы- стрее найдем такое решение, которое позво- лило бы нам спокойно вер- нуться к ра- боте»	Продолжающи- еся конфликты отвлекают лю- дей от работы и порождают в них негатив- ные чувства	Конфликтую- щие стороны находят до- пустимые, но далеко не са- мые эффектив- ные решения
IV. Акко- модация (приспо- собление)	Не расстра- ивать дру- гую сторо- ну	«Чем я могу помочь вам в этой ситуа- ции?»; «Моя позиция не настолько зна- чима, чтобы я жертвовал ради нее свои- ми добрыми отношениями с вами»	Нашим основ- ным приорите- том должно стать поддер- жание гармо- ничных отно- шений	Другая сторо- на скорее всего получит преимущества за ваш счет
V. Сотруд- ничество	Решить проблему совместны- ми усили- ями	«Моя позиция такова. Как относитесь к этой проблеме вы?»; «Мне хо- телось бы прийти к на- илучшему из возможных решений»; «О чем свиде- тельствуют факты?»	Позиции обеих сторон одина- ково важны (пусть и не одинаково ценны). По- следствиям и честности про- цесса принятия решения дол- жно уделяться одинаковое внимание	Проблема скорее всего будет разреше- на. Найденное совместными усилиями ре- шение будет устраивать обе стороны, пото- му что все бы- ло справед- ливо