Оптимизация качества

2.2.1 Затраты на качество Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием, зависит от его способности удовлетворить запросы потребителей. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца.

Бытует опасение, что удовлетворение ожиданий потребителя качества продукции приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что, в свою очередь, снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

· улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и — по их результатам — сортировку на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;

· улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Инструмент управления

Исследования, проведенные как в Европе, так и в США, показали, что в большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, что в действительности не снижает величину прибыли.

Представляется логичным поэтому, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — несложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления. На рис.2.9 представлены основные затраты на качество.

 

 

 

Рис. 2.9 Основные затраты на качество

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т. е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней.

Необходимо сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что «качество» товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т. е. на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с «затратами на качество»:

· Что такое затраты на качество и как они возникают?

· Неизбежны ли затраты на качество?

· Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?

· Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?

· Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

Рассмотрим, какие затраты представлены на рис.2.9 и как они возникают.Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение дефектов, т. е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия, или предупредительные затраты);

- затраты на контроль, т. е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

- внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. после того, как продукт был продан (внешние потери).

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ — «Да!». В действительности невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как некоторых можно избежать.

В известной системе «Тойота» (TPM, TPS) принято делить все потери на два типа: недостатки 1-го и 2-го рода. Недостатки первого рода не добавляют ценности продукции, но необходимы по технологическому графику (разные виды контроля и испытаний). Недостатки второго рода не добавляют ценности, но не входят в технологический график и должны быть устранены или минимизированы (дефекты, плохая логистика, низкая квалификация персонала и т.д.)

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

Типичное разделение затрат на качество по позициям может быть определено, как:

¨ Затраты на потери (внешние и внутренние) 70% от общих затрат на качество

¨ Затраты на контроль 25% от общих затрат на качество

¨ Затраты на предупредительные мероприятия 5% от общих затрат на качество.

Вопросы, связанные со сбором, анализом, оценкой затрат и выработкой мероприятий по непрерывному совершенствованию, представляют самостоятельный интерес и будут рассматриваться в специальных дисциплинах на старших курсах.