| Факторы, увеличивающие силу действия мотивов безопасности | Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности |
| Жесткий пооперационный контроль результатов трудовой деятельности | Использование системы контроля трудовой деятельности персонала по конечным результатам |
| Необратимость и автоматизм выносимых санкций | Зависимость системы санкций от воли менеджера |
| Максимально сжатые сроки вынесения наказаний | Санкции выносятся только по конкретным датам (например, один раз в месяц по итогам работы в отчетном периоде) |
| Персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала выполнения трудовых операций | Персонал узнает о порядке вынесения санкций только по завершению выполнения трудовых операций |
| Санкции распространяются на всех лиц, включая и руководителя | Отдельные категории работников никогда не подвергаются санкциям |
Рассмотрим общие принципы вынесения наказаний. В менеджменте они получили название «законы горячей печи»из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.
Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам («а мы не знали, а то не нарушали бы!»),либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций.
Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в сознании человека не формируется причинно-следственная связь «сделал ⇒ получил», и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные. Иными словами, персонал не учится на своих ошибках.
Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться, не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой преследуя цель самому выносить санкции, а не подвергаться наказанию.
Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушение этого положения приводит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации. Особенно часто это негативное явление проявляется в канун праздников, юбилеев и т.п. событий, когда резко падает уровень исполнительской дисциплины.
Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуума. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает, как минимум в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила и нормы его профессиональной деятельности. Все это закономерно вытекает из действия мотивов энергосбережения, когда низкое качество работы энергетически более выгодно для индивидуума, а вероятность получения санкций значительно ниже 100%, что дает основание надеяться на благоприятный исход некорректной трудовой деятельности.
Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную «торговлю» с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудовлетворением сторон» и, в дальнейшем, перерастать в неконструктивные конфликты.
Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей величине должны быть строго пропорциональны величине потерь организации от ошибок, совершенных работником. Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада и другими формальными характеристиками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.
Под контролем в системе управления персоналом следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при ее отсутствии невозможно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.
При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - A, а норма - S, тогда A-S = D, где D - разность между идеальным и фактическим уровнем выполнения работы. Если D≤|N|, то имеет место невыполнение плана действий[68]. Установление менеджером конкретного значения величины D и есть контроль организационного поведения работника. В зависимости от величины D менеджер выносит соответственные санкции.
Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь «обратную связь», т.е. возможность корректирующего воздействия наобъект управления по результатам расчета D. В общем виде система контроля приведена ниже (рис.5.3).
В системах управления персоналом обычно используют три категории контроля в зависимости от степени его широты:
¨ пооперационный или следящий контроль,когда работа разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них;
¨ контроль Да/Нет, при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что однако не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;
¨ контроль по конечным результатам, т.е. менеджер, проверяет только итоги выполнения работы в целом.
Пооперационный контроль является самым дорогостоящей и неоперативной системой контроля трудового поведения персонала организации. Его следует применять только при низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотивации труда или при особой важности выполняемых операций, имеющих необратимых характер.
Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотивирован к выполнению трудовых действий, а сами операции – носят обратимый характер.
Контроль Да/Нет применяется в ситуациях промежуточных по отношению к вышеизложенным.
По стадии реализации контроль организационного поведения персонала организации делится на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль заключается в доведении до персонала значений параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.
Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (А - S = D) по каждому из трех видов ресурсов.
Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управленческих решений по принципу - работа выполняется заново (D > |N|) или работа признается завершенной (D≤ |N|).
Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов.
Установление стандартов (S), в которых всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять их описательно.
Установление масштаба допустимых вариаций нормы |N| . Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение.[69] Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.
Измерение результатов (А) - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Нельзя производить измерения очень часто, т.к. это слишком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.
Передача информации о контроле, основанная на создании эффективных коммуникационных сетей внутри организации. Эти сети должны доводить полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие управленческие решения.
Оценка информации о результатах и выбор из трех вариантов видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:
¨ ничего не предпринимать, если (D≤|N|), или при D>|N| вызванными случайными причинами, которые в будущем, скорее всего не повторятся;
¨ устранить отклонения при D>|N| по причинам, связанным с плохой работой персонала;
¨ пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D>|N| носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации.
В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения зачастую рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя.
Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала специфической формы трудового поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:
¨ работники делают не то, что реально нужно для выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще всего может обнаружить при проверке их трудовой деятельности;
¨ очень полезным становится искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле;
¨ поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.
При акцентированном использовании мотивов безопасности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развиваются установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.
Другой проблемой акцентированного использования мотивов безопасности в системе управления персоналом является то обстоятельство, что путем наказания можно указать работнику, «что он не должен делать». Вместе с тем, при подобном подходе персонал может не всегда понимать другую сторону медали – «что он должен делать». Следовательно, растет вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны и снижается их мотивация к дальнейшему профессиональному сотрудничеству с менеджером, который акцентировано, использует в своей деятельности мотивы безопасности.
Постоянное чувство страха, которое испытывает персонал при акцентированном использовании мотивов безопасности, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Все это провоцирует работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлениям вандализма по отношению к имуществу организации и другим негативным поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естественную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного повышения уровня санкций, который всегда имеет свой естественный предел в любой социальной системе.
Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, - как правило, являются достаточно дорогостоящими, консервативными. Они не обеспечивают адекватную отчетность о характере выполнения трудовых операций и не всегда легитимны в правовом отношении, ибо провоцируют использование незаконных способов реализации мотивов приобретения работниками организации.
Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом неизбежно приводит к следующим неактивным явлениям:
¨ частому нарушению трудовой дисциплины, ибо работник не боится вынесения ему санкций;
¨ высокой конфликтности в трудовой деятельности из-за того, что в условиях слабого контроля на первый план в мотивации труда индивидуума чаще выступают не интересы организации, а его личные потребности;
¨ непредсказуемости в трудовом поведении работников, которые начинают проявлять излишнюю самостоятельность и независимость в планировании своих трудовых действий;
¨ росту количества произведенного продукта труда в ущерб его качеству, т.к. при поверхностном контроле менеджеру этот конечный результат трудовой деятельности всегда оценить легче, чем качественную сторону управляемого им процесса и др.
Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала.
Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в следующих ограниченных случаях:
¨ при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;
¨ в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации, т.е должен быть получен при любых условиях;
¨ при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;
¨ в условиях большого дефицита временных ресурсов, т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности вне зависимости от мнения по этому поводу со стороны персонала;
¨ в целях устранения конфликтных ситуаций, связанных с несовпадением целей деятельности отдельных участников трудового процесса;
¨ когда цели функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально не совпадают и др.
Управление персоналом на основе использования мотивов подчинения.. Данное явление имеет в своей основе биосоциальный характер и вытекает из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий. На первый взгляд, мотивы подчинения противоречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.
Однако в плане удовлетворения перспективных потребностей индивидуума его деятельность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и как следствие эмоционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не текущих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения.
Менеджер по персоналу должен знать основные факторы, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на персонал организации мотивов подчинения (Табл.10.8).