Матрица возможностей по товарам/рынкам.

 

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно – когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно – когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапеосуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям).

Обязательные требования к разработке стратегий:

1.Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т.п.).

2.Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.

 

Лекция № 5

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

План лекции:

1. Общие положения.

2. Факторы проектирования организации.

3. Элементы структуры организации.

4. Координация элементов структуры.

 

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

 

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Организационная структура – взаимодействие подразделений организации, связанных общей целью и реализующих общую стратегию посредством распределенных между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений.

Основные проблемы, возникающие при проектировании организации:

· установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулированием;

· распределение ответственности между руководителями подразделений;

· выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

· организация информационных потоков.

 

2. ФАКТОРЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Факторы, определяющие структуру организации:

· Внешняя среда.

· Технология работы в организации.

· Стратегический выбор руководства.

 

Структура внешней среды организации представлена на рис.2.1.

 

 

.

 

 

.

Рис. 2.1. Внешняя среда организации

 

Все состаляющие (факторы) внешней среды можно характеризовать двумя параметрами - сложностью и изменчивостью.

Сложность – количество и схожесть составляющих внешней среды, воздействующих на организацию.

Изменчивость – частота изменения факторов внешней среды, воздействующих на организацию.

Сочетания этих параметров определяют структуру организации (см. рис. 2.2).

 

 

Низкая

 

 

Ситуация умерен. выс. неопределенности. Факторов мало. Факторы похожи. Быстро меняются. Пример: производство ТНП

Ситуация высокой неопределенности. Факторов много. Факторы разные. Быстро меняются. Пример: производство ЭВМ.

Изменчивость

 

 

Высокая

 

Низкая Сложность Высокая

 

Рис.2.2. Ситуации воздействия внешней среды на организацию

 

 

В ситуации низкой неопределенности:

· нет необходимости корректировать стратегию предприятия;

· взаимодействие с внешней средой упрощено.

В ситуации умеренной неопределенности:

· большое количество факторов воздействия внешней среды на организацию приводит к необходимости создания особых подразделений, взаимодействующих с внешней средой.

В ситуации умерено высокой неопределенности:

· увеличение скорости и частоты изменения факторов внешней среды приводит к необходимости постоянной корректировки стратегии организации.

В ситуации высокой неопределенности:

· большое число факторов внешней среды, воздействующих на организацию, а также высокая частота изменения этих факторов усложняет структуру организации и требует создания подразделений, взаимодействующих с внешней средой и прогнозирующих ее изменения, а также подразделений, корректирующих стратегию организации.

Технологические процессы в организации в основном определяются следующими типами связей работ:

· складывающаяся связь (центры обслуживания, компьютерн. фирмы);

· последовательная связь (конвеер);

· взаимосвязанная связь (НИОКР).

· групповая связь (комплексные бригады).

Зависимость структуры организации от типа связи работ представлена на рис. 2.3.