Стратегия целенаправленного сокращения.

Используется,

- когда необходима передышка или перегруппировка сил после длительного периода роста;

- когда необходима структурная перестройка фирмы.

 

Каждая стратегия не всегда безболезненно проходит для фирмы. Различают:

· Стратегия ликвидации - фирма ликвидирует данный бизнес, но не сама ликвидируется.

· Стратегия сбора урожая (снятие сливок) – фирма отказывается от стратегических целей, сокращает затраты на производство данного продукта.

· Стратегия сокращения расходов.

· Любая комбинированная стратегия по различным продуктам.

 

III. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

Существует несколько этапов:

1. Определение и уяснение стратегии.

2. Анализ портфеля продукции.

3. Собственно выбор стратегии.

4. Оценка выбранной стратегии.

 

(1) Томпсон и Стрикланд останавливаются на пяти внешних и пяти внутренних факторах, чтобы определить и уяснить текущую стратегию.

 

Внешние факторы:

1) Диверсификация.

2) Собственность.

3) Направленность и структура деятельности фирмы.

4) Сегодняшние возможности фирмы ( потенциал).

5) Внешнее возмущение (отношение к внешним угрозам).

Внутренние факторы:

1) Цели фирмы.

2) Критерий распределения ресурсов.

3) Структура капитальных вложений по производству продукции.

4) Финансовый риск и отношение к нему руководства.

5) Состояние НИОКР, концентрация в области инноваций.

6) Состояние и стратегии отдельных функциональных сфер.

 

(2) Анализ портфеля продукции рассматривается как взаимосвязанные между собой отдельные части бизнеса. С помощью каждого анализа балансируются такие факторы как:

· риск,

· поступление денег,

· обновление продукции,

· её отмирание.

(3) Собственно выбор стратегии – осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов (внешних и внутренних) с учетом анализа портфеля продукции и сущности реализуемых стратегий и их характера.

 

Ключевые факторы:

1. Сильные стороны фирмы и сильные стороны отрасли. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреплению своего положения. При этом изыскиваются новые возможности для развёртывания фирмы в новых отраслях.

 

В зависимости от состояния отрасли фирма может выбирать:

· стратегию диверсификации роста, если отрасль идёт к упадку;

· стратегию концентрирования роста, если отрасль бурно развивается;

· стратегию интегрированного роста, если отрасль развивается стабильно.

Может использовать комбинацию всех этих стратегий.

 

Слабые фирмы выбирают стратегию, которая приведёт к увеличению их силы, но если такой возможности нет, то она должна покинуть эту отрасль. Если в быстро растущей отрасли не получается использовать, то фирма должна использовать стратегию сокращения.

2. Цели фирмы: если они не предполагают интенсивный рост фирмы, то такая стратегия не выбирается даже, несмотря на то, что в данный момент фирма потенциально сильна на данном рынке и в данной отрасли.

 

3. Интересы высшего руководства. Нередко высшее руководство не желает пересматривать ранее принятые решения, даже когда открываются новые перспективы. Это может быть по различным причинам:

· “здоровый консерватизм”;

· корыстные интересы.

 

4. Финансовые ресурсы и ресурсы вообще. Разработка нового проекта и переход в новые отрасли требует определённых затрат энергии.

 

5. Квалификация: как собственно работников, так и управленческого персонала. Это может быть как сдерживающим фактором, так и наоборот.

 

6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают определенную инерционность развития фирмы. Задача: избежать негативного влияния старых обязательств и заложить выполнение старых обязательств в новые стратегии.

 

7. Степень зависимости от внешней среды:

· непосредственно деловое окружение;

· макроокружение:

- правовое регулирование,

- социальная ответственность,

- экология, политические факторы.

 

8. Временной фактор. Все внешние и внутренние воздействия, угрозы имеют свои временные рамки.

(4) Оценка выбранной стратегии.

Осуществляется путем анализа правильности и достаточности учета при выборе всех основных факторов. Основной критерий: возможность достижения фирмой поставленных целей, вытекающих из миссии.

 

Оценка стратегии идет по двум составляющим:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Необходимо учитывать:

· динамику рынка;

· динамику жизненного цикла продукта;

· приведет ли это к усилению нашей конкурентоспособности.

 

2. Соответствие потенциалу и возможностям самой фирмы.

Как выбранная стратегия сочетается с:

· уже выбранными стратегиями,

· уровнем подготовки и качеством персонала, т.е. по всем составляющим внутренней среды.

 

!!! Необходимо оценивать приемлемость риска при выбранной стратегии:

· реалистичность предпосылок;

· потенциальные негативные последствия;

· оправдывает ли себя возможный положительный результат и как он соотносится с возможным провалом.

 

IV. ВЫПОЛНЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

 

Трудности, которые могут возникнуть при реализации стратегии:

1. Неверно был проведен анализ и сделаны выводы.

2. Произошли непредвиденные изменения.

3. Неверно были оценены ресурсы или были потери ресурсов.

4. Проблемы с использованием трудового потенциала.

Правила, которые позволяют избегать трудностей в реализации стратегии (Александер: Правила успешной реализации выбранной стратегии):

1. Цели, стратегии и планы должны быть четко оформлены на каждом уровне и доведены до каждого работника.

2. Своевременное обеспечение всеми ресурсами (в том числе и информационными).

3. Четкое формализованное или количественное определение всех заданий вплоть до элементарных процедур и приемов.

Реализация стратегии предполагает ряд определенных этапов (с точки зрения высшего руководства):

1. Углубленное изучение состояния и характеристик среды, целей и разработанных стратегий.

 

2. Принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов:

· распределение этих ресурсов между подразделениями;

· ресурсоемкость по статьям выпуска продукции.

 

3. Принимать решения по состоянию организационной структуры, способной выполнять данную стратегию.

 

4. Рассмотреть, что необходимо изменить в организации в связи с изменением структуры.

Важно концентрировать внимание не только на том, что делаются изменения, но и на том, какие силы и в какой форме будут противостоять этому изменению, какими методами, какой выбрать стиль руководства. Следовательно, руководство должно:

· составить сценарий возможного сопротивления,

· разработать действия с целью его ослабления,

· начать работу по внедрению этих изменений,

· закрепить проведенные изменения.