Школа человеческих отношений и поведенческих наук

В годы Первой мировой войны интенсивность использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности. Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются.

Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Представители школы «человеческих отношений» отмечали важность неформальной организации, а также социальных и психологических потребностей людей.

Возникновение школы связано с именем Г. Мюнстенберга, сформулировавшего в своей работе «Психология и промышленная эффективность» основные принципы, в соответствии с которыми следует отбирать людей на руководящие должности. Мюнстенберг пытался применить психологический анализ к практическим задачам производства.

Поворотным пунктом в развитии школы человеческих отношений стали Хоторнские эксперименты (1924-1932), проводившиеся в Western Electric Company в Америке, под руководством Э. Мэйо.

Эксперимент состоял из четырех основных этапов: эксперименты с освещением; испытания на сборке реле; программа по интервьюированию; наблюдения за бригадой электриков в банке.

В ходе первого этапа было проведено интересное исследование, предназначенное установить воздействие интенсивности освещения на производительность труда. Работники были разделены на две группы - экспериментальную и контрольную. Результаты проведенных испытаний не позволили сделать однозначных выводов - производительность в экспериментальной группе варьировалась независимо от уровня освещенности, однако явно возросла, когда условия значительно ухудшились. Производительность увеличилась и в контрольной группе, хотя там уровень освещенности оставался неизменным. Очевидно, что на уровень производительности оказывали влияние иные факторы помимо изменения физических условий работы. Это повлекло за собой серию других экспериментов по исследованию факторов роста производительности труда.

На сборке реле скучная и монотонная работа состояла в соединении друг с другом нескольких небольших деталей в единый узел. С обычного места работы в отдельное помещение были переведены шесть жен шин-сборщиц. Исследователи отобрали двух работниц, друживших между собой, еще трех сборщиц и оператора. Эксперимент проводился в 13 этапов, в ходе которых условия работы (время работы, время отдыха и время перерывов) изменялись. Общая же обстановка оставалась прежней, как на обычной сборочной линии. В ходе эксперимента наблюдатель поддерживал дружескую атмосферу, консультировался с работницами, выслушивал их пожелания и посвящал в суть эксперимента. Результатом всех, кроме одного, изменении оказалось устойчивое повышение уровня производительности труда. Исследователи сделали заключение, что повышенное внимание, уделяемое работницам, и заинтересованность в них со стороны менеджеров явились главными причинами более высокой производительности.

Следующей важной стадией экспериментов стало интервьюирование. Для того чтобы больше узнать, как работники относятся к своим руководителям и условиям труда в целом было проведено более 20 000 опросом. Первоначально интервьюеры решали свою задачу с помощью заготовленного перечня вопросов, нацеленных главным образом на то, чтобы выяснить отношение участников интервью к своей работе. Однако такой метод давал лишь очень ограниченную информацию. Работники расценивали некоторые из вопросов как не имеющие отношения к делу. Они выражали также желание поговорить и о других проблемах, а не только о руководстве и конкретных условиях труда. В результате стиль интервьюирования был изменен Он стал менее директивным и более открытым. Четко установленный перечень вопросов больше не использовался, и работники были вольны разговаривать о различных аспектах своего труда. Программа интервьюирования имела важное значение, придав мощный им­пульс развитию современного менеджмента трудовых ресурсов и практике прове­дения консультации и собеседований. Она также выявила необходимость для ме­неджеров прислушиваться к мнению рабочих, учитывать иx чувства и вникать в их проблемы.

Другой эксперимент заключался в наблюдении за группой из 14 мужчин, прокла­дывающих электропроводку в банке. Было замечено, что работники образовали неформальную организацию с подгруппами, или «кликами», а также неформаль­ными лидерами, занявшими свое положение с общего согласия членов бригады. В группе выработался свой вариант социальных отношений и норм «надлежаще­го» поведения: наи­более опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но и, наоборот, замедляли темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работал медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность. Конечно, не все было гладко, над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты, иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы. Несмотря на введение системы материального стимулирования, позволявшей получать больше денег за больший объем выполненной работы, про­изводительность труда находилась на значительно более низком уровне, чем поз­воляли способности работников. Давление группы на личность каждого работника оказалось сильнее денежных стимулов, предлагаемых руководством. Группа считала, что, если она увеличит объем производства, руководство повысит ей стандартный уровень выработки.

Главный теоретический вывод Мэйо заключался в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

· человек - социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

· жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;

· производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

Мэри Фоллет создала промышленную психологию, в основе которой лежал принцип группы: личное «Я» раскрывается только в группе. Ей принадлежит идея о необходимости взаимопонимания и хорошей психологической обстановки в коллективе. Она была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и ра­ционализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их. Фоллет утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в зна­ниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосно­вала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуа­ционного лидерства.

Школа человеческих отношений делала упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а от этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнении к ней стали формироваться поведенческие концепции, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возмож­ностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации. Одной из самых популярных поведенческих концепций является концепция потребностей А. Маслоу, в которой он разделяет человеческие потребности на физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, признании, самоутверждении и потребности в самовыражении.

Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворения потребности, находящейся на первой, нижней ступени. Когда эта потребность удовлетворяется, действие ее прекращается, и начинается действие следующей неудовлетворенной потребности. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью.

В 60-е годы в США развивается теория «человеческих ресурсов». Наиболее видные ее представители Д. МакГрегор – основоположник теорий «X» и «Y», а также У. Оучи, автор теории «Z». Сегодня эти теории составляют одно из важнейших направлений развития теории управления вообще: от «теории X» к «теории Y», а затем к «теории Z».

Эти теории позволяют прояснить взгляды на человеческую природу в менеджменте (таблица 1).

«Теория Y» прививает рабочим мысль об их значимости, в «теории Z» рабочие реально приобретают эту значимость. Оучи утверждает, что работа сама по себе не является неприятной, она становится таковой, если ограничивает человека в использовании его способностей при ее осуществлении. «Теория Z» обязывает работодателя строить отношения доверия со своими рабочими, уделять внимание самоуправлению и самоконтролю и требует широкой информации рабочих о положении дел в компании. Многие гуманистические положения «теории Z» легли в основу философии ведущих, преуспевающих компаний сегодня.

Таблица 1 – Теории X, Y, Z

Д. Мак-Грегор «Человеческая сторона предприятия»	У.Оучи «Методы организации производства»
«Теория X»	«Теория Y»	«Теория Z»
Рабочий ленив по своей природе, он старается любым путем избавиться от работы.	Рабочие от природы в основной своей массе трудолюбивы, ответственны, жаждут одобрения и поддержки.	Рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их необходимо только поддерживать и поощрять.
Большинство рабочих необходимо побуждать и принуждать трудиться.	Внешний контроль или угроза наказания не являются единственным средством достижения организационных целей.	Жизнь каждого работника – категория целостная и не основывается на раздвоении личности.
Рабочий предпочитает быть контролируемым и избегать ответственности.	Человек может осуществлять самоконтроль и самоуправление и научиться не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.	Творческие условия работы не только увеличивают производительность труда, но и поднимают престиж рабочих в их собственных глазах.
Рабочий трудится только ради того, чтобы получать денежное вознаграждение за работу.	Большинство людей способны показать высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем.	Чувство раскованности на рабочем месте способствует появлению у каждого лучших человеческих качеств.
Эта теория направлена на экономические моменты покупки рабочей силы и вытекающие отсюда. Возможности задать человеку вид деятельности ее способ и уровень производства. Эта теория основана на иерархии с ненаправленным потоком инструкций, идущих сверху вниз.	Большую значимость для менеджмента имеют, так называемые, эгоистические потребности человека: самоуважение, чувство достоинства, компетентность, потребность в высоком социальном статусе и пр. Лишь при условии удовлетворения эгоистических интересов возникает возможность достижения собственных социальных целей.	Не только и не столько техника может обеспечить более высокую производительность труда, сколько человек. Вот почему управлению необходимо переключить внимание на человеческие отношения.
Порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудование условия труда и заработной платы.	Вместо отождествления человека с машиной люди должны приниматься как человеческие существа, а управление должно оперировать всеми качествами человека.	У менеджмента должно быть две заповеди: доверие и учет особенностей характера людей.